诺基亚公司的成本控制分析
诺基亚手机定价策略与技巧
诺基亚手机定价策略与技巧企业定价策略与技巧企业的竞争情况1.目前智能手机之间的竞争已经越来越激烈，而诺基亚旗下的塞班S60操作系统在技术层面上已经显得比较落后，所以推出新系统是顺理成章的事，而诺基亚前段时间发布的Windows phone 7 操作系统将会是未来一段时间里面诺基亚主推的操作系统，承载了诺基亚参与智能手机之争的希望。
而N系列最新机型N9就是一款软硬件方面表现都非常抢眼的多媒体智能手机。
诺基亚N9在硬件方面的表现相当优秀，千万色3.9英寸分辨率为480×854像素的AMOLED屏表现突出，显示效果一流，配合目800万像素卡尔.蔡司认证镜头，在多媒体娱乐方面的表现非常强劲。
虽然相比Android系统机型有些不足，。
软件方面，该机将搭载最新的Windows phone 7操作系统，作为一个新系统，Windows phone 7自然有自己的优势，但毕竟是全新的系统版本，在竞争中也不会占太多的便宜。
作为诺基亚近段时间大力推广的一款新机，诺基亚N9的表现是大家有目共睹的，出色的硬件配置，全新的操作系统，相信都给大家留下了相当深刻的印象。
不过在目前苹果iOS以及谷歌Android操作系统如日中天的市场环境下，Windows phone 7操作系统如何脱颖而出呢，因为目前手机市场的竞争已经是软硬件全方位的竞争，这也让诺基亚N9的成功存在不少变数。
定价策略与技巧一. 诺基亚N9定位于高端商务机，信息的安全要求很高，在商务的同时更加突出娱乐性能，它延续了N系列特色，更加个性，时尚，因此是年轻人和高级白领的理想选择。
因为高级白领和年轻人对价格不太敏感，随着人均收入提高，其它对价格敏感的消费者伴随着价格的降低，也会产生一定的需求，所以阶段性撇指定价是理想定价模式。
撇脂定价策略1、定义指利用新产品所具有的优势和无竞争对手的条件，在产品刚一上世时，便为其制定非常高的价格，使企业在短期内迅速收回投资并取得高额利润的一种定价策略。
管理学基础案例分析(知识点复习考点归纳总结)
管理案例分析管理案例分析形成性考核1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。
3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。
管理案例分析作业1 案例分析新东方的战略选择1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答：进行第二次产业扩张。
战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。
战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。
2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：战略一：打公关牌，提高社会地位。
1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。
2.联合教育部举办大型高校义讲活动。
3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。
战略二：完善渠道（PLACE）管理。
根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。
如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。
战略三：增加品牌宣传途径。
1.相对加强大众传媒的宣传力度。
（如电视、报纸、相应的杂志等等）2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。
（相对电视成本较低）3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。
（如大型英语比赛）4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。
）管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚是一家以通信设备为主要业务的国际公司，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
然而，在过去几年中，诺基亚面临了市场份额下滑和竞争压力增大的挑战。
为了应对这一局面，诺基亚进行了一系列的成本控制措施。
首先，诺基亚采取了人力资源的优化措施。
公司通过裁员和降低薪资福利等方式减少了人力资源成本。
此举不仅有助于降低公司的总成本，还能提高企业的运营效率。
其次，诺基亚采用了供应链管理的有效手段。
通过与供应商建立长期合作关系，诺基亚实现了采购成本的控制，并加强了与关键供应商的合作与协作。
此外，诺基亚还通过地理分布的优化，将生产和物流成本最小化。
另外，诺基亚注重运营效率的提升。
公司通过在生产过程中引入自动化设备和机器人，降低人工成本，并提高了产品的质量和生产效率。
同时，诺基亚还不断优化供应链和物流管理，以增加运作的灵活性和效率。
此外，诺基亚还通过优化产品研发和创新流程，降低了研发成本。
诺基亚加强了内部的研发协作和外部的合作伙伴关系，以提高研发效率和创新能力。
通过进行项目评估和风险管理，诺基亚能够更好地控制研发成本，并保持技术的领先地位。
总体而言，诺基亚通过人力资源优化、供应链管理、运营效率提升和研发创新流程优化等多个方面的成本控制措施，取得了显著的效果。
这些措施不仅帮助诺基亚降低了成本，还提高了企业的竞争力和盈利能力。
诺基亚的成功经验可以为其他企业在成本控制方面提供借鉴和启示。
诺基亚成本管理误区
诺基亚成本管理误区第一篇：诺基亚成本管理误区nokia成本控制的误区案例二、战略资源控制降低成本手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。
而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。
采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。
巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
案例三、标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。
不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。
这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
nokia财务控制
诺基亚公司财务控制探究诺基亚公司07-10年财务状况概观:1 资产管理1）流动资产周转率流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率，流动资产周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标。
流动资产周转率=销售收入/流动资产2010年流动资产周转率=42446/27055=1.572009年流动资产周转率=40984/23613=1.742）总资产周转率=销售收入/总资产总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。
总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。
通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。
销售能力越强，资产利用效率越高2010年总资产周转率=42446/39123=1.082009年总资产周转率=40984/35738=1.153）流动比率=流动资产/流动负债流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。
2010年流动比率=27055/17540=1.542009年流动比率=23613/15188=1.554）权益乘数=资产总额/股东权益权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数。
表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。
2010年权益乘数=39123/16241=2.412009年权益乘数=35738/14749=2.425）现金比率=（现金+现金等家务）/流动负债现金比率=(货币资金+有价证券)÷流动负债现金比率通过计算公司现金以及现金等价资产总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。
诺基亚的供应链模式分析
诺基亚的供应链模式分析
口 北京交通大学 段伟 常 耿雪霏 高爱颖
中国作为全球 最大的手机市场 ，成为各大世界级通讯企业 的重要市
场。其中 ，在世界手机市场 占有 ３ ％份额的 Ｎ ｋ 诺基亚 ） ５ ｏｉ ａ（ 公司 ，在 中国手机市场 的份额约 为 ２ ％ ，领先优势十分 明显。 ７
部 手 机 包括 大约 ３０ ４０ ０ ￣０
个零 部件 ，按重 要性 可分 为关键
题 ，加大 了管理 的难度。
口 分销 外资手 机厂 商 与 国内手机 厂
部 件与 配件。零 部件 的 采购通 常
在全 球 范围 内进行 ，超长 的供应 链 要求在 供应 管理过 程 中必须 重 视供 应链 的各 个环 节 ，并 与供应 商保 持 密切合 作关 系 ，这 就对供 应链 管理提出了更高的要求。
而且还包括产 品的工业设计研 发、 关键 零配 件研发 以及 与手机 创新
器 件出 现 了供不应 求 的局面 ，主 要 包 括 Ｌ Ｄ、 晶 体 振 荡 器、Ｌ Ｄ Ｃ Ｃ
采用 Ｏ Ｍ方式。 Ｅ
在 激烈 的价格 竞争 的 同时 ，以时 间 为竞争 要 素的新产 品 战略愈 演
愈 烈，而产 品 创新则 需 要包括 芯 片 、Ｌ Ｄ（ 晶显示屏 ） Ｃ 液 等上游供 应 商、方 案设计 公 司和 生产 厂商 的 大力协 作。 只有构 建 了完 整的
上 下 游 供 应 链 ，为 手 机 产 业 链 建
同 时 ， 生 产 决 定 了 新 产 品 推
商 的分销体 系存 在较 大不 同。 国 内手机 厂商在 品牌 与产 品竞争 力
相 对 较弱情 况下 ，重视 分销 渠道
的建设 ，通过 对分 销渠 道的精 耕 细作形成竞争优势 ，可称之为 “ 直
供应链成本控制体系的研究
供应链成本控制体系的研究摘 要随着经济的高度全球化，市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。
市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。
然而然而目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，只见树木不见森林，只见树木不见森林，供应链的参与者不善于管理和控制成本等问题。
将现代成本管理理论和供应链管理的结合作为切入点，以市场为目标，面向整体供应链为研究对象，以目标成本、作业成本以及改善成本为基础，构建了三中成本的融合应用模式，构建了三中成本的融合应用模式，并以诺基亚成本控制的成功并以诺基亚成本控制的成功典范深入探讨。
该研究不仅可为快速构建供应链提供指导,而且可解决供应链效绩提升的瓶颈问题。
绩提升的瓶颈问题。
关 键 词：供应链，供应链成本控制，作业成本法，目标成本法，改善成本法，诺基亚诺基亚Supply chain cost control systems researchAbstract With the high level of economic globalization, market competition has become the supply chain and supply chain competition. However, there is widespread understanding of the supply chain cost structure is unclear, wood for the trees, the participants are not good at supply chain management and cost control and other issues.The modern theory of cost management and supply chain management integration as entry point to the market as the goal for the whole supply chain for the study, To target cost, operating costs and improve the cost-based, three in the cost of building the integration of application mode, and Nokia's successful model of cost control in depth The study not only the supply chain for rapidly building to provide guidance and resolve to enhance supply chain performance bottlenecks.Keywords ：Supply Supply chain, chain, chain, supply supply supply chain chain chain cost cost cost control, control, control, activity-based activity-based activity-based costing, costing, costing, target target costing, improved costing, Nokia 目录1引言 .......................................................................................................................................... - 1 - 2供应链成本问题研究的现状分析供应链成本问题研究的现状分析 ........................................................................................... - 1 - 2.1生产/库存系统的成本问题研究库存系统的成本问题研究 ................................................................................... - 1 - 2.2库存/配送系统中的成本研究配送系统中的成本研究 ....................................................................................... - 1 - 2.3生产—库存—配送系统方面的成本研究生产—库存—配送系统方面的成本研究 .................................................................... - 2 - 3供应链成本的构成供应链成本的构成 ................................................................................................................... - 2 - 4供应链成本控制方法供应链成本控制方法 ............................................................................................................... - 4 - 4.1作业成本法作业成本法 ................................................................................................................... - 4 - 4.1.1作业成本法的定义作业成本法的定义 ............................................................................................. - 4 - 4.1.2作业成本控制的具体方法和措施作业成本控制的具体方法和措施 ..................................................................... - 4 - 4.2目标成本法目标成本法 .................................................................................................................... - 6 - 4.2.1目标成本的定义目标成本的定义 ................................................................................................. - 6 - 4.2.2目标成本法的三个步骤目标成本法的三个步骤 ..................................................................................... - 6 - 4.2.3目标成本的有效性分析目标成本的有效性分析 ..................................................................................... - 7 - 4.3改善成本法改善成本法 ................................................................................................................... - 8 - 4.3.1改善成本法的定义改善成本法的定义 ............................................................................................. - 8 - 4.3.2改善成本法的优势与局限改善成本法的优势与局限 ................................................................................. - 8 - 4.4三种成本控制法的融合应用三种成本控制法的融合应用 ........................................................................................ - 8 - 4.4.1作业成本法与目标成本法的融合作业成本法与目标成本法的融合 ..................................................................... - 8 - 4.4.2作业成本法与目标成本法融合的具体步骤作业成本法与目标成本法融合的具体步骤 ..................................................... - 9 - 4.4.3目标成本法与改善成本法的关系目标成本法与改善成本法的关系 ................................................................... - 11 - 5诺基亚公司的供应链成本策略控制分析诺基亚公司的供应链成本策略控制分析 ............................................................................ - 11 - 5.1产业链集群降低物流成本产业链集群降低物流成本 .......................................................................................... - 11 - 5.2利用地域优势合理配置人力资源成本利用地域优势合理配置人力资源成本 ...................................................................... - 12 - 5.3用自己的成本优势打价格战用自己的成本优势打价格战 ...................................................................................... - 12 - 5.4售后服务成本控制在售前售后服务成本控制在售前 .......................................................................................... - 13 - 5.5营销体系随需应变营销体系随需应变 ...................................................................................................... - 13 - 5.6标准化创造低成本标准化创造低成本 ...................................................................................................... - 14 - 6结论与展望结论与展望 ............................................................................................................................. - 16 - 6.1结论结论 .............................................................................................................................. - 16 - 6.2展望展望 .............................................................................................................................. - 16 - 7谢辞 ........................................................................................................................................ - 17 - 8参考文献................................................................................................................................. - 18 - 1引言所谓供应链，美国的哈里森（Harrison）将其定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。
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江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文诺基亚公司的成本控制分析系部：汽车与交通工程系专业：物流管理班级：061441学号：54学生姓名：梅宇菁指导教师：王玉玲2011 年2 月24 日目录前言 (01)第一章：诺基亚公司的简介 (02)第二章：成本控制的内容 (02)第三章:产业链集群降低物流成本 (03)第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本 (04)第五章:用自己的成本优势打价格战 (04)第六章:售后服务成本控制在售前 (05)第七章:营销体系随需应变 (06)第八章：标准化创造低成本 (07)第九章：控制公司运营成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 结论 (10)致谢 (11)参考文献 (12)诺基亚公司的成本控制分析前言成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
关键词：成本控制人力资源成本降低成本第一章：诺基亚公司的简介总部设在芬兰的诺基亚，是业务范围广泛的电讯公司，提供移动电话，移动固定电信网络，数据通讯解决方案，多媒体终端和计算机显器等多项产品.其产品行销全世界130多个国家和地区，1997年净销售额达98亿美元。
诺基亚在90年代初向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络.诺基亚中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，和他们积极合作，赢得了他们的信任.现在中国已成为诺基亚在世界上最重要的三个市场之一。
诺基亚由两个业务集团组成，包括诺基亚电信和诺基亚移动电话，还有两个分支机构，即诺基亚网络终端及诺基亚电子：以及公司研究部门——诺基亚研究中心。
诺基亚八五年在北京设立办事处。
同年，诺基亚向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。
第二章：成本控制的内容成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。
满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。
成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。
成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。
为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。
从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。
而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非单纯降低成本。
“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。
第三章：产业链集群降低物流成本2000年，北京经济技术开发区为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。
到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元。
至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。
比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。
为了减少断货情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，造成了成本上升。
工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。
所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。
工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。
虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。
第四章：利用地域优势合理配置人力资源成本诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应地进行调整。
这一改变的决策基础是为了尽可能降低成本。
其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。
在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。
针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，同时也降低了培训方面的费用，并且确保了品质。
第五章：用自己的成本优势打价格战2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右，没用半年就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多，亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，成为一枝独秀，令业界惊讶。
诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。
投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。
一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且高质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。
这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。
它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。
所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。
比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。
这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。
上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。
这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。
价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。
第六章：售后服务成本控制在售前2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。
这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。
诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。
由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。
为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。
仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万元，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。
诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。
供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。
这些措施保证了质量的迅速改进。
因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。
售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质服务的同时支付了最少的费用。
售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。
其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。
售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。
第七章：营销体系随需应变2004年，就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商因为风险高、利润薄，纷纷退出手机代理行业，生产厂商面临渠道危机，“降低成本”已是奢谈。
由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从2004年年初就开始采取措施，改变原来的分销管理体系，由省级代理改为区域营销平台制度，通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。