华润集团领导力发展项目组
华润集团领导力发展-故事示例
华润集团领导力发展-故事示例故事示例第一类：赢得市场领先1、为客户创造价值故事示例：2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。
老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。
大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。
”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。
这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。
2、战略性思维故事示例：上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。
其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。
得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。
但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。
因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。
05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。
华润集团 高级人才发展项目(70班)案例分享(独家)
华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。
共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。
2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。
华润领导力模型
8
郑州华润燃气有限公司
4、塑造组织能力（Building Organizational Capability）
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才 发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
塑造组织能力(Building Organization Capability)
领导团队( Leading Your Team)
跨团队协作(Collaborating across Team)
华润领导力发展项目参考资料2013介绍
持续推进高级人才发展计划、支撑华润未来发展-----宋董70班主题演讲尊敬的选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，各位嘉宾，70班的同学们，华润的各位同事：大家下午好！非常感谢选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，还有各位嘉宾百忙之中抽出时间参加华润高级人才发展论坛暨70班开学典礼。
选民局长，今天还在上海出差，百忙之中，下午专程赶到70班的现场。
树新局长刚在香港完成繁重的考察任务，没来得及休息，就飞到了海南。
对各位领导和嘉宾的莅临，我代表华润集团表示衷心的感谢和热烈的欢迎！石梅湾，一个富有诗意的名字，水清草绿，风景如画，这是华润的一块福地。
2年前，华润的第一个高级人才发展计划60班，从这里出发。
今天，又一批富有梦想和激情，肩负着华润未来发展重任的经理人在这里再次相聚，即将踏上新的征程，这就是我们的70班。
上级和集团领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心的主要领导以及60班的学兄学姐们，共同为你们壮行，你们身上的使命和责任光荣，但又艰巨。
在座的经理人都知道，在不同场合我曾多次讲过，这几年，我大力推动集团业务快速发展的同时，主要还做了两件事情：一是建设希望小镇，一是培养领导人才。
建设希望小镇，为的是践行央企的社会责任，实现华润“超越利润至上的追求”；培养领导人才，为的是华润的长远发展，我们在推动集团业务快速发展的同时，不断成功转型，是迈向“世界一流企业”的关键举措。
长期以来，华润之所以能历经风雨而不衰，一个很重要的因素就是历代领导人都很重视人才培养，人才是支撑华润发展的根基。
集团60班、70班，我担任班主任，是希望可以给华润的各级经理人传递一个信号，业务发展重要，人才培养同样重要，这是事关华润全局的大事。
抓人才就是抓发展，抓发展必须抓人才。
在华润目前这个阶段和今后一段时期尤其如此。
借今天这个论坛，我重点谈谈人才培养的问题，谈谈领导力发展的问题，谈谈经理人的精神境界和远大追求的问题，因为人才问题关系着华润的未来，承载着华润的希望。
华润领导力模型宣讲
个人完善岗位本地化
项目 总结 汇报
个人制定发展计划
同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划
7
准备
启动 测评 圆桌
会
反馈 会议
实 施 发
中 期 总
展
结
实施个人发展计划，持续约三个月，主要内计容如下： 汇
个人实施岗位发展计划
划
报
项目 总结 汇报
每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施
第0周
准备
准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。
第2周
启动 启会动会主
要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。
第6周 第7周 第8 第1 第2
测评 测反评反馈馈
环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标, 制定发展 计划。
结组织总 体的变化， 启动PDMP 流程。
3
准备 启动 测评 圆桌 实
中
会
反馈 会议 施
期
发
总
展
结
深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作：计
汇
确定被测评人员(当前限定在集团三划批人范围内报)
项目 总结 汇报
确定测评人员（上级1人或以上，平级5人，下级5－10人）
基本信息录入系统
邮件通知测评人员和被测评人员
附件1
领导力素质模型深度宣导项目
华润集团领导力发展项目组 2008年12月15
1
深度宣导的目的
业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程(PDMP流程)奠定基础
华润置地项目部组织架构和职责
项目部组织架构和职责2007年4月项目部组织结构随着华润置地(成都)公司的不断发展壮大，新项目日益增多，各部门的内部组织结构和各项业务流程建立完善的是公司对各部门提高工作效率的要求，同时也是公司迅速发展时，组织结构调整的需要，及实现公司整体战略目标的要求。
它能让公司各部门间更加明确本部门的管理职责，寻找能提高部门绩效的业务流程方式，也便于公司监督、指导下属部门各项工作的营运执行情况。
项目部在公司领导的倡导下，在公司调整后的整个公司组织架构的基础上，根据公司人员对项目部人员的配备，进行项目部内部组织结构的调整、设计，目的是为了更好的完成项目部的管理职能，完善各项目工作人员的职责，提高项目部的运作能力，提高部门绩效。
组织结构的建立包括：组织结构图；项目部工作人员工作岗位职责；项目部业务管理流程。
1、组织结构图。
即用图形来描述项目部各工作人中的职责及其相互关系。
2、项目部工作人员工作岗位职责。
是我部门根据程序及分工协作要求而设置的各个工作岗位，所有岗位工作人员的权限、责任及其考核指标，以及它们之间的相互关系等。
3、项目部业务管理流程。
主要包括：业务程序，即项目部管理的标准化工作内容及职责；信息传递，即项目部内、外部文件传递的方式。
项目部的组织结构建立在公司整个管理组织形式上，会根据公司要求和变化，不断调整和完善。
项目部组织结构指导下的管理重点在公司对机构设置和流程调整的指导下，制定项目部组织结构，而在项目部组织结构建立的基础上，针对我部门的部门性质，制定我部门的管理方式和管理重点。
由于项目部属于公司产品的生产部门和产品施工督促管理的执行部门，所以我们在公司“以客户为中心”的营销导向的战略目标管理下，制定项目部的管理重点，客户关心的问题就是我们着重要管理的问题，对于我们的产业特点来说，客户关心的问题就是我们产品的质量问题，所以我们管理重点就是：要注重我们生产出来的产品的质量。
项目部的管理实质上是对产品生产过程的管理，具体到实际中就是对施工过程的管理，对施工单位在工程施工过程中多方面的综合管理。
华润60班领导力集团高级领导人才领导力
论坛现场
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
颁发毕业证书
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学员承诺
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
交换信件
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
集体合影
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
60班全体学员合影
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
华润60班-领导力-集团 高级领导人才领导力
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2020/11/13
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
华润领导力模型
引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华 润基业常青的根基。
4
华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership ❖ 为客户创造价值(Creating Value for Customer) ❖ 战略性思维(Thinking Strategically) ❖ 主动应变(Acting Proactively) 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage ❖ 塑造组织能力(Building Organization Capability) ❖ 领导团队( Leading Your Team) ❖ 跨团队协作(Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo ❖ 正直坦诚(Acting with Integrity) ❖ 追求卓越(Driving for Excellence)
华润集团领导力素质模型 1
华润集团领导力素质模型图解
“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代 表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；
“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业 的战略目标；
“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值 导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为 “赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。
♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
6
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个人发展计划实施一个半月左右，要召开中期总结汇报会，会议为一 天，旨在检查个人发展计划实施情况及效果，主要内容如下：
分享每个人素质发展的进展及存在的问题 小组成员相互就发展计划及方式提意见和建议 修订岗位本地化内容及发展计划
准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施 发展 计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
项目进展到20周左右,召开一天的研讨会,对深度宣导项目进行总结,主 要内容如下：
准备
启动会
测评反馈
圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
启动会一般为一天时间，被测评的人员参加，利润中心一把手参加并 进行动员讲话，主要内容如下：
业务单元一把手动员讲话 集团领导力发展项目简介 素质能力模型宣讲 深度宣导项目流程介绍 360度测评介绍 现场完成自我测评
准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
第0周
准备
准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。
第6周
第7周
第8周
第14周 第20周
测评反馈
测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标, 制定发展 计划。
圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
圆桌会议 个人根据 总结发展 分享每个
上被测评 自己的发 计划的执 人的发展
者同人力 展目标及 行情况和 计划执行
资源、直 发展计划， 发展效果， 情况和素
接上级确 采取行动， 并通过小 质提升的
认自己的 提升个人 组研讨改 效果，总
素质岗位 的素质。 进发展计 结组织总
准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施 发展 计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
实施个人发展计划，持续约三个月，主要内容如下： 个人实施岗位发展计划 每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施 人力资源部就共同需求开展培训
准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施 发展 计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
分享每个人素质发展的进展及存在的问题 总结组织层面发生的变化 培训业绩及发展管理流程(PDMP) 制定PDMP流程的实施计划
本地化及
划。
体的变化，
发展计划。
启动
PDMP流
程。
准备
启动会
测评反馈
圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作： 确定被测评人员(当前限定在集团三批人范围内) 确定测评人员（上级1人或以上，平级5人，下级5－10人） 基本信息录入系统 邮件通知测评人员和被测评人员
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
测评反馈一般为两天时间，主要内容如下： 360度测评报告解读 总体测评结果分析 当前主要挑战分析 基于挑战确定一个需要优先发展的素质 素质岗位本地化及练习 教练技巧培训
准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
在360度反馈后的一周内，要召开圆桌会议，主要内容如下： 个人完善岗位本地化 个人制定发展计划 同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划
附件1
领导力素质模型深度宣导项目
2008年12月15
深度宣导的目的
业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程(PDMP流程)奠定基础
领导力素质模型深度宣导项目总体安排