作为人力资源管理者的你要怎样用人,才能做到能岗匹配
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
HR招聘中该如何做好人岗的匹配人岗匹配应该是所有HR追求的目标，但想要招聘到与岗位要求匹配率高的人才不容易，今天我们就来谈一下，HR如何招聘到匹配度高的人才？如何判断人岗匹配度？既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。
你可以结合以下这几个标准进行判断。
1、分析岗位所需的素质、专业知识一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。
同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。
2、分析岗位所需的性格除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。
这种情况下，公司人的一些软性能力特质能否与岗位匹配很重要，比如学习能力、逻辑思维能力、沟通能力等。
例如一些讲究条理性的企业会更关注候选人的逻辑测试。
3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。
在面试时，与主管的交流能帮你判断对方的个性，另外如果有可能，观察下团队成员的工作氛围，甚至主动和他们主动交流。
4、分析企业最缺少哪类人才了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。
通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。
5、分析该岗位在企业所处的位置从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。
因此分析公司类型，判断其核心部门，并比对自己所处的岗位位置，能帮助你更客观地看待目前的工作状况，以及建立新的目标。
如何在人力资源管理中实现人才的合理配置
如何在人力资源管理中实现人才的合理配置在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源的质量和配置。
人才是企业最宝贵的资产，如何实现人才的合理配置，使他们在合适的岗位上发挥最大的潜力，成为了人力资源管理中的关键问题。
一、深入了解人才要实现人才的合理配置，首先要对人才有深入的了解。
这包括了解他们的技能、知识、经验、性格特点、职业兴趣和价值观等方面。
通过招聘过程中的面试、测评等手段，可以初步获取候选人的相关信息。
但这还远远不够，在员工入职后，还需要通过定期的绩效评估、职业发展规划面谈等方式，持续地了解他们的发展变化。
例如，有些员工可能在技术方面表现出色，但缺乏团队合作能力；而另一些员工可能具有很强的创新思维，但在执行细节上不够严谨。
只有全面了解这些特点，才能为后续的合理配置提供准确的依据。
二、明确企业战略和岗位需求人才的合理配置必须与企业的战略目标相匹配。
企业需要明确自身的长期和短期战略规划，确定各个部门和岗位在实现这些战略目标中的作用和职责。
根据企业的战略，对不同岗位进行详细的工作分析，明确每个岗位所需的技能、知识、能力和经验等要求。
例如，如果企业的战略是拓展新的市场，那么就需要招聘和配置具有市场开拓经验和能力的人才到相关岗位。
同时，随着企业战略的调整和业务的发展，岗位需求也会发生变化，人力资源管理部门应及时对岗位进行重新评估和调整。
三、建立科学的人才评估体系科学的人才评估体系是实现人才合理配置的重要工具。
评估体系应包括多个维度，如工作业绩、能力素质、潜力等。
工作业绩可以通过设定明确的工作目标和考核标准来衡量。
能力素质可以通过行为面试、360 度评估等方法进行评估。
潜力评估则可以通过一些专门的测评工具和观察员工在应对挑战时的表现来判断。
评估结果不仅可以用于员工的薪酬调整和晋升决策，更重要的是可以为人才配置提供有力的支持。
比如，对于业绩优秀、能力突出且具有较大潜力的员工，可以考虑将其配置到更具挑战性的岗位上，以促进其进一步发展。
用人原则人事相宜人岗匹配
用人原则：人事相宜,人岗匹配用人原则：人事相宜，人岗匹配———浅谈北京八维教育基地的用人原则“量体裁衣”，典出《墨子·鲁问》，意为按照身材裁剪衣服，比喻按照实际情况办事。
裁衣如此，用人亦如此。
人有所长，必有所短。
选用人才时，就要用人所长，避人所短，量才适用，各得其所，使各类人才的才能与智慧真正用在刀刃上，充分发挥其应有效能。
这正如著名诗人所言：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”。
八维选用人才的策略，就是“人事相宜，人岗匹配”。
实践中，坚持“让合适的人做合适的事”的原则，不断挖掘人的优点和长处，而且使人的最大优势与相关岗位相匹配，让人的优势能得到最大限度的发挥，创造出高价值。
一、人事相宜人事相宜，动态平衡；人尽其才，事尽其功。
反之，人事脱节，或人多于事，机构臃肿，人浮于事，浪费资源；或人少事多，人力不足，工作断档，阻碍发展。
“人事相宜”，就是让所有的事，都有合适人去做、去管；让所有的人，都做与管相应的事、合适的事。
二者结合，因人而异，因事制宜，就能充分挖掘人与事的潜力，爆发巨大的能量，实现资源增值。
可说，人事相宜，既有利于学校用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，推动学校的可持续发展，又有利于员工职业生涯的有序发展，提升工作满意度，发挥员工的主观能动性，促进人的全面发展。
八维始终把促进人的发展作为用人的主线，努力创新岗位，挖掘人的潜力；坚持“事得其人，人适其事”的原则，发挥人之所长，促进人的“长之又长，优上加优”，保证事的“高效运行，事竟功成”。
1.事得其人学校是一个完整的系统，而且由若干相互联系、相互制约、相互促进的子系统构成。
整个系统的效能的发挥，得益于各子系统的正常运行。
没有子系统的高效运行，也就没有整个系统的高额产出。
而子系统中各项事务的有力实施，是各子系统正常发挥作用的保障。
所以说，要事尽其功，物尽其能，首先就要事得其人。
HR如何做好工作中的人岗匹配
HR如何做好工作中的人岗匹配人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。
不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。
公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。
根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。
这主要是指两个判断匹配度的维度。
能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。
不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。
价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。
在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。
”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。
在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。
在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。
另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。
钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。
长期来看，企业的目标一直在变化，每个岗位也会出现新的技术和方法，如果那些原本与岗位匹配的员工没能及时调整自己，去适应岗位的新要求，也会再次出现人岗不匹配的情况，最后不得不选择转型、转岗或转换工作单位。
如何成为一名优秀的人力资源管理人员
如何成为一名优秀的人力资源管理人员第一篇：如何成为一名优秀的人力资源管理人员如何成为一名优秀的人力资源管理人员在现代人力资源管理，要想成为一名优秀的人力资源管理人员必需具备以下几方面的能力：一、良好的专业素质二、与人交往的能力三、学习能力四、承受压力的能力五、数据分析的能力六、具有良好的执行力七、管理技能八、沟通能力九、具备细致、耐心、沉着、宽容的性格第二篇：如何成为一名优秀的管理人员如何成为一名优秀的管理人员从古至今，大到一国之君，小到一位家庭成员，国君管理整个国家、一家之长管理一个家庭、个人管理着自己，其实，管理无处不在，每个人都处于不同的管理角色。
金立从2002年成立初入通信行业到今天的知名品牌和规模，并且还在不断发展，我想这离不开对公司的战略，运营及人才的正确管理。
正如华为的任正非所说：“管理的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术和资金就形不成合力。
”所以，管理是一个优秀企业的必修课，它让有着不同梦想的人为了追求共同目标而凝聚在一起，它使企业从纤弱走向强盛。
因此，在我们步入快速发展的轨道的同时，如何成为一名优秀的管理人员成了公司走稳路的当务之急。
对此，我有以下观点：1．学会管理自己。
古人说：“正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”。
就是说我们在管理大事之前要先学会如何管理自己。
每一件事情都有它规则和解决的技巧，正如一件件的小事构成了一个完整的人生宽度，对每一个管理的细节的体会成就了人生高度。
的确，“正人正心，修人修己”我们在成为一个优秀的管理人员之前先处理好自己的生活，使它有轻有重，条理分明。
如果连自己的生活都搞的一团糟，那就更不用说管理别人，其结果可想而知。
当你管理好了自己，再回过头来看看，恍然大悟：其实，管理学中的目标管理、时间管理、计划、决策都已在生活中表达的淋漓尽致。
2.懂得授权。
孔子有一个弟子叫子贱，奉命担任某一地方的官吏。
到任后，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
如何做好人力资源工作 – 全面解析人力资源管理
如何做好人力资源工作–全面解析人力资源管理人力资源管理是企业管理的重要一环，它关系到企业的长远发展和竞争力的提升。
人力资源管理的具体活动包括招聘、培训、薪资管理、绩效考核等，这些活动的目标是确保企业能够吸引、留住、发展最优秀的员工，并激励他们努力工作。
在今天这个竞争激烈的市场环境中，如何做好人力资源工作至关重要。
本文将全面解析人力资源管理，为企业提供实用的人力资源管理方法和技巧。
第一步：招聘一个优秀的企业需要优秀的员工，因此招聘成为人力资源管理的第一步。
招聘成功的员工需要满足以下条件：1. 合适的岗位匹配：在招聘之前，企业需要对岗位做出清晰的描述。
这将有助于招聘负责人找到最合适的人选，从而有效地提高招聘成功率。
2. 全面的人才渠道：招聘负责人需要利用多种途径来寻找候选人。
这包括社交媒体、招聘网站、内推等渠道。
3. 线上与线下结合：在线招聘已经成为了今天最常用的招聘方式，但是企业仍然需要通过面试等线下方式来了解候选人的实际能力。
第二步：员工培训员工培训是企业管理的重要一环，它可以帮助企业提高员工素质，提升企业竞争力。
优秀的员工培训需要考虑以下几个方面：1. 培训目标的确定：企业需要清晰地确定员工培训的目标和范围。
这将有助于企业为员工提供有针对性的培训。
2. 培训计划的制定：企业需要制定员工培训计划，包括培训时间、地点、参与人员等。
这将有助于企业提高培训效率和质量。
3. 培训方式的选择：企业可以选择面对面培训、网络培训等多种培训方式。
第三步：薪资管理薪资管理是企业管理中的重要一环，它与企业的长远发展密切相关。
优秀的薪资管理需要考虑以下几个方面：1. 公平与合理：企业需要制定公平合理的薪资标准，使员工感觉到薪资体系是公正的。
2. 相对稳定：企业需要确保薪资体系相对稳定，以便员工能够长期计划自己的职业生涯。
3. 科学有效：企业需要采用科学有效的薪酬管理模式，以便员工能够享受到合理的薪资待遇。
第四步：绩效考核绩效考核是企业管理的重要一环，它可以帮助企业了解员工的工作能力，以便为员工提供更好的发展。
如何有效做到人岗匹配
如何有效做到人岗匹配一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键1．报酬量与岗位贡献相匹配2.报酬形式和员工的偏好匹配当然我们在人力资源开发和管理过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。
人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。
这三方面的矛盾是普遍存在的。
人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。
随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应---适应---再不适应---再适应的循环往复的过程。
因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，因此应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。
人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。
但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织目标。
这就是互补原理。
互补的内容主要包括：（2）能力互补。
若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。
（4）年龄互补。
员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。
一个集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。
2.公平竞争原理1．公平竞争。
公平包括两层意思--公道和善意。
公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。
善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。
也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。
3．以组织目标为重。
竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人目标包含在组织目标之中。
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则【精选】
能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则【精选】能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则招聘的黄⾦法则——能岗匹配原理是企业招聘⾏为的理论基础本⽂界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应⽤的重要性分析了能⼒的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应⽤能岗匹配原理的操作⽅式和操作技巧原理描述⼀个案例的启迪案例：Ａ⽼板想开除三个⼈，这三个⼈的缺点是：甲太好动；⼄太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ⽼板是Ａ⽼板的好朋友，Ｂ⽼板对Ａ⽼板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ⽼板要来这三个⼈，指派这三个⼈分别担任以下职务：甲做销售；⼄做财务；丙做保卫。
过了⼀年，Ａ⽼板问Ｂ⽼板，你要去的那三个⼈⼯作得怎么样，Ｂ⽼板说，⼲的都很出⾊。
Ａ⽼板觉得奇怪，Ｂ⽼板说，要⽤其所长，把合适的⼈放到合适的岗位上，他们⾃然就会⼲得出⾊。
能岗匹配原理能岗匹配包含⼆个⽅⾯的含义，⼀是指某个⼈的能⼒完全能胜任该岗位的要求，即所谓⼈得其职；⼀是指岗位所要求的能⼒这个⼈完全能达到，即所谓职得其⼈。
能岗匹配原理指⼈的能⼒与岗位要求的能⼒完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，⼆者的对应使⼈的能⼒发挥得最好，岗位的⼯作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核⼼要素是：最优的不⼀定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容⼈有能级的区别狭义地说，能级是指⼀个⼈能⼒的⼤⼩。
但就⼴义⽽⾔，能级包含了⼀个⼈的知识、能⼒、经验、事业⼼、意志⼒、品德等多⽅⾯的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，⾸先要承认⼈有能⼒的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等⽅⾯的不同。
⼈有专长的区别古⼈云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远⽆法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级⽐较，⼀个优秀的电脑专家不能和⼀个优秀的建筑设计师⽐较他们之间优秀的等级和差别。
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标题：作为人力资源管理者的你要怎样用人，才能做到能岗匹配
作为21世纪的今天，企业应该用人才能实现人力资源的潜能最大化，让员工和企业融为一体，达到企业效益的最大化。
职业规划
对于新人，人力资源治理者的一个重要课题是：职业生涯规则。
在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。
在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和四周公司的女性就知道了。
所以，人力资源治理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。
内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
别太快说“不”
我们经常会碰到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。
作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙治理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：假如他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。
假如他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；假如他
有意捣乱，也可以心服口服。
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在布满生气的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力往返你和你的公司。
最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源治理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。
考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。
所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。
考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。
考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。
当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。
末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。
所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。
在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。