彼得-圣吉
综合探究：建设“学习型社会”
古训新义
古训“学海无涯”、“学无止境”在今天的意义：
1、新知识不断出现，需要人们不断学习；
2、知识创新在不断进行、永无止境；
3、知识不断扩展，需要人们不断提高学习和运 用知识的能力； 4、社会不断发展，面对不断涌现的、“无穷的” 新知识，人们应该改变传统的学习态度和学习方 式。
合作探究二 ·材料解析
《文化生活》 ·
第二单元 文化传承与创新
综合探究：建设“学习型社会”
合作探究一 ·概念释义
彼得•圣吉 ——“学习型社会”理论的创始人
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福 大学完成航空及太空工程学士学位后，师 从麻省理工学院、电脑内存发明人、系统 动力学的创始人——佛睿思特教授（Jay Forrester ）读研究生。之后，他从老师 的文章《一种新型的公司设计》中得到启 发，继续以系统动力学为基础来研究建立 一种更为理想的组织。他的理论强调人的 价值，注重系统思考,认为组织想要实现 其最大的发展潜力，就需要重视远景、目 的、自我反思和系统的思维方式。彼 得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创 立了“组织学习中心”，对一些国际知名 企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建 学习型组织的辅导、咨询和策划。
（3）利于提升中华民族文化自主创新能力，使得文化发展 能“面向世界、博采众长”； （4）利于提升我国文化软实力，从而增强我国综合国力， 提高我国国际地位。
合作探究四 ·总结提升
2、建设“学习型社会” 对于我国的整体意义
（1）反映了当代世界的新潮流。世界范围内正在发生“深 刻的变革”，提出了“创新”的历史性任务。而创新，就要 求充分开掘人力资源，就要求“创建学习型社会”。 （2）是我国全面建设小康社会的一个不可或缺的重要方面。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
彼得圣吉五项修炼
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识， 大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标 奋斗。
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《第五项修炼》中，彼得·圣吉精微地分析了奉 献、投入、遵从之间的区别： “投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”， “奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中 觉得必须为愿景的实现负完全责任”， 他认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上 级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的 真诚奉献。
心智模式的七项原理：
1.人人都有心智模式 2.心智模式决定我们如何看和看见甚么。 3.心智模式导引我们如何思考和行动。 4.心智模式导致我们把自己的推论看作事实。 5.心智模式总是不完整。 6.心智模式影响我们得到的结果，而结果又 会增强了心智模式。 7.心智模式的寿命常比其有效时间来得长。
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蝴蝶效应是气象动力学 家洛伦兹在建立地球天气计 算机模型时发现的。他多次 用12个方程组成的一个方程 组进行计算，得出了一个空 气流蝴蝶状的计算机模型 （见图）。1979年12月29 日在华盛顿的美国科学促进 会主办的一次演讲中他说： “可以预见，一只蝴蝶在巴 西扇动翅膀，可能会在美国 的德克萨斯州引来飓风。”
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿 景，它们形成向上的张力。如果一个企业当中每个员工、 每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。如果一个 企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同 愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。一个人或一个组 织事业成败都与能否系统思考有关。
成长的修炼——来自彼得·圣吉的启示
活与生命。 人之所以为人， 关键的一点在于人的主观能动性 。 ” 很 人只有在充分
运用 了自 己的主观能动性 的时候， 生命才能达到极致 。 而正面发挥这 种主观 能
动性 的结果 ， 往往就是对 自身的一再突破 和挖掘。
那 么如 何淋 漓尽致 地发 挥主观 能动性 ， 也就 是如何进 行 “ 自我超 越 ”
才是最重要的法宝。
—
成长修炼一
。 结构性冲突 ” 的启 示
人最大的敌人是 自己。 如何获取更大的成功和 突破以往的极限成为一项 重大课题。 彼得从建立学习型组 织的角度看到 了让员工突破 自 身而成为能够成 长的、 学会学习的人的重要性 ， 进而提 出了 “ 自我超越” 的修炼 。 一 自我超越 ’ 的意义在于以创造 ， 而不是反应的观 点， 来面 对自己的生
的释放提 供了空间 “ 只有平庸者才总是处在满意 的状态。 因此， ” 认识现实不
应 该仅 仅停 留在认识现实 ， 认识现实的 最好的方法 在于不断地 与愿 景进行比
家得 以不断突 破 自己的能力上 限， 创造真心 向往的结 果 ， 养全新 、 瞻而 培 前 开阔的思考方式 ， 全力实现共同的 抱负， 以及 不断一起 学习如何共同学习” 。 他认为 ， 习型组 织应包含以下 五个 要素 （ “ 学 即 五项修 炼 ） 建 立共 同愿景 ： （ ｕ ｌ ｉ ｇ Ｓ ａ ｅ ｉｉｎ 、 Ｂ ｉ ｎ ｈ ｒ ｄ Ｖ ｓ ） 团队学习 （ ｅ ｍ ｅ ｒ ｉ ｇ 、 ｄ ｏ Ｔ ａ Ｌ ａ ｎ ｎ ） 改变心 智模 式 （ ｒ ｖ ｎ ａ ｄ ｌ） 我超越 （ ｅｓ ｎ ｌ Ｍａｔｒ ） 系统 思考 Ｉ ｏ ｅ Ｍｅ ｔ ｌ Ｍｏ ｅ 、自 ｍｐ ｓ Ｐ ｒ ｏ ａ ｓｅ ｙ 、 （ｙ ｔｍ ｈ ｎ ｉｇ 。 Ｓ ｓｅ Ｔ ｉ ｋｎ ） “ 修炼 ” 的境界 并非 是靠强制力量或威逼 利诱来达成 ， 而是发 自内心的 身体力行。 得 ・ 彼 圣吉致 力于推动 形成一个持 续学习、 能够适应不断变化 的外 部 环境的组织， 他的思想不仅为企业推 动组织的发展， 更为个人推动 自 成长 我
彼得圣吉的学习型组织五项修炼
彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
自我超越——实现心灵深处的渴望。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。
组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。
组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。
自我超越是学习型组织的精神基础。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界。
所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。
这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。
对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。
三、建立共同愿景——打造生命共同体。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。
它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。
四、团队学习——激发群体智慧。
圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。
只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。
团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。
但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。
世界最具影响力的十大管理大师之彼得·圣吉
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
——彼得·圣吉彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。
他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
彼得·圣吉五 项修炼
五项修炼著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。
麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery）自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。
自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。
自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。
个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。
通过建立个人“愿景”（vi sion）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。
自我超越是五项修炼的基础。
（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。
它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。
不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。
心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。
另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。
而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。
改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。
（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。
共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。
第五项修炼简介
《第五项修炼》作者简介彼得•圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。
除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。
圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。
他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。
内容简介彼得•圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。
圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。
15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。
但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。
在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。
新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。
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彼得.圣吉
学习型组织理论认为，企业持续发展的源 泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体 竞争能 力。未来真正出色的企业是使全 体员工全心投入并善于学习，持续学习的 组织--学习型组织。通过酿造学习型组织 的工作氛围和企业文化，引领不断学习， 不断进 步，不断调整的新观念，从而使 组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项 修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统 思维方法。此书一出，反响强烈，使它连 续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛 商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼 得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
1978年，在斯隆管理学院获博Байду номын сангаас学位。 1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立"组织学习中心"。 1990年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》出版。
《第五项修炼》 1992年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会(World Business Academy) 最高荣誉开拓者奖(Pathfinder Award);《美国商业周刊》称圣吉为"当代最杰出的新管理大师之 一"。 1994年，出版《第五项修炼--实践篇》，《第五项修炼--寓言篇》。 1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
个 人 履 历
1999年，出版《变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战 略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of Change)出版。同年，圣吉 被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 2017年，彼得·圣吉和丹尼尔·戈尔曼共著《三重专注力:如何提升互联网一代最稀缺的能力》。
爱金秀2020/5/25
作品成就
《第五项修炼》
《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的 管理圣经"
作 者 : 彼 得 ·圣 吉 ( P e t e r M . S e n g e ) : 学 习 型 组 织 之 父，十大管理大师之一
首次出版:1990年
全书名:《第五项修炼:学习型组织的艺术和实务》
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些 国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等 都随即以 "五项修炼"作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说， 《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管 理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
作 品 成 就
作品成就
《第五项修炼》的意义与贡献
《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方 式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里 看、看自己、看自己的内心;从看局部，到看全局、 看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克 服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处 不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践 的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提 下，懂得如何提升自己的能 力;自我开发、自我超 越的能力;改善心智、提高认知的能力;团队学习和 团队建设的能力;系统思考、掌握未来的能力。
这本书被评为"世界上影响最深远的管理书籍"之一。而该书的作者彼 得·圣吉被《经营战略》杂志誉为"20世纪对商业战略影响最大的24个 伟人之一"，《金融时报》评述他是"顶尖管理大师"，《商业周刊》将 其列为"十大管理大师之一"。现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之 后最具影响力的管理大师，被称为"'学习型组织'理论之父"。
作品成就
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经 济的产物，完全符合中国创建学习型社会、学习型 城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发 展目标。
彼 得 ·圣 吉 在 研 究 中 发 现 ， 要 使 企 业 茁 壮 成 长 ， 必 须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组 织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力 在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这 本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从 事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解 和深入研读。《第五项修炼》的五项修炼概括地说: 自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学 习、系统思考。
彼得·圣吉
叁
作品成就
作品成就
彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之 舞》、《学习型学校》《三重专注力:如何提升互联网一代最稀缺的能力》等书的作者或合著者。
作品成就
1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书 榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。在短 短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了 美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场 创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推 崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。《第五项修练》是 理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继"全面质 量管理"(TQM)、"生产流程重组"、"团队战略"之后出现的又 一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。 主要内容有"自我超越"、"改善心智模式"、"建立共同愿景"、 "团队学习"、"系统思考"等五项管理技巧，试图通过这些具体 的修炼办法来提升人类组织整体运作的"群体智力"。《第五 项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考， 并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高"杠杆解"。 《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到 哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标， 在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》 顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合中国 创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和 学习型家庭的发展目标。
被誉为:"21世纪的管理圣经" 、20世纪屈指可数的几本管 理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企 业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者 奖 、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类 图书。
《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地 倡导学习型组织管理思想的巨作。《第五项修炼》是彼 得 ·圣 吉 博 士 是 在 总 结 以 往 理 论 的 基 础 上 ， 并 通 过 对 4 0 0 0 多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。 1990年《第五项修炼:学习型组织的艺术和实务》一书出 版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀 起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业 学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖 (Pathfinder Award)。由于其创新价值，并由于其已在 无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的 浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世 界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世 界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组 织蓝图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系 统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融 合，透彻领悟 了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、 通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
爱金秀
简介
个人履历
目
录
作品成就
壹
简介
彼得·圣吉 1947年-
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL) 创始人、主席，1947年出生于芝加哥。
彼得.圣吉1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯 隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动
贰
个人履历
• 彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后 ，进入麻省 理工学院读研究生，旋即被佛睿思特(Jay Forrester)教授的系统动力学整体动态搭配的管理新 观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明(Edwards Deming)，阿吉瑞 斯(Chris Argyris)，雪恩(Edgar Schein)与熊恩(Donald Schon)等大师级的前辈，以及一些有 崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模 拟 演 练游 戏融合 ， 发展 出一种 学 习型 组织的 蓝 图 。 彼得 ·圣 吉在 麻省理 工 大学 史隆管 理 学院 创 立 了"组织学习中心"，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、 咨询和策划。1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯 隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。