KPI指标设计经典
最全绩效考核KPI指标库
最全绩效考核KPI指标库绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和管理的方法。
它是根据事先设定的指标来衡量员工在完成工作任务时所表现出的素质和能力的方法。
KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是绩效考核中最关键的指标之一，是反映员工工作绩效的重要指标。
下面是一个涵盖各个方面的绩效考核KPI指标库，供参考：1.生产效率相关指标：-生产数量：完成的产品或服务数量，衡量员工的工作效率。
-生产质量：完成的产品或服务的质量水平，衡量员工的工作质量。
-制造成本：完成产品或服务的成本，衡量员工的成本控制能力。
2.销售绩效相关指标：-销售额：个人或团队实现的销售金额，衡量员工的销售能力。
-销售数量：个人或团队实现的销售数量，衡量员工的销售效率。
-客户满意度：客户对销售过程和产品或服务的满意度，衡量员工的销售服务质量。
3.质量管理相关指标：-不良品率：生产中的不良品数量与总产量的比率，衡量员工的质量控制能力。
-客户投诉率：客户投诉数量与总销售数量的比率，衡量员工的产品或服务质量。
4.服务水平相关指标：-服务响应时间：客户提出问题或需求后，员工提供解决方案或回应的时间，衡量员工的响应速度。
-服务满意度：客户对服务过程和结果的满意程度，衡量员工的服务质量。
5.管理能力相关指标：-任务完成率：按时完成任务的数量与总任务数量的比率，衡量员工的任务管理能力。
-团队绩效：团队整体的工作表现，包括完成的任务数量和质量，衡量员工的团队协作和领导能力。
-人员流失率：公司员工离职率，衡量员工的工作满意度和公司管理能力。
6.创新能力相关指标：-创新提案数量：员工提出的创新建议或解决方案数量，衡量员工的创新能力和积极性。
-创新成果：员工通过创新能力带来的实际成果，包括新产品、新流程或新业务的成功实施。
7.学习与发展相关指标：-培训参与率：员工参加培训活动的比率，衡量员工的学习积极性。
-学习成果：员工在培训活动中所获得的学习成果，衡量员工的学习能力和应用能力。
KPI指标参考仅供参考
K P I 指标参考KPIKPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。
市场开发（M＆D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D）申请立项通过率项目及时完成率（月度计划完成率）产品开发收益率技术设计（Technical＆Design）人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S）采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&QC）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR）员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度目标设定发表核准：审核：制表：目标成果发表核准：审核：制表：KPI 指标管理经营应用汇总表KPI 指标管理经营应用汇总表。
考核KPI指标设计大全KPI分解逻辑图
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
财务角度
我们以何种形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？
远景与战 略
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
内部营运角度
我们的经营效率 如何？
Ⅰ. 财 务
原
销售净利润率 提高企业盈利水平
净资产回报率 关键成功因素
和制度 有效的流程和制度得到实施的百分率
提高员工工作水平
员工出勤率 人均利润率 人均销售收入
提高渠道拓展水平
新渠道拓展数量
原
3/4
提高生产 控制水平
提高生产计划按时达成水平 提高产能利用水平 提高产品质量水平
生产计划按时达成率 产能利用率
产品合格品率
确实保证公司战略目标的达成
市场调研达成率 市场调研质量
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率
加强供货商管理，确 保采购任务的完成
建立完善的质量标准体系
采购定单按时完成率 采购质量检验合格率 供货商档案资料完备率 ISO09000质量体系认证结果
提高库存管理水平， 减少仓储损失
库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO达成率
减少运输环节成本， 减少物流损失
提高投资收益率 加速运营资本周转率 加速长期投资周转率
投资收益率 运营资本周转天数 长期投资周转率
加速应收帐款的周转率 加速库存的周转率 加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率 库存的周转率 固定资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率
流动比率
现金利息偿还能力
1/4
增加新产品的销 售收入
Ⅱ. 客
原
增加客户价值和盈利水平 关键成功因素
KPI指标参考
KPI指标参考1. 销售额 (Sales Revenue)：衡量组织或团队销售业绩的关键指标。
销售额可以按照月度、季度和年度进行衡量，以评估销售业绩的增长和变化。
2. 客户满意度 (Customer Satisfaction)：测量客户对产品或服务的满意度的指标。
可以通过调查问卷、客户反馈和社交媒体评论等方式来评估客户满意度。
3. 客户保留率 (Customer Retention Rate)：衡量保持现有客户的能力的指标。
通过计算在特定时间段内客户离开的比例来确定客户保留率。
4. 市场份额 (Market Share)：衡量组织或产品在特定市场中的份额。
通过将组织或产品的销售额除以整个市场的总销售额来计算市场份额。
5. 成本效益 (Cost Effectiveness)：衡量组织或团队运营的效率和成本控制能力的指标。
可以通过对成本和效益进行定量分析来评估成本效益。
6. 生产效率 (Production Efficiency)：衡量组织或团队生产过程中资源利用和时间管理的指标。
可以通过计算每单位生产所需的资源和时间来评估生产效率。
7. 员工绩效 (Employee Performance)：衡量员工工作表现和业绩的指标。
可以通过定期评估、目标达成情况和客户反馈等方式来评估员工绩效。
8. 员工流失率 (Employee Turnover Rate)：衡量组织或团队员工离职率的指标。
通过计算离职员工的比例来确定员工流失率。
9. 产品质量 (Product Quality)：衡量产品质量和顾客满意度的指标。
可以通过质量控制和客户反馈等方式来评估产品质量。
10. 供应链绩效 (Supply Chain Performance)：衡量供应链管理和运作绩效的指标。
可以通过监测交货准时性、库存控制和供应商绩效来评估供应链绩效。
11. 创新指数 (Innovation Index)：衡量组织或团队创新能力的指标。
关键绩效指标(- K- P- I)的设计课件.ppt
按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K PI 中 可 选 用 E VA（ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指标促使企业管理层关注股东价值。
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
➢ 什么是KPI？
KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
关于财务指标局限性的案例
➢ Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
➢ 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
关键绩效指标(KPI)设计的基本方法
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
KPI绩效考核指标
方面 环节的成本费用
比率
34
财务 方面
1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用
客户服务费用预算节省率
35
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
管理费用预算节省率
36
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
设备维修费用预算节省率
37
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
方面
研发方向达成率
105
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新品不良反应发生次数
106
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新产品开发周期
107
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新产品开发各阶段按期完 成率
108
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的效 率
新产品开发阶段按期完成 率
流动比率
58
财务 方面
1.3控制合理的财务结构
资产负债率
59
财务 方面
1.4加强清欠工作的开展 力度
清欠工作完成率
60
财务 方面
1.5降低资金闲置成本
61
客户 方面
2.1提高市场份额
62
客户 方面
2.1.1提高终端覆盖
资金闲置成本 市场份额 新开发OTC终端数
63
客户 方面
2.1.1提高终端覆盖
新开发新药终端数
方面
114
内部 营运 方面
3.3.1提高销售预测的准 确性
销售预测的准确率
内部 115 营运 3.3.2提高产能的实现率 标准产能实现率
KPI指标表
期内实际完成隐患整改数÷同期隐患数×100%
3、事故控制率
期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失额÷安全投入额×100%（安全投入按50万计）
原料主管
1、当班在岗率
期内在岗时长÷同期总当班时长×100%
2、装卸及时率
期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时长）×100%
3、取样送检率
（每月随机抽取10名员工进行测评；测评分为满意、基本满意、不满意）
5、员工就餐满意率
驾驶员
1、车况完好率
期内车况完好次数÷同期总出车次数×100%
2、出车及时率
期内出车次数÷同期总出车次数×100%
3、行车违章率
期内行车违章次数÷同期总出车次数×100%
保安员
1、当班在岗率
期内在岗时长÷同期总当班时长×100%
2、设备点检率
期内∑每班完成设备点检台数÷同期设备台数×100%÷∑同期当班天数×100%
3、设备故障修复率
期内实际修复台数÷同期当班期间设备故障台数×100%
表十二：生产班班长岗位
适用对象
KPI体系量化指标
指标释义与计算式
生产班班长
余热发电负责人
1、产能完成率
期内本班产出数÷同期本班产能定额×100%
2、文件处理及时率
规定时间内已处理的文件数÷规定时间内应处理的文件数×100%
3、文稿提交及时率
规定时间内提交的文稿数÷在规定时间内应提交的文稿数×100%
4、文件资料归档率
期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的文件资料数×100%
表十：车间主任、副主任岗位
适用对象
KPI体系量化指标
指标释义与计算式
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KPI指标设计经典
•为什么要引入KPI
•因为：衡量是管理的基础 •如果你不能衡量它， •你就不能管理它！
•**管理原则之一： •实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 •KPI就是企业衡量的工具！
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KPI指标设计经典
•KPI的作用
2020/11/2
KPI指标设计经典
•产品开发周期 •新材料新技术 应用
•品牌
•利润与成长 •产品创新
•公 司愿 景
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KPI指标设计经典
•3、将公司KRA和KPI分解到部门
•示例！
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KPI指标设计经典
•4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标
•先找出个部门的职责和流程
•例： 某公司服务、物流部流程及KPI分 析
KPI指标设计-经典
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2020/11/2
KPI指标设计经典
• 目录：
• 一 KPI概念介绍 • 二 KPI设计方法、流程介绍 • 三 下一步工作安排
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KPI指标设计经典
• 目录：
• 一 KPI概念介绍 • 二 KPI设计方法、流程介绍 • 三 下一步工作安排
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KPI指标设计经典
•下一步工作
一. 人力资源部发放KPI设计表 二. 各部门填写KPI设计表 三. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门KPI 四. 同公司领导讨论，确定各部门KPI
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KPI指标设计经典
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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•设计引起的ECR平均下降50％
•其中：
•
指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量
•
程度：8个月、80％、50％
•
时间：2005年
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KPI指标设计经典
• 目录：
• 一 KPI概念介绍 • 二 KPI设计方法、流程介绍 • 三 下一步工作安排
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KPI指标设计经典
自
•公司战略目标
上
而
•责任中心目标
下
分 解
•部门目标
•员工目标
•公司KRA/KPI
自
•责任中心KPI
•职位PI
•进行定期和 •有条不紊的 •战略总结
• •
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KPI指标设计经典
•KPI的作用
•KPI3 市场占有率
•KPI2 收入增长 率
•KPI4 员工流失率
•KPI1 销售收入
•产品市场A •产品市场B •产品市场C
•经营战略则关心的是如何在 •业已确定的市场中进行竞争。 •诸如如何把自己同竞争对手 •区别开来，如何吸引顾客， •获得市场份额等。
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KPI指标设计经典
•2、确定公司的KRA及KPI
•KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 •战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
• KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。
•KPI是企业战略管理的工具 •（ 70-80％的战略不成功， •原因不在于战略的制订， •而在于战略的实施管理）
•把部门和个 •人的目标与 •战略相联系
•阐明战略并 •达成共识
• KPI体系
•为了解和改 •进战略而获 •得反馈
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•什么是KPI
•KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 •Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
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KPI指标设计经典
•1、明确组织的战略和战略目标
•公司战略 •经营战略 •经营战略 •经营战略
•公司战略关注的公司的资源 •应该投向哪里，目的是使公 •司控制的资源价值最大化。 •它要回答的问题诸如“我们应 •该参与哪些业务的竞争？” •或者是“应该向目前的业务投 •入多少公司的资源？”等。
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•4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作
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•4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作
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•4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作
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•5.各部门指标汇总
•例：服务物流部指 标汇总
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•6、KPI 审查、筛选
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•筛选评分表
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•7、制作各部门KPI管理表
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KPI指标设计经典
• 目录：
• 一 KPI概念介绍 • 二 KPI设计方法、流程介绍 • 三 下一步工作安排
•KPI 设计流程
•1、明确组织的战略和战略目标 •2、确定公司的KRA及KPI •3、将公司KRA及KPI分解到部门 •4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 •5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部 门KPI集合 •6、部门KPI指标审查、筛选和确定 •7、制作各部门KPI管理表
•真正的KPI必须满足三个条件： •1 必须反映组织的目标； •2 对组织的成功是关键的； •3 是可以量化的。
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KPI指标设计经典
•KPI示例
•财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 •市场类：市场占有率，客户流失率 •内部流程类：直通率，成品率 •学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
•杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位
•创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润
•其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 •资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 •客户服务……
•管理人员的表现和培养
•员工的表现和态度
•公共责任感
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KPI指标设计经典
•晨辉的KRA和KPI
•人员与文化 •优秀制造
•销售力
•人力资源体 系 •惋惜流失率
•客户投诉 率 •成本控制
•员工认同
•交货及时性
•人度员素质水平
•品质保障
•回款及时率 •营销网络 •客户满意 度 •新客户拓展
•销售增长
•品牌知名度 •利润水
•行业影响
•筹资平与投资
力
•资产周转率
•净资产报酬率
•工艺技术改进 •新产品满意度
•管理检测、控制平台
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KPI指标设计经典
•KPI与目标的关系
•KPI是目标描述、分解的有效工具
•目标=KPIs（指标组）+程度+时间
•举例：
•模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。
•用指标化的语言描述：
•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月
•2004年产品开发计划完成率达到80％