业务流程重组案例分析电子教案
流程重组与案例分析(ppt 123页)3
汉普管理咨询公司
100% 100% 120%
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流程小组人员的特性
团队合作 项目管理能力
创造力 权威
利害关系牵连 专业技能
8% 22% 22% 39%
0% 20% 40% 60%
83% 97%
80% 100% 120%
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管理层的工作量分配图
投入时间比例
100% 80% 60% 40% 20% 0% 筹建项目小组 选择再造流程 流程再造
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第二阶段：流程识别
业务流程划分
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第二阶段：流程识别
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
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第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体
业务活动
输入/输出 （文件、报表、报告等）
判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等
结束
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第二阶段：流程识别
岗位 业务流程描述方式
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
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时间 48
第二阶段：流程识别
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一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
业务流程重组实施方法与案例分析
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BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
关者沟通
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BPR项目的组织力量
经营管理层
实施
执行委员会 运营管理层
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BPR项目的组织力量
顾问
提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实
时”培训 引导团队成员的思维突破历
史的局限 推动项目加速前进
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顾问在BPR项目中出现的频率与作用
信息技术战略
6%
转型管理/培训
信息技术实施
项目管理
管理战略
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重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– 项目计划应具有可操作性 – 项目计划应具有阶段性 – 各阶段应有明确目标 – 项目计划应不干扰正常业务 – 近期与远期的衔接
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重组准备工作总结
制定IT技术方案
– 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
10
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
Reengineering——“BPR” 汉普管理咨询公司
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一、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
会计业务流程重组案例及分析
会计业务流程重组案例及分析一、会计业务流程重组背景Y车辆厂是中央直属特大型集团，是全国唯一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区，该厂设计和制造的产品满足了石化、建材、军工等行业各种介质的运输需求。
每年都有产值超千万元的产品问世。
作为铁道部直属企业，该企业曾经创造过十分辉煌的业绩。
但是，随之铁路系统的改革，企业越来越感觉到竞争的压力。
迫于国内外各种竞争压力，该厂决心建立企业信息化管理系统，提升整个企业的管理水平，以增强竞争力。
该厂的业务量很大，业务流程比较复杂。
就生产业务来讲，包括新造、客车修理、火车修理三条主线，围绕这三条主线进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，车间领料，库房发货等一系列工作相继进行。
该厂所要进行的就是这些工作的业务重组，以及各部门、车间、库房的数据共享，从而实现对业务的事前计划，事中控制和事后分析的目的。
二、销售业务流程重组销售作为企业利润和现金流的直接源泉，其管理质量将直接影响到企业的发展。
该厂业务流程重组之前，收款部门大量的人力、物力和时间花费在单据的核对和检查上，使得效率极其低下，进行会计业务流畅重组之后，销售应收业务流畅如下：（1）、销售部门收到订单，审核顾客信用、确定售价后，将订单内容输入并保存到中央数据库。
（2）、当销售订单审批后，则根据销售订单生成发货单至仓储部门。
（3）、仓储部门已发货单位依据，生成销售出库单。
（4）、发运部门审核出库单与货物是否相符，开具销售发票并通知财务部门确认应收款。
三、销售业务流程重组后的成效原来各个相对独立的部门和系统不能进行数据的传递，数据也不能进行交互使用。
建立新的中央数据库后，支持不同层次、综合性的数据需求。
在新的业务流程中，数出一源，简单统一，不再需要花费大量的时间去核对数据的一致性，在很大程度上节省了人力，缩减了时间，提高了效率。
而且，取消了多联次纸质传递过程，避免了在传递过程中出现了误差。
业务流程重组实施方法与案例分析
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第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
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BPR项目的组织力量
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BPR项目的组织力量
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BPR项目的组织力量
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流程小组的人员构成
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流程小组人员的特性
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管理层的工作量分配图
管理变化趋势 – 管理流程化、组织扁平化、职能综合化
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一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗 员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难 以实现以客户为导向；
6
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
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BPR项目的组织力量
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顾问在BPR项目中出现的频率与作用
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第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
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第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么
变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看
3
一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控 制的必然选择
4
一、BPR概念的提出
电子商务时代，企业面临着内外竞争环境发 生了巨大的变化：
环境特点
– 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化
业务流程重组的案例分析
业务流程重组的案例分析一、业务流程重组的概念。
1.1 啥是业务流程重组呢？简单说啊，就是企业觉得自己原来那套办事儿的流程不行了，效率低，成本高，或者不能满足市场需求了，那就得大改特改。
就像一个人发现自己每天上班的路线老是堵车，那不得重新规划一下嘛。
这可不是小打小闹的调整，是从根本上重新思考、重新设计业务流程。
1.2 这就好比给一辆老汽车换发动机，而不是光修修补补那点小毛病。
企业要把那些繁琐的、多余的步骤都砍掉，把那些能合并的合并，让整个业务流程像上了润滑油一样顺滑。
二、案例分析。
2.1 就拿一家传统制造企业来说吧。
以前啊，这个企业从接到订单，到生产，再到发货，那流程乱得像一团麻。
订单来了先到销售部门，销售部门再转给生产部门，中间还得经过好几个小部门的审核签字。
这就像接力赛，每一棒交接都得等半天，结果生产周期特别长。
客户等得不耐烦，订单就慢慢少了。
2.2 后来呢，企业痛定思痛，决定进行业务流程重组。
他们建立了一个统一的信息管理系统，订单一进来，各个部门都能同时看到相关信息。
生产部门可以马上安排生产，采购部门也能根据订单需求及时采购原材料。
这就像大家都在一个微信群里，消息同步，办事儿效率一下子就提高了。
以前生产一批货得一个月，现在二十天就搞定了。
2.3 再看看一家连锁餐饮企业。
以前呢，从食材采购到菜品上桌，中间的流程也是问题多多。
采购的食材有时候质量不好，厨房做菜效率低，服务员上菜还慢。
顾客坐在那儿干着急，吃顿饭跟打仗似的。
这企业进行业务流程重组后，在食材采购上建立了严格的供应商筛选制度，就像挑女婿一样仔细。
厨房重新规划了做菜流程，服务员的服务流程也进行了优化。
现在顾客到店，很快就能吃到可口的饭菜，生意自然就好了起来。
这就是业务流程重组的魔力，把一个快要散架的马车重新组装成了一辆跑车。
三、总结经验。
3.1 从这些案例能看出，业务流程重组首先得有勇气。
很多企业就像老顽固一样，守着旧流程不愿意改，害怕改变带来的风险。
业务流程再造案例分析1.doc
业务流程再造案例分析1业务流程再造案例分析业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。
集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。
市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。
更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。
于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。
事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。
材料的采购业务流程：1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
订单订单副本货物发票点货单付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。
企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商验货员采购部门计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。
材料新的采购业务流程：1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；2. 供应商将货物送到库房；3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；4. 验货员将处理结果返回共享系统；5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。
业务流程重组的案例
业务流程重组的案例一、业务流程重组的概念理解。
1.1 业务流程重组啊，就像是给企业来一场大手术。
企业就像一个人，有时候运营久了，各个环节就像身体的器官一样，开始有点运转不灵了。
这时候业务流程重组就登场了，它可不是小打小闹，而是从根本上重新思考和设计企业的业务流程，目的就是让企业能像充满活力的年轻人一样，健步如飞地发展。
1.2 打个比方吧，这就好比是重新规划家里的布局。
以前可能东西乱放，找个东西得翻箱倒柜半天，现在重新规划后，各个东西都有它的专属位置，找起来方便多了。
企业的业务流程重组也是这个理儿，让各个环节的工作都井井有条。
二、实际案例分析。
2.1 咱就说福特汽车的例子吧。
以前福特汽车的应付账款部门工作那叫一个繁琐复杂。
采购部门下订单，收到货物后，得把相关文件送到应付账款部门，然后他们要核对各种数据，整个流程冗长又容易出错。
就像一个老掉牙的机器，嘎吱嘎吱响还效率低下。
2.2 后来福特汽车进行了业务流程重组。
他们建立了一个新的流程，采购部门下订单的时候，就把订单信息输入到一个在线数据库里。
货物到的时候呢，收货部门直接在数据库里核对订单，要是信息匹配，就自动给供应商付款。
这一下可不得了，以前应付账款部门得好几百人，经过这么一重组，人数大幅减少，效率还大大提高了。
这就好比是把一辆破自行车换成了一辆崭新的跑车，速度和性能都提升了好几个档次。
2.3 再说说IBM信贷公司的情况。
以前他们给客户提供融资服务的时候，流程那叫一个拖沓。
销售人员把客户的融资申请提交上去，然后就像皮球一样在各个部门之间踢来踢去，信用审核、定价、拟定合同等环节各自为政，客户等得心急火燎，IBM 信贷公司的业务发展也受到了限制。
这就像一群人各自忙各自的，没有一个统一的方向，一盘散沙似的。
三、总结与启示。
3.1 从这些案例可以看出来，业务流程重组是企业发展的一剂强心针。
它能打破企业内部的那些陈规陋习，让企业甩掉包袱，轻装上阵。
企业不能总是守着老一套的流程，那就是固步自封，要敢于变革，敢于创新。
业务流程重组案例分析业务流程重组案例分析业务流程重
业务流程重组案例分析业务流程重组案例分析案例陈述案例陈述：：2090(BPR) 成功原因分析成功原因分析：：11、从整体上把握重组从整体上把握重组。
BPR 是一项复杂的系统工程是一项复杂的系统工程，，涉及到企业的人涉及到企业的人、、经营经营流程流程流程、、技术技术、、组织结构和企业文化等各个方面和企业文化等各个方面，，必须从整体上把握必须从整体上把握。
该企业在重组过程中运用了工业工程的技术和方法工程的技术和方法，，使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优。
2、高级管理层直接领导重组高级管理层直接领导重组。
高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，，这是重组取得成功的最根本功的最根本、、最关键的因素最关键的因素。
高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金够持续获得必要的资金、、人力等资源的基本保障人力等资源的基本保障，，高级管理层强有力的高级管理层强有力的、、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。
该公司设立了专门的BPR 实施的核心小组实施的核心小组，，同时指派特定的高层管理人员专人负人负责责BPR 的实施和监控的实施和监控，，这正是高级管理层直接领导重组的做法这正是高级管理层直接领导重组的做法。
3、建立了完善的远景规划建立了完善的远景规划。
从第三点做法可以清楚的看出这一原因从第三点做法可以清楚的看出这一原因。
4、制定了稳定的绩效度量标准制定了稳定的绩效度量标准。
该企业对BPR 试点实施进行监控和评估试点实施进行监控和评估，，这样可以及时这样可以及时发现发现发现问题和不足问题和不足问题和不足，，是改革能朝着正确的方向发展改革能朝着正确的方向发展。
5、专业咨询公司参与重组专业咨询公司参与重组。
专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，，能够协助缺乏重组经验的企业在设计重组经验的企业在设计、、测试测试、、执行等各个阶段内实施重组战略执行等各个阶段内实施重组战略。
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原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
入库单
仓库 发票
供应商 付款
福特汽车公司应付账款部门的工作
接收采购部门送来的采购订单副本、 仓库的收货单和供应商的发票，然 后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，绝大 部分时间被耗费在这14项数据，由 于种种原因造成的不相符。
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内 容，而如今只需检查3项，即零件名称、数量和供货商 代码
过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。
一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长 30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，以及工作周期 缩短25天的好成绩
THE END
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需 要从外部供应商购买，需要有相当多的雇员从事应 付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工， 负责审核并签发供应商货账单的应付款项。
福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多 不超过400人，实现裁员20%的目标。
简化了物料管理工作，提高了准确性。
福特汽车BPR的效果分析
业务流程重组不能仅面向单一部门， 而应作为企业全局的业务流程来处 理。
正确的重组过程应将注意力放在整 个物料获取的流程上，其中涉及到 采购、仓库和财务应付账款部门， 才能获得显著性改善的成就。
BPR成功要点
高层管理的决心及亲自推动 清晰的发展远景及战略目标 明确的项目目标 适当的培训与辅导 客户团队的参与意识 妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部）
业务流程重组案例分析
案例—福特汽车公司北美财会部的BPR
福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是世 界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售 额排名的最大公司中名列第二。
福特在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售 企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多 个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球 的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各 地从事生产、试验、研究、开发与管理工作。
福特汽车公司旗下拥有7大著名汽车品牌系列：福 特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Me rcury)、美洲豹 (Jaguar)、阿斯顿·马丁(Aston Martin Lagonda Ltd.)、 马自达(Mazda)、和沃尔沃(Volvo)的轿车部门。
福特财会部BPR背景
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临 着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管 理费用和各种行政开支。
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柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果 把35毫米焦距一次性照相机，从产品概念到产品生产所 需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低 到19周