领导力素质模型 华润集团实践案例
华润集团领导力发展-故事示例
华润集团领导力发展-故事示例故事示例第一类：赢得市场领先1、为客户创造价值故事示例：2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。
老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。
大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。
”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。
这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。
2、战略性思维故事示例：上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。
其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。
得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。
但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。
因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。
05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
HRM第4章
案例4-2华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见图4-1）。
第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。
第二族素质是创造组织优势。
所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。
第三族素质是引领价值导向。
企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基层长青的基础。
素质一：为客户创造价值这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。
不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。
内涵是发展的关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。
华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。
Hay group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。
为客户创造价值，就是准确的洞察客户需求，并在此基础上不断创新产品和服务。
素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。
第二层级是改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“KAZEN”（持续改善）。
第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新满足这一需求。
第四层级是创造全新的价值并引导消费潮流。
素质二：战略性思维战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性的形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。
层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。
这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。
发现联系是最基本的思维，如知道通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。
华润集团领导力素质模型
超级业务经理作风
由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性：
关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心
6
实现战略使命的需要
华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青 的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、 行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台
建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。
具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 ……
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领导力素质模型基础理论介绍
素质
定义：
在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。
集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，
包括厂长等
华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。
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华润集团领导力发展的三个阶段
建立领导力 素质模型
建立领导力测评 发展中心
建立型
华润集团领导力测评模型
一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？
领导力素质模型__华润集团实践案例
领导力素质模型__华润集团实践案例
•华润集团领导人五大现象
创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治
领导力素质模型__华润集团实践案例
•创业家情结
•
华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拚劲、激情、
智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的
领导力素质模型__华润集团实践案例
•华润集团领导力发展的三个阶段
领导力素质模型__华润集团实践案例
•第一阶段——建立领导力素质模型
• 华润集团领导力测评模型
领导力素质模型__华润集团实践案例
•第二阶段——建立测评发展中心
建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 • 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导
•持续增长的需要
我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界”
领导者转型
➢ 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 ➢ 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 ➢ 从创业型经理人到职业型企业家的转型 ➢ 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 ➢ 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型
华润领导力模型
引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华 润基业常青的根基。
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华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership ❖ 为客户创造价值(Creating Value for Customer) ❖ 战略性思维(Thinking Strategically) ❖ 主动应变(Acting Proactively) 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage ❖ 塑造组织能力(Building Organization Capability) ❖ 领导团队( Leading Your Team) ❖ 跨团队协作(Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo ❖ 正直坦诚(Acting with Integrity) ❖ 追求卓越(Driving for Excellence)
华润集团领导力素质模型 1
华润集团领导力素质模型图解
“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代 表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；
“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业 的战略目标；
“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值 导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为 “赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。
♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
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华润公司领导力素质模型
华润公司领导力素质模型LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。
一、什么是素质模型？1、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定的行为表现相联系。
Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。
他们认为素质由以下六个部分组成：?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。
例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。
例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
?社会角色：个人呈现给社会的形象。
例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
领导力素质模型实践应用(2天)
1领导力素质模型实践应用本课程体系是李玉萍集合世界500强企业及国内知名企业如华润集团、中集集团等最佳管理实践,，将理论与实践融合而设计的课程体系。
通过学习，可以获得如下收益： ➢ 战略高度：从企业发展战略及文化的高度解读领导力素质模型对企业的战略意义，让学员以战略眼光重新审视领导素质模型的意义和价值；➢ 操作性强：通过分享最佳管理实践、实用工具模型，使学员掌握能力素质设计原理、步骤技巧，让理论学习立刻变成实效工具；➢ 实用性强：通过讲授领导力素质模型的实践运用及现场互动，使学员有效地在管理中运用能力素质模型；➢ 开拓管理视野：了解各大咨询公司及500强企业所采用的领导能力素质设计方法。
集团总裁、总经理、集团事业部/各中心总经理、部门经理等12小时/2天引言言 引言言培训收益课时 引言言课程大纲 培训收益第一讲、了解能力素质模型1、世界500强企业如何看待领导力【麦肯锡研究报告】最成功的企业具有的品质【最佳管理实践】GE、IBM对领导者的培养2、能力素质模型的研究起源3、能力素质模型的定义4、素质模型的分类第二讲、领导力素质模型的战略意义1、素质是业绩发展真正的驱动力量案例分析：华润集团领导力素质模型的构建与推广⏹华润构建领导力素质模型的目的⏹解读华润领导力素质模型⏹华润如何推广和实施领导力素质模型2、中国企业发展领导力的实际意义案例：IBM领导力提升与人的转型给我们的启示3、中国企业在人才及领导者培养方面的问题及缺失案例：三一集团、华为集团人才培养案例最佳管理实践：戴尔、汇丰等跨国公司在发展领导力的借鉴2第三讲、领导力素质模型构建概述1.领导力素质模型构建的信度和效度2.领导力素质模型设计五步法工具：领导力素质模型框架—战略、文化与岗位三维分解分享：华润的MBP最佳管理实践：IBM、CIMC构建案例分享案例：某集团的领导力素质模型3.领导力素质模型全景规划步骤第四讲、领导力素质模型在人才测评中的应用1. 现代人才测评理念2. 测评方法⏹BEI行为事件访谈法⏹无领导小组讨论⏹公文筐测验⏹360度反馈评价第五讲、领导力素质模型的在招聘、选拔和培训中的应用1. 在招聘和选拔领导的应用•结构化面试3。
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持续增长的需要
我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段
过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题
我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界”
行为、制度及流程
华润要成为实现经理人价值最大化的平台
面对庄严使命，我们准备好了吗？
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赢得竞争的需要
竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官” 甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 ——难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 ——对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 ——巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 ——文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？
有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位臵，守摊子，缺乏冒险和创新意识
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超级业务经理作风
由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力
企业转型
领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？
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实现战略使命的需要
华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青 的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、
推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 不断进步 激励承诺 关注市场 追求 高效益
飞利浦领导力模型
某银行的管理后备人才素质模型
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领导力素质模型的应用
后备干部 培养计划
职业发展 规划 绩效管理
素质 模型
招聘和选拔 培训与发展
薪酬体系
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领导力素质模型的应用——招聘和选拔
众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 ——杰克 韦尔奇《赢》
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公司政治
大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力
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华润集团领导力测评结果发现
华润领导人普遍存在以下五大弱点
缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励
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素质——冰山模型
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素质——冰山模型案例解读
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素质——三个类别
核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征
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素质模型
素质模型定义：
素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。
后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 绩效管理
股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产
当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代
华润集团领导力测评模型
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第二阶段——建立测评发展中心
建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“60班”、“70班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目
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华润集团领导力发展整体思路
华润集团领导力发展的使命
为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价
值最大化的平台。
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华润集团领导力发展的目标
五年内培养600名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是 启动60 班，这是为期18个月的综合领导力发展项目，培养利润中心
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第三阶段——建立领导力发展体系
建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。
具体表现在：
选拔与招聘 人才盘点
人才梯队规划
绩效管理 薪酬管理
……
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领导力素质模型基础理论介绍
素质
定义：
在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件
华润集团领导力发展项目组 2009年2月
1
导入发言
研讨会目标
了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划
面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位
招聘和 选拔 职业发 展规划
后备干 部培养 计划 绩效管理 素质 模型 培训与 发展 薪酬体系
领导者转型
从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型
从创业型经理人到职业型企业家的转型
从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型
及集团领导的后备队伍。
23
华润集团领导力发展的核心理念
以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人
以跨部门跨行业的挑战性工作历练人
以事业平台和优秀文化留住人
24
领导者的定义
领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。
25
华润集团的领导人
华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把手” （含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者：
要求最匹配的合适人选。
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领导力素质模型的应用——培训与发展
建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
1、确定培训内容 （1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2、制定/执行培训计划
业务虽仍在快速成长，但已现隐忧
14
股东代表心态
有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转 型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：
工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉
以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位臵和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 臵若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重
介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划
讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言
4
华润集团发展领导力的背景
华润集团发展领导力的六大需要
应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要
成为受人尊重企业的需要
6
应对领导者和企业转型的需要
3
研讨会日程
时间 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 内容
介绍：华润集团领导力发展整体思路
介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息）
介绍：华润集团领导力素质故事征集标准
讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇
当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线ห้องสมุดไป่ตู้战那样游刃有余？