万科集团营运管理培训教材
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某地产公司运营管理部培训课程
战略绩效体系
1、BWS 2、KPI
2、运营管理思路
运营管理思路
• 高效的决策管理与流程优化体系 – 重事前审批，把好决策关 – 加强会议管理，提高会议效率与质量 – 明晰授权体系，实施3级审批制 – 优化审批流程，梳理精简审批事项
• 全–面战P资D略源C绩整A循效合环和的。流计程划优运化营的与实风施险推控进制，体形系成对运营体系不断改善的 – 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿 职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 – 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控 、即时预警运营风险。 – 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营 计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。
面临的挑战
一些“怪现象”
信息不交圈、不及时
1. 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；
2. 目标不明确，影响执行力；
3. 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。
预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现
1. 开发计划调整；2、方案颠覆
各专业行动不协调、分工协作关系不清
十四级会议体系总览
3、运营抓手
决策管理体系
十四级会议体系内容
项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项 目交底会；
1、运营管理体系简介
北京万科组织架构
弱项目、强职能的矩阵架构
5
分管领导制
1、运营管理体系简介
事业部组织架构
事业部负责人
事业部 分管负责人
事业部 设计总监 （待补充）
综合管理组 客户关系组
负责人
负责人
万科-经营管理之路——房地产培训
六要素
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9
物业管理收支报告
<页脚>
10
管理费测算案例—是掌握业务的一个视角
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
➢ 物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问 题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均 管理费单价测算,然后电话告诉他。
➢ 讨论5分钟：
➢ WHAT ➢ WHO ➢ HOW
➢ 四要点: ➢ 目标：价值最大化 ➢ 要素：人、财、物 ➢ 手段：抓住客户需求 ➢ 优势：客户信任
<页脚>
13
经营理念
➢ 成本效益 ➢ 风险收益 ➢ 时间价值 ➢ 现金流量 ➢ $24的曼哈顿岛
➢
（2005-1626）
➢ （1＋0.07） =$32,859亿
<页脚>
14
滞纳金减免
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
预定老师课程请联系房地产狼人大讲堂，02164196962， 18930409469
经营管理之路
<页脚>
1
THE WORLD CUP 经营管理
p 比赛结果 进球数 失球数 净胜球
p 过程管理 传球成功率 射门次数 射正次数
抢断成功率 成功扑救
道德风尚 观赏性
p 风险管理（概率） 漏人 犯规 禁区内犯规 关键时刻注意力不集中 伤员 红牌 年龄结构
公共设施场地的经营—开发你的资源
§ 停车场经营 § 广告位 § 商业宣传或推广 § 闲置公共房屋物出租 。。。。。。
<页脚>
21
n 核算报表 n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
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9
物业管理收支报告
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10
管理费测算案例—是掌握业务的一个视角
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
➢ 物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问 题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均 管理费单价测算,然后电话告诉他。
➢ 讨论5分钟：
➢ WHAT ➢ WHO ➢ HOW
➢ 四要点: ➢ 目标：价值最大化 ➢ 要素：人、财、物 ➢ 手段：抓住客户需求 ➢ 优势：客户信任
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经营理念
➢ 成本效益 ➢ 风险收益 ➢ 时间价值 ➢ 现金流量 ➢ $24的曼哈顿岛
➢
（2005-1626）
➢ （1＋0.07） =$32,859亿
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滞纳金减免
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
预定老师课程请联系房地产狼人大讲堂，02164196962， 18930409469
经营管理之路
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1
THE WORLD CUP 经营管理
p 比赛结果 进球数 失球数 净胜球
p 过程管理 传球成功率 射门次数 射正次数
抢断成功率 成功扑救
道德风尚 观赏性
p 风险管理（概率） 漏人 犯规 禁区内犯规 关键时刻注意力不集中 伤员 红牌 年龄结构
公共设施场地的经营—开发你的资源
§ 停车场经营 § 广告位 § 商业宣传或推广 § 闲置公共房屋物出租 。。。。。。
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n 核算报表 n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
万科集团营销管理培训
某度假小区卖点挖掘：
对某度假小区项目的市场环境进行深入的调查分析之后，发现它有如下优势（1） 项目规划的度假小区深受青睐（2）交通便利（3）自然环境优势（4）房地产开发 商实力雄厚（5）房地产开发商内部有一定的潜在购买力（6）该片区物业升值潜 力巨大（7）该项目户型定位为片区目前的空白点
挖掘卖点： 挖掘卖点：提炼推广主题 从产品定位中寻找物业主题 序号 1 2 3 4 5 6 7 产品定位内容 位置及规模 建筑风格 小区环境 户型设计 功能定位 物业名称 物业管理 具体 化为 推广主题内容 交通条件、周边配套、总占地、总套数 描述该种风格的外立面的特色 楼间距、绿化率、容积率、绿化面积、配套 户型种类、面积、实用率及细部介绍 社区智能化程度介绍及装修标准 诠释楼盘名称的内涵和外延 物业管理公司名称、服务内容、收费标准等
房地产广告的广告时间安排
预热期、强销期、持销期、 预热期、强销期、持销期、尾盘期
房地产广告的效果评价
来电来访数量
2、活动推广 、
指企业整合本身的资源，通过具有创意性的活动或事件，使之成为大众关心 的话题，吸引媒体报道与消费者参与，进而达到提升企业及楼盘形象，以及 促进销售的目的。
导引教育活动
善用时势环境型活动
开发企业向城市、县人民政府房产管理部门办理预售登记，取得 《商品房预售许可证》（预售方案：位置、装修标准、交付日期、预 售总面积、物业管理等内容）
企业营业执照和房地产开发企业资质证书 土地使用权证 工程规划许可证和施工许可证 已通过竣工验收 拆迁安置方案已落实 配套基础设施具备交付使用条件 物业管理方案已落实
3、项目销售人员的准备 、
确定销售人员
确定培训内容 确定培训方式
4、项目销售现场的准备 、
万科营运能力分析讲义教材
万科股份有限公司营运能力分析
论文撰写人：侯宇 指导老师：李艳萍 专业：会计学2班
论文整体思路和主要内容
引言 企业营运能力的内涵及分析的目的 和意义 企业营运能力分析的主要内容 万科股份有限公司的概况及营运能 力具体指标分析 营运能力分析中存在的问题及相关 建议 结论
企业营运能力
效率
周转率和周转速度
员工满意度和保持力 管理的有效性 市场占有率
结论
在现在市场经济的不断完善下，能否对 企业营运能力体系进行正确的分析，已成 为一个企业在竞争中能否取得优势的重要 因素，因为企业在生存和竞争的过程中必 然会遇到很多内部或外部的问题。对于外 部问题，有时决策者和管理者是不能左右 的，但是内部问题，在大多情况下，很大 程度上是取决于企业内部管理层的决策和 管理方法上。所以，要使营运能力体系得 到良好的发展和建立，首先要解决的的拆 除企业内部各部门的“墙”，再则就是在 保持良好的营运能力的条件下，还要确保 企业良好的偿债能力，将企业在经营过程 中的财务风险降到最低水平。因此，一个 良好的营运能力体系的建立、发展和运行， 必然会使企业在竞争和发展中顺利进行。
营运资产
效益
利用效果
营运能力分析的主要指标
➢ 总资产周转率 ➢ 流动资产周转率 ➢ 存货周转率 ➢ 应收账款周转率
万科企业的营运能力指标分析（06-08年）
存货周转率：
年份 存货周转率
2004 0.65
2005 0.63
2006 0.55
2007 0.54
2008 0.49
应收账款周转率：
年份
2004
应收账款周转率
13.9
2005 16
2006 23.79
2007 28.07
论文撰写人：侯宇 指导老师：李艳萍 专业：会计学2班
论文整体思路和主要内容
引言 企业营运能力的内涵及分析的目的 和意义 企业营运能力分析的主要内容 万科股份有限公司的概况及营运能 力具体指标分析 营运能力分析中存在的问题及相关 建议 结论
企业营运能力
效率
周转率和周转速度
员工满意度和保持力 管理的有效性 市场占有率
结论
在现在市场经济的不断完善下，能否对 企业营运能力体系进行正确的分析，已成 为一个企业在竞争中能否取得优势的重要 因素，因为企业在生存和竞争的过程中必 然会遇到很多内部或外部的问题。对于外 部问题，有时决策者和管理者是不能左右 的，但是内部问题，在大多情况下，很大 程度上是取决于企业内部管理层的决策和 管理方法上。所以，要使营运能力体系得 到良好的发展和建立，首先要解决的的拆 除企业内部各部门的“墙”，再则就是在 保持良好的营运能力的条件下，还要确保 企业良好的偿债能力，将企业在经营过程 中的财务风险降到最低水平。因此，一个 良好的营运能力体系的建立、发展和运行， 必然会使企业在竞争和发展中顺利进行。
营运资产
效益
利用效果
营运能力分析的主要指标
➢ 总资产周转率 ➢ 流动资产周转率 ➢ 存货周转率 ➢ 应收账款周转率
万科企业的营运能力指标分析（06-08年）
存货周转率：
年份 存货周转率
2004 0.65
2005 0.63
2006 0.55
2007 0.54
2008 0.49
应收账款周转率：
年份
2004
应收账款周转率
13.9
2005 16
2006 23.79
2007 28.07
万科运营管理体系（请学习）
万科运营管理体系（请学习）运营初印象：数据、PPT、会议开始是一些碎片式的事情运营再印象一通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展•碎片式的事情背后是有逻辑的，•协调矛盾调动资源-比如X和s部门之间经常会出现沟通不畅的情况•完成公司运营目标-从1月开始编制滚动运营目标，调整预期，计算奖金运营再印象二运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。
有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。
运营再印象三为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡，“均好中提效”运营的高大上解释对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。
万科人理解的运营：问题之一：公司经营目标不明确问题之二：不可避免的本位主义本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的私利。
财务部的例子本位主义是公司职能化管理的必然产物。
各专业部门间的矛盾，以及各专业目标的狭隘性促成了运营职能的出现。
唯有运营保持与公司经营导向的高度一致。
问题之三：日益扩大的管理半径某同事说:哎呀我这一周光开会就开上一半的时间，开不过来问题之四：各部门间交流不顺畅万科运营管理1.0基本框架运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。
万科运营管理体系2.0基本框架运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。
万科运营管理组织架构万科1-3-6-3运营管理体系万科区域公司十二级会议体系区域公司二级节点标准化管理①开盘前节点导航图-首开激进版185D②开盘前节点导航图-非首开标准版276D③开盘前节点导航图-首开标准版266D二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点万科运营的四大抓手抓手之一：公司运营目标的编制抓手之二：信息反馈抓手之三：运营分析及评估抓手之四：奖金政策本期万科运营专题分享完毕......。
策划培训基础知识万科培训教材中国地产之旅
缘起：
1、从99年起，地产向规模化和成熟化迈进 2、地产的营销方法越来越接近产品 ---- 高价值产品的低价值推广 3、品牌好感和知名度转化为投资回报 4、四季花城的案例
出发点：
1、减少营销成本和费用投入 2、整合各种营销手段 3、科学制导产品研发和市场推广
房地产品牌六步：
第一阶段：产品研发 --产品核心：规划、户型、环境、配套、外立面、物业管理、材料 品牌表现：定位、名称、形象（如：标志）
（中文）
销售主张
主广告语（中文） 主广告语（英文） 主题定位（英文） 主买点文案 主题定位（中文）
项目主要买点
价格及促销信息 销售电话
景观篇
ห้องสมุดไป่ตู้通篇
主创意画面
辅助画面 主买点画面
项目主要形象 发展商
主销售信息 主广告语（英文） 主广告语（中文）
主题定位（中文） 主题定位（中文） 项目主要买点
价格及促销信息 销售电话
很大，各项目大小有差异，水准却很高，售价由 2000-5000 元。 描述：产品的个性、特征是本项目最大的突破口。
名称
银都/花园锦官新城/新加坡花园 介绍
规模大，水准高，有前期入伙的口碑效应
描述：几个项目由于入市早，已建立起相当的知名度，在规模、实力、景观等方面吸引圣安卓花园
的客户群。
人口统计说明：30-45 岁，有家庭，有子女，高等教育，文化、商务、媒体等高附加值行业，尊重 自我价值，具有车辆，少部分为私营企业主，是成都中产阶级中的高消费层。
1、媒体创意取胜 2、文案立意独特 3、说理性强
1、案名独特 2、由消费者生活形态出发 3、组合相关资源--宜家家私 4、风格另类
有生命力的创意
1、有生长能力，具有纵向的延展性。 2、有能力开枝散叶，具有横向的延展性。 3、必须持续、隽永，能用长时间的广告。 4、具有鲜明的独立个性。 5、可以移植到别处，不受地域和文化的限制。
VANKE-HR-D013培训运营管理
3.2.3 进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
4.1.8.3新课程开发者在领取奖金之前须与集团签订《课程开发协议书》。
4.1.8.4授课效果评估和奖励标准
每门课程奖励
课程要求
2000元
3.5小时以上，与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
1000元
3.5小时（含）以下，与专业或管理密切相关的核心课程
100-500元/小时
4.2.2.2管理顾问，公司根据具体情况与其商定课酬。
4.2.2.3各地一线公司可根据当地情况参照执行。
4.3 集团人力资源部对本文件保留最终解释权。
5. 相关文件
5.1VANKE-HR-F043《课程开发协议书》
5.2VANKE-HR-F044《星级师资认证表格》
5.3VANKE-HR-F045《新课程开发认证表》
培训专职人员工作时间课酬减半。
4.1.5集团课酬发放规定
4.1.5.1因授课产生的讲师差旅费用由培训受益公司承担。
4.1.5.2课酬由人力资源部门按照财务规定申报、领取和统一制单并发放。
4.1.5.3各部门邀请内、外部师资讲课，如需发放课酬，须提前向人力资源部门申报通过培训日程及内容、讲师资料等，并提供讲义备案，配合进行讲师评估。
4.1.2.3认证后由师资管理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资管理组备案。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
4.1.8.3新课程开发者在领取奖金之前须与集团签订《课程开发协议书》。
4.1.8.4授课效果评估和奖励标准
每门课程奖励
课程要求
2000元
3.5小时以上，与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
1000元
3.5小时（含）以下，与专业或管理密切相关的核心课程
100-500元/小时
4.2.2.2管理顾问，公司根据具体情况与其商定课酬。
4.2.2.3各地一线公司可根据当地情况参照执行。
4.3 集团人力资源部对本文件保留最终解释权。
5. 相关文件
5.1VANKE-HR-F043《课程开发协议书》
5.2VANKE-HR-F044《星级师资认证表格》
5.3VANKE-HR-F045《新课程开发认证表》
培训专职人员工作时间课酬减半。
4.1.5集团课酬发放规定
4.1.5.1因授课产生的讲师差旅费用由培训受益公司承担。
4.1.5.2课酬由人力资源部门按照财务规定申报、领取和统一制单并发放。
4.1.5.3各部门邀请内、外部师资讲课，如需发放课酬，须提前向人力资源部门申报通过培训日程及内容、讲师资料等，并提供讲义备案，配合进行讲师评估。
4.1.2.3认证后由师资管理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资管理组备案。
《万科集团》PPT课件
❖ 国家将房地产行业的外资投资行为列入“限制”行列，限制 外商投资及热钱涌入；从紧的金融手段，银行存款准备金率 连续提升，对于房产市场的资金来源起到明显抑制，同时加 强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
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8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
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3.3.4培训组织者应全面了解培训状况，促进培训按计划的完成。
3.4 培训评估
3.4.1培训评估的层面包括：
3.4.1.1反应：学员在多大程度上喜欢该项培训。但不能把学员的反应必然当成提高工作技能和绩效提高的证明。
3.4.1.2学习：学员具体在培训中学到了那些知识、理念和方法。可以通过考试的方式来检查。
1.目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2.适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
3.1 培训管理架构
集团人力资源部负责对集团整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务。
区域公司人力资源部负责推进本区域下属公司的培训组织工作，分公司人力资源部负责推进本公司的培训组织工作。
3.1.5培训组织者务必清楚地了解培训的目的。避免为培训而培训的情况出现。
3.2 培训筹备
3.2.1拟定培训计划及方案。根据培训需求的分析结果评估，制定年度、月度或者专题培训方案或计划。培训方案直接针对在需求评估中发现的问题。
3.2.2根据培训计划和方案推进课程开发、准备以及讲师备课；涉及邀请外部机构和讲师的必须签署培训协议，和讲师进行充分的沟通。
3.2各区域中心或一线公司成立师资管理小组负责该区域或公司师资管理工作。成员由相应人力资源负责人及专职人员组成。
3.3集团师资管理组负责集团四星及以上师资以及总部师资的认证。
3.4各区域中心或一线公司师资管理组负责该区域或公司三星级及以下师资认证，认证结果及时呈报集团师资管理组备案。
3.5集团人力资源部培训组和一线公司人力资源部门具体负责对师资的培养、评价、监督、申报和激励等管理工作。
3.4.1.3行为：学员的行为在培训前后有无改变。行为主要体现在绩效上，因此对比学员培训前后的绩效可采用《内部培训评估反馈表》。
3.4.2培训结束必须进行培训效果评估，并及时对培训效果加以分析、总结经验教训。
3.4.3培训结束后一周之内将学员的课程表现知会其上司，将课程的效果反馈知会授课讲师。
3.4.4培训组织者完成积分登记和相关培训费用的结算。
3.2.3进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
2. 适用范围
集团内由各个培训专员以及各专业部门独立或联合组织的培训
3. 培训流程
3.1培训需求确定
3.1.1培训组织者向学员的主管上司了解提出培训的原因、需要解决的问题、期望达到的目的；
3.1.2培训组织者自行观察，必要时与职员进行深入调查；
3.1.3参考集团和行业的相关规定；
3.1.4其他可以获得培训相关需求的途径。
3.2.2.3拟订培训规划和年度计划、费用预算；
3.2.2.4集团培训资源的建设以及调配；
3.2.2.5组织实施集团类的管理培训、专业培训项目；
3.2.2.6组织总部和在深地区通用、常规培训；
3.2.2.7提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
3.2.3一线公司专职培训人员的职责：
3.2.3.1根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
4.1.2内部师资认证
4.1.2.1师资认证由相应的师资管理组组织备课会认证或采取听课认证。
4.1.2.2三星及三星以下级别讲师认证，由相应的师资管理组参加备课会/听课认证，并在星级讲师认证表上签字认可。
4． 方法和过程控制
4.1 内部师资的管理
4.1.1内部师资定义与分级
内部师资是指经师资管理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合。
讲师星级每年评审一次。
每次评审星级讲师如根据相关条件，需降星级，原则上每次只降一个星级。
4. 相关文件
4.1VANKE-HR-F041《大型培训教务准备清单》
4.2VANKE-HR-F042《内部培训评估反馈表》
三、培训师资管理规定
1．目的
培养和激励企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍。
2．范围
集团总部及各一线地产公司。
3. 职责
3.1集团师资管理组负责师资管理工作。组长为集团人力资源部第一负责人，成员由集团人力资源部培训负责人、一线公司人力资源负责人组成。
第十四章
培训运营管理
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
04.12.20
A/0
唐鹭\饶程
林洁
杨彦
培训营运管理
一、万科集团培训架构与职能
二、培训实施管理规定
三、培训师资管理规定
四、培训经费管理规定
五、培训积分管理办法
六、E学院视频资料管理
七、培训知识产权保护管理办法
一、万科集团培训架构与职能
3.2.3.2参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
3.2.3.3配合集团进行资源的建设和整理；
3.2.3.4组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
3.2.3.5进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
3.2.3.6培训记录的登记存档。
3.2.4集团各个专业部门的职责：
3.2.4.1负责建设并完善本专业课程体系；
3.2.4.2培养专业讲师队伍；
3.2.4.3提出本部门、本专业的培训需求，推动专业培训的开展。
3.2.5各部门兼职培训人员的职责：
发现并提出本部门的培训需求，联合培训部门开展培训。
4. 培训管理架构图
二、培训实施管理规定
1. 目的
为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果，特制定本规定。
各地产公司人力资源部应对下属物业管理公司的培训开展给予指导和协助。
3.2 培训职责
3.2.1每一个管理者都担负着培训下属的职责，需要提出培训需求、敦促培训效果的实现。并在必要时担当课程开发以及授课的任务。
3.2.2集团人力资源部培训组的职责：
3.2.2.1建设并完善万科的培训体系；
3.2.2.2制定并完善培训的管理制度、工作流程；
3.4 培训评估
3.4.1培训评估的层面包括：
3.4.1.1反应：学员在多大程度上喜欢该项培训。但不能把学员的反应必然当成提高工作技能和绩效提高的证明。
3.4.1.2学习：学员具体在培训中学到了那些知识、理念和方法。可以通过考试的方式来检查。
1.目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2.适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
3.1 培训管理架构
集团人力资源部负责对集团整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务。
区域公司人力资源部负责推进本区域下属公司的培训组织工作，分公司人力资源部负责推进本公司的培训组织工作。
3.1.5培训组织者务必清楚地了解培训的目的。避免为培训而培训的情况出现。
3.2 培训筹备
3.2.1拟定培训计划及方案。根据培训需求的分析结果评估，制定年度、月度或者专题培训方案或计划。培训方案直接针对在需求评估中发现的问题。
3.2.2根据培训计划和方案推进课程开发、准备以及讲师备课；涉及邀请外部机构和讲师的必须签署培训协议，和讲师进行充分的沟通。
3.2各区域中心或一线公司成立师资管理小组负责该区域或公司师资管理工作。成员由相应人力资源负责人及专职人员组成。
3.3集团师资管理组负责集团四星及以上师资以及总部师资的认证。
3.4各区域中心或一线公司师资管理组负责该区域或公司三星级及以下师资认证，认证结果及时呈报集团师资管理组备案。
3.5集团人力资源部培训组和一线公司人力资源部门具体负责对师资的培养、评价、监督、申报和激励等管理工作。
3.4.1.3行为：学员的行为在培训前后有无改变。行为主要体现在绩效上，因此对比学员培训前后的绩效可采用《内部培训评估反馈表》。
3.4.2培训结束必须进行培训效果评估，并及时对培训效果加以分析、总结经验教训。
3.4.3培训结束后一周之内将学员的课程表现知会其上司，将课程的效果反馈知会授课讲师。
3.4.4培训组织者完成积分登记和相关培训费用的结算。
3.2.3进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
2. 适用范围
集团内由各个培训专员以及各专业部门独立或联合组织的培训
3. 培训流程
3.1培训需求确定
3.1.1培训组织者向学员的主管上司了解提出培训的原因、需要解决的问题、期望达到的目的；
3.1.2培训组织者自行观察，必要时与职员进行深入调查；
3.1.3参考集团和行业的相关规定；
3.1.4其他可以获得培训相关需求的途径。
3.2.2.3拟订培训规划和年度计划、费用预算；
3.2.2.4集团培训资源的建设以及调配；
3.2.2.5组织实施集团类的管理培训、专业培训项目；
3.2.2.6组织总部和在深地区通用、常规培训；
3.2.2.7提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
3.2.3一线公司专职培训人员的职责：
3.2.3.1根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
4.1.2内部师资认证
4.1.2.1师资认证由相应的师资管理组组织备课会认证或采取听课认证。
4.1.2.2三星及三星以下级别讲师认证，由相应的师资管理组参加备课会/听课认证，并在星级讲师认证表上签字认可。
4． 方法和过程控制
4.1 内部师资的管理
4.1.1内部师资定义与分级
内部师资是指经师资管理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合。
讲师星级每年评审一次。
每次评审星级讲师如根据相关条件，需降星级，原则上每次只降一个星级。
4. 相关文件
4.1VANKE-HR-F041《大型培训教务准备清单》
4.2VANKE-HR-F042《内部培训评估反馈表》
三、培训师资管理规定
1．目的
培养和激励企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍。
2．范围
集团总部及各一线地产公司。
3. 职责
3.1集团师资管理组负责师资管理工作。组长为集团人力资源部第一负责人，成员由集团人力资源部培训负责人、一线公司人力资源负责人组成。
第十四章
培训运营管理
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
04.12.20
A/0
唐鹭\饶程
林洁
杨彦
培训营运管理
一、万科集团培训架构与职能
二、培训实施管理规定
三、培训师资管理规定
四、培训经费管理规定
五、培训积分管理办法
六、E学院视频资料管理
七、培训知识产权保护管理办法
一、万科集团培训架构与职能
3.2.3.2参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
3.2.3.3配合集团进行资源的建设和整理；
3.2.3.4组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
3.2.3.5进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
3.2.3.6培训记录的登记存档。
3.2.4集团各个专业部门的职责：
3.2.4.1负责建设并完善本专业课程体系；
3.2.4.2培养专业讲师队伍；
3.2.4.3提出本部门、本专业的培训需求，推动专业培训的开展。
3.2.5各部门兼职培训人员的职责：
发现并提出本部门的培训需求，联合培训部门开展培训。
4. 培训管理架构图
二、培训实施管理规定
1. 目的
为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果，特制定本规定。
各地产公司人力资源部应对下属物业管理公司的培训开展给予指导和协助。
3.2 培训职责
3.2.1每一个管理者都担负着培训下属的职责，需要提出培训需求、敦促培训效果的实现。并在必要时担当课程开发以及授课的任务。
3.2.2集团人力资源部培训组的职责：
3.2.2.1建设并完善万科的培训体系；
3.2.2.2制定并完善培训的管理制度、工作流程；