EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理及实施
EPC工程总承包项目管理及实施EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指由一家公司负责工程设计、采购材料和设备、施工、试运行以及交付使用等整个工程项目的全过程。
本文将探讨EPC工程总承包项目的管理和实施。
一、项目管理1.项目准备阶段：在项目启动前，需要进行一系列准备工作，包括项目可行性分析、合同商谈、项目计划制定等。
这一阶段的目标是明确项目的目标、范围、时间和成本等要素。
2.风险管理：EPC项目涉及众多风险，如技术风险、市场风险、供应链风险等。
项目管理团队需要通过风险评估和控制来降低项目风险。
在风险管理中，需要制定相应的风险控制措施，并制定应急预案。
3.供应链管理：EPC项目中的供应链管理至关重要。
供应链管理包括供应商选择、物料采购、合同管理等环节。
项目管理团队需要保证供应链的高效运作，确保所需物料和设备的及时供应，同时控制成本和质量。
4.合同管理：在EPC项目中，合同是项目管理的核心。
项目管理团队需要与客户签订合同，并明确项目的目标、范围、交付标准、支付方式等。
同时，也需要与供应商和承包商签订相应的合同，明确各方的责任和义务。
5.进度管理：EPC项目的进度管理是确保项目按计划完成的关键。
项目管理团队需要制定详细的项目计划，并进行有效的进度跟踪和控制。
同时，也需要及时调整项目计划，应对可能出现的延期或变更。
二、项目实施1.工程设计：EPC项目的设计是整个项目的基础。
工程设计需要满足项目的技术要求和客户的需求。
设计部门需要与项目管理团队密切合作，确保设计方案可行并符合项目目标。
2.采购管理：采购管理是EPC项目实施过程中的重要环节。
项目管理团队需要与供应商进行合作，采购所需材料和设备。
采购管理包括询价、比价、合同签订、供货跟踪等环节。
同时，也需要进行供应商的评估和管理。
3.施工管理：施工是EPC项目的核心环节之一、施工管理包括现场施工组织、施工进度控制、质量控制、安全管理等。
EPC总承包模式的项目管理要点
EPC总承包模式的项目管理要点EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式是指一种综合性的项目管理方式，涵盖工程设计、采购商品和设备以及项目施工的各个环节。
以下是EPC总承包模式的项目管理要点。
1.项目规划和组织：在项目启动前，需要进行详细的项目规划和组织工作。
这包括确定项目的目标和范围、制定项目计划、确定资源需求、确定项目的执行和监控结构等。
在规划阶段，需要明确项目的目标、时间表、成本预算和质量标准，制定实施计划，并确定项目管理团队的职责和自治。
2.风险管理：EPC项目通常涉及众多的风险，包括技术风险、供应商风险、施工风险等。
项目管理团队需要识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对措施。
在项目执行过程中，需要不断监测和调整风险管理计划，以确保项目按计划顺利进行。
3.供应链管理：EPC总承包模式中，供应链管理是非常重要的一环。
项目管理团队需要与供应商和承包商密切合作，确保供应链的稳定和高效。
这包括与供应商建立长期合作关系、明确供应商的责任和义务、确保供应商按时交付商品和设备等。
4.质量管理：EPC项目的质量要求通常很高，因此在项目管理中需要制定明确的质量管理计划。
这包括建立质量控制措施、制定质量标准和指导文件，监督和检查工程质量，并及时采取纠正措施，以确保项目达到客户的质量要求。
5.成本管理：EPC项目的成本管理是项目管理的重要组成部分。
项目管理团队需要制定详细的成本估算和控制措施，确保项目按照预算进行。
这包括监测项目的成本开销、及时采取成本调整措施，以确保项目的经济效益。
6.时间管理：时间管理是项目管理的核心。
在EPC项目中，项目管理团队需要建立详细的项目时间表，并按照时间表进行严格的执行和监控。
这包括制定里程碑计划、跟踪项目进展、及时调整项目计划等。
7.协调管理：EPC项目通常涉及多个团队和各种利益相关者，因此协调管理是非常重要的。
项目管理团队需要在项目的各个阶段进行有效的沟通和协调，以确保项目各方的利益得到平衡和满足。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
某EPC工程总承包项目管理完整方案
某EPC工程总承包项目管理完整方案EPC工程总承包项目管理是一种综合性的工程管理模式，包括工程建设的全过程、全方位的管理，涉及技术、质量、安全、进度、成本等多个方面。
下面是一个EPC工程总承包项目管理的完整方案，详细描述了该项目管理的各个环节。
一、项目启动1.确定项目目标和范围：明确项目的建设目标和规划，确定工程的范围和要求。
2.编制项目管理计划：制定项目的执行计划，包括时间、质量、成本、资源等方面的管理要求。
3.组建项目管理团队：成立项目管理机构，确定项目经理和相关技术负责人，明确各个角色的职责和权责。
二、项目前期准备1.进行可行性研究和项目立项：评估项目的可行性，进行技术和经济的分析，确保项目的可行性和可持续性。
2.编制项目投资概算和融资计划：根据项目的需求和规模，编制项目的投资概算，并制定相应的融资计划。
3.进行前期工作：包括勘察设计、环境评估、土地征用等前期准备工作，为后续施工和运营提供基础数据和条件。
三、项目实施1.项目资源管理：根据项目的目标和计划，合理配置项目的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。
2.项目质量管理：制定质量控制计划，设立质量检验部门，进行质量控制，确保工程的质量符合相关标准和要求。
3.项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪、监控工程进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
4.项目成本管理：制定项目成本控制计划，包括预算编制、费用核算、成本控制等，确保项目的成本在合理范围内。
5.项目风险管理：对项目可能面临的风险进行预测、评估和控制，制定相应的风险应对措施，确保项目的安全和稳定。
四、项目收尾1.项目验收：对项目的工程质量进行综合评估和验收，确保工程达到规定的标准和质量要求。
2.项目竣工和交接：完成项目的结算和竣工手续，进行交接工作，确保项目的顺利交付和投入使用。
3.项目管理总结：对项目管理的过程和结果进行总结和反思，总结经验教训，为今后的项目管理提供参考。
以上是一个EPC工程总承包项目管理的完整方案，通过合理的组织、计划、执行和监控，可以确保工程质量达标、进度合理、成本可控、风险可控，为项目的顺利实施和成功交付提供保障。
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。
合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
EPC工程总承包项目管理方案
EPC工程总承包项目管理方案
一、工程方案
1.项目简介
工程总承包是指将投资建设、设计、施工、安装、调试、试运行、验收以及质保期等等工作，组合起来，为总体配置设计的工程管理模式。
这种管理模式，以投资建设为根本，实现整体经济效益和社会效益，通过对施工、设计、采购、质量监控、安全监督和施工管理的整体统一把控，以实现投资有效性，时间有效性和质量有效性。
2.项目规划
(1)根据项目投资规划及用户需求，完成项目方案编制，确定具体工作方案；
(2)明确定预算，实施合同签订，确定材料采购方案、进度要求，确定设备技术参数；
(3)组织编制工程施工方案、安全施工方案，建立项目管理机构；
(4)建立质量管理体系，制定质量保证方案；
(5)根据工程实施过程，确定现场施工质量检查及安全检查等技术措施；
(6)确定总承包项目经济效益分析及预算分析；
(8)根据总承包方案，确定安装、调试、试运行、验收等各种工作措施；
(9)确定有关各项及安全管理规定、现场管理制度和施工组织；
(10)动态调整工程实施方案。
epc工程总承包进度管理方案
epc工程总承包进度管理方案一、EPC工程总承包项目进度管理概述1、EPC工程总承包项目进度管理的意义EPC工程总承包项目涉及多个环节，进度管理是保证项目按时完工的重要手段之一。
通过细致、周密的进度管理，可以使项目各方始终清晰地了解项目的时间节点和完成进度，有利于有效协调各方资源，及时发现和解决工期延误或者工期风险，确保项目的进度安全可控，最终确保工程项目按时完工并交付使用。
2、EPC工程总承包项目进度管理的内容EPC工程总承包项目的进度管理内容主要包括：进度计划编制与更新、进度监控、进度评估与预警、进度控制。
3、EPC工程总承包项目进度管理的原则EPC工程总承包项目进度管理的原则主要包括：合理性原则、科学性原则、可操作性原则、安全性原则。
二、EPC工程总承包项目进度管理方案1、进度计划编制与更新（1）正在梳理和完善数据库和基于Web的项目管理信息系统（MIS）。
建立基于WEB的项目管理系统（MIS），对项目进行总体控制，在项目生命周期管理，数据库方面进行整合、开发、维护。
（2）进度计划编制编制项目总体计划，按照项目各个阶段的里程碑时间自后向前分解，保证项目具体阶段每个任务的时间节点合理制定及后期细化。
（3）进度计划更新根据项目实际进展及项目重大变更情况，及时动态调整、修订总体进度计划。
2、进度监控（1）项目进度跟踪利用MIS系统的报表管理功能，监控项目各阶段进度，并建立周报、月报进行进度分析和通报。
（2）项目日常管理建立日常管理机制，进行项目的动态监控，发现并及时解决存在的进度风险。
3、进度评估与预警（1）进度状态评估通过项目数据直观的呈现，评估项目整体进度是否合理。
（2）进度风险评估针对存在的进度风险及时做出预警，对可能的延期进行分析和预测。
4、进度控制（1）采取灵活的措施，根据实际情况合理调整项目进度，确保项目不偏离原定时间节点。
（2）建立项目交底、确认程序，保证持续进度。
（3）定期进行进度总结及经验积累。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度EPC工程总承包项目管理制度是指为了规范和指导EPC工程总承包项目的管理活动而制定的一系列规定、流程和要求的集合。
该制度的目的是确保工程项目按时、按质、按量和按成本完成，并实现经济效益最大化。
一、项目管理组织架构EPC工程总承包项目应设立专门的项目管理组织架构。
该架构应包括项目经理、设计管理人员、采购管理人员、施工管理人员、质量管理人员、安全管理人员等，各个岗位应明确职责和权限。
二、项目进度管理项目进度管理是确保工程项目按时完成的关键。
管理制度应规定项目进度的制定与控制的流程，包括但不限于项目进度计划的制定、施工进度的监测与调整、进度管控措施的制定和落实等。
三、项目质量管理项目质量管理是保证工程项目按质量完成的关键。
管理制度应规定项目质量的保证和控制的流程，包括但不限于质量控制计划的制定、关键节点的质量把关、质量验收及验收标准的制定等。
四、项目成本管理项目成本管理是实现工程项目经济效益最大化的关键。
管理制度应规定项目成本的估算、预算编制、成本控制和成本核算的流程，包括但不限于合同金额的分析与测算、成本控制目标的设定与调整、成本核算报表的编制等。
五、项目采购管理项目采购管理是确保工程项目材料、设备和服务的供应和采购顺利进行的关键。
管理制度应规定项目采购的流程、标准和考核要求，包括但不限于招标文件的编制和发布、供应商的评选和审批、采购合同的签订和履行等。
六、项目施工管理项目施工管理是确保工程项目施工过程中的秩序、安全和质量的关键。
管理制度应规定项目施工的流程和要求，包括但不限于施工组织设计、施工现场管理、施工安全管理、施工质量监督等。
七、项目安全管理项目安全管理是保证工程项目施工中人员和财产安全的关键。
管理制度应规定项目安全的要求和措施，包括但不限于安全计划的制定和执行、安全培训与教育、安全监督与检查等。
八、项目变更管理项目变更管理是确保工程项目变更过程中合理和有效的关键。
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E P C工程总承包项目管理work Information Technology Company.2020YEAR工程总承包（EPC）项目管理目录1 总则 (4)2 项目管理的内容 (6)3 项目管理的组织 (10)3.1 一般规定 (10)3.2 任命项目经理、组建项目部 (11)3.3 项目经理的责、权、利 (12)3.4 项目部职能 (14)3.5 项目管理目标责任书 (14)4 项目管理策划 (15)4.1 一般规定 (15)4.2 项目策划内容 (15)5 设计管理 (17)5.1 一般规定 (18)5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18)6 采购管理 (19)6.1 一般规定 (19)7 施工管理 (20)7.1 一般规定 (21)7.2 施工计划 (21)7.3 施工分包管理 (21)7.4 施工进度控制 (22)7.5 施工费用控制 (22)7.6 施工质量控制 (23)7.7 施工安全管理 (24)7.8 现场管理 (24)7.9 技术管理 (25)7.10 施工变更管理 (26)8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26)9项目资源管理 (27)9.1 一般规定 (27)9.2 人力资源管理 (28)9.3 设备材料管理 (28)10 进度管理 (28)11 质量管理 (29)12 成本管理 (30)13 安全、职业健康与环境保护管理 (31)14项目风险管理 (32)14.1一般规定 (32)14.2项目风险识别 (32)14.3项目风险评估与风险响应 (33)14.4项目实施中的风险控制 (33)15项目合同管理 (33)15.1 一般规定 (33)15.2 合同的履行 (34)15.3 合同的变更 (34)15.4争议、索赔 (35)15.5 合同风险 (35)15.6项目合同文件 (35)15.7合同终止与后评价 (35)16项目沟通与信息管理 (36)16.1 一般规定 (36)16.2 沟通与信息管理 (36)16.3 文件管理 (36)16.4 信息安全及保密 (37)1 总则1.1 为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制定本方案手册。
1.2 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE （职业健康、安全管理和环境管理）体系。
1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。
项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键。
工程总承包（EPC）项目管理流程2 项目管理的内容2.1 工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象，以施工图预算、投标报价为依据，以履行合同为目标，“项目管理目标责任书”为纽带，以实现工程项目的社会效益和经济效益为目的，实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。
2.2 工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。
2.3 工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。
2．4工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。
但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。
合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。
(2)强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。
工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。
(3)缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
(4)着眼于最终产品(工程)质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。
而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。
设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(5)服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。
工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。
E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。
工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。
(6)重视HSE管理在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。
在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。
(7)加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了项目地顺利实施。
因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： >策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。
>统一文件的内容、深度和格式。
>制定文档管理程序。
>明确文档管理职责。
>落实专职项目文档管理人员。
(8)做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。
合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。
签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。
签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。
开展工程总承包的意义如下。
(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系>一是业主与EPC总承包商之间的关系。
业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。
>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。
业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。
(2)有利于优化资源配置经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。
在我国，则可以从三个方面予以体现。
>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。
>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。
>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
(3)有利于理顺管理体制，防范风险总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。
(4)有利于控制工程造价，提升招标层次在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。
并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。
(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。
同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。
(6)有利于推动工程项目管理的现代化EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。
3 项目管理的组织工程总承包（EPC）项目部组织机构图3.1 一般规定3.1.1 公司组织成立工程总承包项目管理机构――项目部，行使项目管理职责。
3.1.2 根据公司实际情况，项目经理由公司任命。
设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。
3.1.3 工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。
3.1.4 项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。
3.1.5 项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。
3.1.6 项目部在项目结束后由公司批准解体。
3.2 任命项目经理、组建项目部3.2.1 公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。
项目部由项目经理在授权后组建。
3.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
2 根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
3 确定项目部的职能和岗位设置。
4 确定项目部的组成人员、职责、权限。
5 项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
3.3 项目经理的责、权、利3.3.1 项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。
3.3.2 项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。
3.3.3 项目经理应履行下列职责：1 代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。
2 负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。