战略管理新思维
企业战略管理的新思路和新方法
企业战略管理的新思路和新方法随着市场竞争的不断加剧，企业战略管理已成为企业成功经营的重要手段。
传统的战略管理方法和思路已经不能适应现在的市场需求，需要我们探索新的战略管理思路和方法。
一、走出传统束缚，学习新的战略管理思路传统的战略管理主要是以公司为中心，通过组织内部资源和优势，来制定和实施企业战略。
然而，这种以公司为中心的思路已经无法满足现代企业的需求。
现在的市场是以客户为中心，以市场为导向的。
因此，企业战略管理已经向客户、市场迁移。
一些企业开始采用客户为中心的思路，制定战略。
这种思路又称为“外向型战略管理”，是一种以顾客需求为核心的管理理论，旨在以顾客为导向，来确定企业的战略目标和方向。
这种思路突破了传统以公司为中心的思路束缚，更好地满足了市场需求。
二、整合资源，实施市场导向的战略市场导向的战略管理强调以市场需求为导向，从市场渠道、客户需求、竞争对手等方面来考虑，进行市场整合。
因此，整合资源，实施市场导向的战略是企业实现市场领先地位的关键。
在整合资源方面，企业可以采用四个步骤，分别是：确定战略目标，梳理企业核心能力、制定计划和实施。
在这个过程中，要充分考虑市场的变化，主动洞察市场机会，更好地服务客户。
三、构建以数据为基础的战略管理随着信息化的发展，数据已成为企业重要的战略资源。
构建以数据为基础的战略管理，是企业实现市场领先地位的重要途径。
构建以数据为基础的战略管理，企业需要遵循以下原则：第一，数据来源要全面。
企业要收集不同方面的数据，包括竞争对手、行业趋势、客户需求等等。
第二，数据要真实可靠。
企业要监管、规范数据的采集、整理和处理，保证数据的准确性和实用性。
第三，数据综合分析。
企业要将数据进行综合分析，帮助企业洞悉市场、洞悉客户需求，避免盲目决策。
四、积极探索数字化转型战略数字化转型，指通过数字技术手段，加速企业现有业务的转型和升级。
数字化转型是大势所趋，也是企业发展的必然选择。
数字化转型战略包括以下几个方面：第一，定义数字化转型战略内容和目标。
企业战略管理的新思路和新实践
企业战略管理的新思路和新实践企业战略管理是企业管理的核心，它能够为企业带来长远的、持续的竞争优势。
随着时代的变迁，企业战略管理的新思路和新实践也逐渐被提出和实践。
本文将探讨企业战略管理的新思路和新实践，以及这些变化对企业的影响。
一、环境变化下的企业战略管理新思路市场竞争是企业发展中最重要的因素之一，市场竞争的环境也在不停的变化。
如何应对这些变化，在这一游戏中掌握先机，是每一家企业需要思考的问题。
1.强化创新创新是企业持续发展的源泉，它是在无规则的环境中，寻找新的变化和机会，并以此为基础，建立全新全面的经营策略。
随着人们环保意识的增强和新技术的发展，绿色、清洁和可持续发展成为新的市场需求和管理关注点。
企业要借助科技创新和资源整合，开发符合市场需求的产品和技术，不断提高自身的创新能力，以获得市场竞争优势。
2.关注消费者体验在消费眼球经济的当下，企业更需要关注消费者自身的需求和心理。
随着消费需求从单纯商品的逐渐转变到消费者的使用体验、健康保障和环境保护等各方面的综合需求，企业更应准确定位和关注消费者体验。
这一趋势同时也促使企业在生产、经营环节中更好地考虑消费者的利益和需求，并不断完善产品、服务和管理方式。
3.拓宽国际视野全球化是企业发展不可或缺的手段。
在开放、互通、竞争日益激烈的环境下，企业要积极拓宽国际视野和扩大海外市场的份额。
国际视野的拓宽不仅带来全球范围内的自由潜力和机会，更利于企业把握其产品走向、全球规制和市场切入方面的情况，一旦执业风险时机，及时而精准地实施战略调整。
二、战略创新与顺应市场的企业实践在全新的竞争时代里，企业如何才能从市场无形的环境中吸收过多的信息和灵感，以持续的战略创新和顺应市场趋势推进企业发展？1.建立架构体系企业战略提升是企业管理的核心，它为公司提供了持续发展的动力。
而一家具有强大战略能力的公司，自然也必定有完善的架构体系。
架构体系是企业战略创新的基石，它目标明确、思路清晰、程序合理、流程优化。
战略管理新思维26页PPT
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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战略管理新思维
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
【管理新思维】战略思维的三度修炼｜鼎力推荐
【管理新思维】战略思维的三度修炼｜鼎力推荐新思维，新实践，参透管理智慧！今天我们讲的内容是关于战略思维。
战略思维可以说是管理领域非常重要的一个能力族群。
战略思维展开的内容主要包括三方面：第一部分是战略思维的定义。
到底什么是战略思维？第二部分我们要讨论下战略思维的构面，即战略思维有哪些部分构成。
第三部分我们会简单讨论一下发展战略思维有哪些手段和办法，这个特别对今天我们听众里做OD人才发展的学员可能会很有帮助。
什么是战略思维首先，关于什么是战略思维，每次谈到这个话题的时候，我都会想起有一次战略研讨会的时候一个嘉宾的发言。
他打了一个比喻：比如今天你打算从上海去杭州，你可以有很多种方式选择。
你可以选择立即挎起背包拉上小伙伴说“我们今天走路去杭州吧！”当然，如果你对上海到杭州之间的交通很熟，你可能觉得这不是一种好办法，你可能选择坐高铁去。
如果你是一个土豪，有花不完的钱，其实你还有另一种选择，你可以做飞机去。
虽然上海到杭州没有班机，但是你可以坐私人飞机。
我们来思考下这几种不同的方法。
如果我们的目标是今天要到达杭州的话，假设你选择了第一种方式，我们可以说不论你的团队如何努力，团队成员之间多么的相互支持，整个团队的士气如何高昂，有一点几乎是肯定的，你今晚之前百分百不能到达杭州。
如果你选择土豪的方式坐私人飞机呢，你当然可以很快到杭州，但是你会花掉大量的成本，可能一趟旅行就要几十万。
但如果你选择高铁，你也许可以以一个比较合理的成本在一个比较合理的时间到达。
因此这是个很好的比喻，在很多业务方式的选择上，有时候选择其实比努力更加重要。
那么能够进行正确的业务分析和选择的这种能力族群，我们通常管它叫做战略思维。
战略思维在现在这个时代显得非常重要，因为我们现在企业面临的商业环境相比十几，二十年前，变得更加复杂多变。
我们目前业内有一个非常热的词汇叫VUCA。
VUCA这个词经常被用来形容我们现在面临的商业环境。
那么VUCA是什么意思呢？我们来看一下：VUCA最早源自美国的海军陆战队，他们在对士兵进行训练时把易变的，难易预测的，复杂的和模糊的环境叫做VUCA环境。
新时代战略管理理论新思维
➢殖民地纷纷独 立，殖民体系瓦 解(经历两次世界 大战)
❖科学管 理
❖一般行 政管理
❖行为管 理
❖定量管 理
✓泰罗《科学 管理理论》
(1911)
✓法约尔《工 业管理与一 般管理》 3
(1916)
✓梅奥《工业 文明中人的 问题》(1933)
✓麦格雷戈 《企业的人 性面》(1960)
工业经济时代 企业线性战略 一体化战略（并购、自 主研发、全资公司等） 原子 经验层级 局部（产品，流程等） 连续性 基于市场的竞争 (competition) 规模效应；终端产品/市 场矩阵
基于价值链运用的相对静态
零和非合作博弈
每个蜘蛛各自坐在自己的网 上
各个企业之间 市场治理和层级治理
“做大”或“做小”（精益）
一体化
组织
✓迈克尔·哈 默《公司再 造》(1994)
✓威廉·戴维 陶，麦克·6 马 隆《虚拟企 业》(1992)
✓普瑞斯，戈 德曼，内格 尔《敏捷竞 争者与虚拟 组织》(1995)
✓彼得·圣吉 《第五项修 炼》(1994)
第一代 第二代 第三代
第四代 冯·纽曼 第五代 瓶颈
真空电子 晶体管 管计算机 计算机
1、时代特征与管理思想
• 管理思想是时代的产物。 • 时代特征：
▪ 信息的流动方式 ▪ 人和物的流动方式 ▪ 生产方式 ▪ 国际政治经济关系
1
时间 时代
时代特征
主要管理 代表人物 思想 和著作
18世 纪至 19世 纪末
➢电报、电话、 信件、单据；
工业 化初
期
➢铁路、马车、 轮船；
➢蒸汽机、机械
➢殖民地统治(英
战略管理中的新思路和方法
战略管理中的新思路和方法战略管理是企业发展中至关重要的一环，影响着整个企业的命运。
然而随着现代市场的变化以及全球化的进程，传统的战略管理方式已经不再适用。
所以，如何探索新的战略管理思路和方法，成为企业和研究者所面临的一个重要课题。
一、从SWOT分析到五力分析传统战略管理方法中最常用的分析模型是SWOT分析，即对企业的优劣势和机会威胁进行评估，制定相应的战略策略。
然而，由于SWOT分析方法的不足之处已经日益显现，比如会存在很多盲区，无法全面评估竞争对手和市场环境的情况。
因此，五力分析模型逐渐成为替代SWOT分析的优选方案。
五力分析主要从市场环境、竞争对手、供应商、买家和替代品五个方面来界定竞争形式，有助于企业有效地把握市场动态，采取相应的战略决策。
二、从计划驱动到创新导向传统的战略管理方式大多是计划驱动型的，从长期目标出发，逐步制定可执行的计划，以实现企业战略发展。
但由于市场环境变化的快速，计划容易失效，这一模式已经无法满足现代企业发展的要求。
因此，创新导向型的战略管理模式更加受到关注。
创新是企业发展的动力，只有持续创新才能保持市场竞争力，在不断变化的市场环境中寻求发展机会。
同时，在创新导向的战略管理下，企业也会更加注重对内部管理和组织创新的促进。
三、从过程控制到结果导向过程控制是传统战略管理方式中比较重要的一个方面。
企业的各项工作必须通过一系列规范的流程来完成，如此才能保证工作的效率和质量。
但这种方式也存在明显的问题，比如过份注重流程会影响创新和灵活性。
固此，结果导向也成为了新兴的战略管理方向之一。
结果导向注重企业发展过程中所达到的实际效果，追求的是企业发展的质量和价值。
通过结果导向的战略管理可以让企业更加灵活创新，在不断变化的市场环境中不断提升它的竞争力。
四、从线性管理到网络化组织传统战略管理中企业的架构多为线性的，柱式组织结构让企业的各个部门相对独立，极大程度上限制了企业创新能力的发挥。
网络化组织则是现代企业创新发展的必然趋势之一，将传统的柱式组织结构转化为灵活的网络化组织，实现更加有效的资源协调和知识共享。
战略管理思维
战略管理思维战略管理思维是现代管理思想的重要组成部分，它是组织成功的关键之一。
通过战略管理思维，组织能够制定明确的目标和计划，并加以执行和监督，从而更好地应对复杂多变的市场和竞争环境。
一、战略管理思维的定义战略管理思维是指管理者运用系统、创新、开放、协调、灵活的思维方式，进行系统性策略选择、同时采用行动和监控手段，以实现长期价值的管理思维方式。
二、战略管理思维的特点1.系统性：战略管理思维是从整体角度出发，考虑组织内外部的各种因素，全面把握问题的本质。
2.创新性：战略管理思维需要管理者具备突破传统的思维能力，不断创新和改进，不断寻求更好的发展路径。
3.开放性：战略管理思维需要管理者具备接受外部信息和多元观点的开放心态，对新观点和新思路进行开放的探讨。
4.协调性：战略管理思维需要管理者具备协调各种资源和力量的能力，同时为了实现目标，进行有效的沟通和合作。
5.灵活性：战略管理思维需要管理者具备适应环境和变化的能力，随时调整战略，做出正确决策。
三、战略管理思维的实践1.明确公司的战略定位：管理者需要明确公司的使命、愿景和核心价值观，根据市场和竞争环境制定战略规划。
2.制定明确的目标和计划：根据定位制定公司的短期和长期目标，并制定相应的计划，以便为实现公司目标提供方向和支持。
3.积极执行和监督：需要管理者积极执行公司的战略计划，并进行有效的监控，及时调整和优化计划，以适应不断变化的环境和市场。
4.建立有效的绩效管理机制：通过制定有效的绩效管理机制，对公司战略的执行和实施进行全面监督，确保达成目标。
四、结语战略管理思维是一种全面、协同、协调、灵活和创新的管理方式，它是现代企业成功的重要指南。
只有通过战略管理思维，企业才能更好地适应变化的市场和竞争环境，在激烈的竞争中获得优势和突破。
战略管理新思维红海与蓝海
战略管理新思维------ 红海与蓝海有本写战略管理的书卖的非常好，而且由他引起了战略管理的新讨论，叫做《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）。
在这本由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的书在今年2月出版后，在美国反响巨大，获“《华尔街日报》的畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，据说还译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
超过了以往最畅销的《竞争战略》（迈克尔•波特）、《从优秀到卓越》（吉姆•柯林斯）等管理经典书籍。
所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔•波特提出的“竞争战略”。
迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。
而迈克尔•波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
无庸质疑，这是一本好书。
暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。
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战略管理新思维：四层级战略
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。
（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构
1、基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。
我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。
这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。
这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。
这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。
基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。
基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、发展战略——积累可转移资源的重任
企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。
一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于：
l) 对外抢占更多有效资源
2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！
3、竞争战略
企业如何争取发展机会——竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。
以下这
些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：
1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。
2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。
3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。
4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。
5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。
6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。
7) 传统的长期规划并不能长远。
8) 长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。
9) 攻敌之短可能是个错误。
由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。
10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。
11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。
新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性
4、指导战略
指导战略包含内外部共十四个指导战略。
对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。
对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。
指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。
指导战略的革命性在于突破了一个禁区——战略与操作在实施过程中的脱节。
指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。
同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
为什么要用四层级战略代替旧有战略系统
l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。
虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。
尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。
今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。
日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。
我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。
四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。
第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。
在很多情况下，企
业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。
这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。
而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。
第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。
在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。
第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。
战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。
在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。
结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。
同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。
——文章来自白万纲。