企业价值观是如何形成的 这里有提炼的全流程剖析
企业价值观是如何形成的? 这里有提炼的全流程剖析
欧德张From 每日管理充电
很多人都不喜欢“价值观”这三个字，因为很容易想到这是洗脑的工具，或是党同伐异的武器。但我们也不可否认，每个个体都是有价值观的，这指的是我们认为什么重要，什么不重要，什么是热衷欢喜，什么是坚决抵制，几乎在做每一项决定时，背后都是价值观在驱动，本质上价值观就是一个人无数的信念的集成，而信念又是什么呢？
信念就是对假设的相信。
比如说你相信天道酬勤，大概是不太会认同轻轻松松取得成功的；比如说你相信只有永恒的利益，而没有永恒的朋友，你大概很难交到真正知心的朋友，至于这些观点本身本无任何的对错，但因为你信什么你就会形成怎样的人生轨迹，取得怎样的人生结果，所以我们常说性格决定命运，而性格背后就是信念和价值观，而人为什么会形成各种不同的信念和价值观呢，这是因为我们的成长环境，原生家庭的影响，老师的教育，差异化的人生经历组成的。
那企业呢？
企业由一群人组成，大家所共同遵从的信念就是企业价值观，企业价值观的一部分是我们这群人与生俱来的，有另外一部分是在企业的经营过程中通过形成共同假设而慢慢建立的，我们来看一家企业的形成过程：
1、一个或者更多的人(创建者)有了创建新公司的想法。
2、创建者引进更多的人,建立拥有共同目标和愿景的核心团体，通过筹集资金,开始创建组织并进行商业运作。
3、组织开始共同创建一种共同的历史，团体如果相对稳定，并拥有重要的工作经历，那么慢慢形成对事物的假设。(文化开始慢慢形成，也开始定义价值观) 从这个经历上看，一个人或者是刚开始的几个人通过自己的喜好（背后就是信念组成的价值观）招募更多的人来进行商业运作，这群人身上是有共同的信念的，所以我们经常会说老板文化就是企业文化，这个表达有一定道理，但更为准确的表达应该是老板或创始团队这群人的认知和价值观形成了企业文化的最初模型。但是如果这群人商业失败的话，那么形成共同假设会不会成立呢？答案是不会，或者说会形成割裂的文化，而价值观的提炼是文化形成的最重要部分，提炼价值观必须符合三个前提：
1．创始人团队相对稳定，中高层管理者流动性不大。
2．企业找到适合自己的商业模式并建立商业盈利的模型。
3．完成企业生命周期的第一个阶段，即生存期，通常是三年一个阶段。
企业价值观的形成通常是伴随商业组织的阶断性成功形成的，比如说，我们是依靠市场的激烈竞争生存下来的，很有可能我们形成的就是狼性文化；我们是依靠创新高科技活下来的，很有可能我们形成的就是人才至上的工程师文化；如果我们是依靠提升效率，降低成本，在红海竞争中脱颖而出，那我们可能形成的就是执行和制度导向的文化。
接下来我们开始提炼价值观
第一步：必须让创始团队和高层管理者一起参与，让大家总结我们今天之所以取得一定成功，是因为整个团队身上所拥有哪些特质和关键品质，每个人在A4纸上写下100条，然后交给下一位同学，这个同学要划掉他所不同意的部分，全部传完后，总结出所有人都同意的最重要的三条，这就完成了第一步。
第二步：基于上述所提炼出来的部分核心价值观，让团队回忆，之所以大家认同这个品质是因为曾经什么人，什么时间，发生过什么事，比如说所有人都认为激情是大家身上的共有品质，那么必须去用故事来印证，故事是有灵魂的证据，依此来形成企业的价值观手册，很多时候，你不用告诉员工要做什么，而是告诉他们我们曾经做过什么。
第三步：过去的总结只能代表我们曾经的成功，接下来要和团队形成共识，未来我们要去向何方，一家企业在解决了生存问题后，就需要思考这个部分了。确定完愿景后，我们再开始探讨，去到这个地方，需要我们拥有怎样的品质，每个人写下50条，同样交给下一位同学划掉不同意的，传完后，总结出所有人都同意的最后三条。
第四步：当做完这三步后，我们通常拿到是两样东西：一本关于以往经历的价值观诠释手册（故事集），还有六个核心价值观的关键词。而往往很好玩的是这六个词在每个公司之间通常都不会差别太大，一般都是“团队合队，敬业，感恩，激情，坦诚”之类的，这就叫做普世价值观。只是做到这里还不够，大家还必须探讨每一个关键词下支撑的行为指导规范是什么？这一点特别特别重要，也会形成较大的差异了。
其实我们提炼的关键词都是一些虚泛词，每一个人的理解是不一样的，比如你认为的礼貌是见面打招呼，我认为的礼貌是言必称谢谢，他认为的礼貌是面带微笑，那怎么办？
那就用行为规范来指导这个价值观的践行，我这里用阿里的一条价值观来举例，比如说团队合作，就有五条行为指导规范：
1. 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
2. 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言完全予以支持。
3. 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和难题。
4. 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
5. 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
通过这四步，输出三个内容：核心价值观，价值观手册，价值观行为指导规范，如果再加上高压线的制度，就是完完整整的企业价值观了。
企业价值观的提炼是打造企业文化的第一步，也是最重要的一步，而文化并不是拖拉机上装上波音引擎的一厢情愿，每个企业都有自己的文化基因，那些曾经的
欢笑、泪水、艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的DNA，那些支持你企业活下来并不断发展的精神都是企业文化和价值观的精髓！价值观对于企业来说，不是创造，更多是找寻、提炼和放大！
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流程图的各个图标详解
流程图的各个图标详解 1、各司其职的形状 在我的流程图中，适用于不同目的和功能的形状都有各自确定的规范。到目前为止，我一共定义了以下一些形状： （1）开始和结束 作为整张流程图的头和尾，必须标清楚到底具体指哪个页面，以免日后出现歧义。 （2）网页 如你所见，网页的形状是一个带有漂亮的淡蓝色过渡效果的长方形，它的边框为深蓝色，中间写明了这个网页的用途，括号中的数字代表这个形状所对应的demo文件的名称（比如这里是2.html），我有时会把流程图输出为网页的形式，并把每个网页形状和它所对应的demo文件链接起来，这样查看起来非常方便。对OmniGraffle来说这是小菜一碟，如果你被迫用Visio，嗯…… 另外，所有从形状出来的线条，都具有和此形状边框一样的颜色。这样的做法不仅看起来漂亮，在复杂的流程图中还能轻易地标明各形状的关系。我没有见过类似的做法，所以这是由我首创也说不定，呵。 （3）后台判断
很常见的一个形状。我在用法上有一点和其他人的不同在于，我几乎总是让…是?的分支往下流动，让…否?的分支向右流动。因为流程图一般都是从上向下、从左到右绘制的，遵循上述规则一方面可以让绘制者不用为选择方向操心，另一方面也方便了读者阅读。 （4）表单错误页 既然有表单，当然会有错误信息。其实这个信息很重要，用户出错时惶恐不安，就靠着错误提示来解决问题了。你不在流程图里说什么时候显示错误页、不在demo里提供错误页，有些程序员会直接在网页上写个“错误，请检查”，所以UI设计师一定要对这个东西重视起来。 但一般来说也没必要把每种错误都在流程图中表示出来，因为含有两个文本框的表单就有三种出错情况了，多了就更不用说了。所以我都是把错误页变为表单的附属页，比如表单页的编号为2，那么此表单错误页的编号就从2.1开始排下去，每种错误放到一个附属页中，这样程序员在拿到demo时也能搞清楚什么意思。 结合网页和表单的形状，一个表单验证的流程图就是这样的：
企业合并重组一般程序是什么.doc
公司合并重组一般程序是什么 被合并企业进行清产核资，清理，搞好产权界定；就合并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见；合并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署合并协议；按照合并协议和审批文件等实施合并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续。 公司不管是进行合并还是重组，其最终目的都是为了让公司更好的发展下去。而在我国公司进行合并重组是有严格程序要求的。那么具体的程序是怎样的呢？我们一起在下文中进行了解吧。 企业合并重组的一般程序： 1、被合并企业进行清产核资，清理，搞好产权界定; 2、合并双方共同提出可行性报告，征求被合并企业债权银行意见并征得主要同意。股份制公司必须通过董事会或股东会形成决议; 3、就合并的有关事宜，通过召开职代会征求双方企业职工的意见;
4、合并双方就合并的形式和资产债权担保的处置办法及职工的安置方案等合并基本内容进行协商，达成合并意向性协议; 5、需要企业所在地地方政府提供优惠政策的，应由地方政府提出审查意见; 6、同级人民政府或授权能代表合并企业双方出资者的机构部门对合并作出决定; 7、对涉及特殊行业的合并，对大中型国有和国有控股企业的合并以及省属企业的合并，应分别由地方政府省属企业的主管部门报省经贸委会同银行财政劳动等有关部门提出审核意见后，报省政府审批;涉及上市公司的合并重组还应征求证券监管机构的意见;其他国有小型及国有控股小型企业合并重组的审批由各市(地州)人民政府行政公署或授权部门审批; 8、合并协议修改完成后，由企业双方法定代表人签署合并协议; 9、按照合并协议和审批文件等实施合并，办理资产划转工商登记税务登记等有关手续; 10、由合并双方的出资者和政府有关部门进行验收，经各方认可后完成合并。 在看完上文的内容后，相信大家已经知道，公司进行合并重组是要经过严格审批的，因为公司进行这些活动是关系到多数人
流程图基本形状解析
流程图里的形状符号的代表意义
VISIO里的基本流程图形状 Axure里的流程图形状组件面板 对于画流程图，是我们经常会遇到的问题。我们和程序工程师沟通，用再多的口水，也无法挑明的事情，画一张简明的流程图，就能很直白的说明关键问题。 有时候你可能会懊恼，因为程序员的思维犹如计算机，你告诉他为什么没有用，你就告诉他该怎么做，是左是右，是0是1就好了。这个时候，产品经理需要的是理性思维，清晰的思路，如果你不清晰，工程师大多数会跟着你的思路乱做一团。所以多画几个流程，多根据页面需求画清晰的流程，就能解决实际的问题。 话不多说，本章主要介绍流程图里面的工具，因为图形其实很好介绍，简单的英文翻译就好了，所以也顺带说说这些图形在流程里的作用。方式还和以前一样，编号，对号入座，咱们来一个萝卜，一个坑： 1、矩形 作用：一般用作要执行的处理（process），在程序流程图中做执行框。 在axure中如果是画页面框架图，那么也可以指代一个页面。有时候我们会把页面和执行命令放在同一个流程中做说明，这个时候将两类不同的矩形做色彩区别，然后做说明就好了。 2、圆角矩形或者扁圆 作用：表示程序的开始或者结束，在程序流程图中用作为起始框或者结束框。 3、斜角矩形 作用：斜角矩形平时几乎不使用，可以视情况自行定义。或者在其他的流程图中，有特殊含义，暂不知晓，也希望有识之士指点一二。 4、菱形 作用：表示决策或判断（例如：If...Then...Else）,在程序流程图中，用作判别框。 5、文件 作用：表达为一个文件，可以是生成的文件，或者是调用的文件。如何定义，需要自己根据实际情况做解释。 6、括弧
公司重组模式流程
企业重组一般有业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、人员重组、管理体制重组等模式. (2)资产重组：是指对重组企业一定范围内的资产进行分析整合和优化组合的活动.它是企业重组的核心. (3)债务重组：即负债重组，是指企业的负债通过债务人负债责任转移和负债转变为股权等方式进行重组的行为 (4)股权重组：是指对企业股权进行调整的行为.它与其他重组相互关联,甚至同步进行,比如债务重组时债转股. (5)人员重组,是指通过减员增效,优化劳动组合,提高劳动生产效率的行为. (6)管理体制重组,是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应现代企业制度要 求的行为. 企业重组实施思路 分析企业的内外部环境 公司产业重组设计 公司组织重组设计 [编辑本段] 企业重组流程（BRP） （一）主要重组流程范围 功能内流程重组：即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能部门机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作，ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层，使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠、业务不重复。 功能间的BPR：在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组，实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作可平行处理，从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动，适应性强。 企业间的BPR：是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理，缩短了生产周期、定货周期和销售周期，简化了工作流程，减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 （二）企业重组流程的三个阶段 （1）首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程(本文为word格式，下载后可直接编辑)
目录 企业并购重组方式选择 (3) 企业并购路径 (3) 企业并购交易模式 (4) 并购流程 (6) 一、确定并购战略 (6) 二、获取潜在标的企业信息 (7) 三、建立内部并购团队并寻找财务顾问 (8) 四、建立系统化的筛选体系 (9) 五、目标企业的初步调查 (13) 六、签订保密协议 (13) 七、尽职调查 (19) 八、价格形成与对赌协议 (22) 九、支付手段 (22) 十、支付节点安排 (25)
企业并购重组方式选择 企业并购路径 企业并购的路径解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。主要分为四种途径。 一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。 二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。 要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。 三、竞价收购：目标企业通过发布出售公告的形式，邀请具有一定实力的潜在购买方，通过递交密标的方式进行公开竞价，价优者获得并购资格。 竞价并购是被并购企业主导的并购模式，根据招标形式
企业并购重组方式及流程
目录 企业并购重组方式选择 (2) 企业并购路径 (2) 企业并购交易模式 (2) 并购流程 (3) 一、确定并购战略 (3) 二、获取潜在标的企业信息.........................................错误!未定义书签。 三、建立内部并购团队并寻找财务顾问.....................错误!未定义书签。 四、建立系统化的筛选体系.........................................错误!未定义书签。 五、目标企业的初步调查.............................................错误!未定义书签。 六、签订保密协议 (6) 七、尽职调查 (6) 八、价格形成与对赌协议 (8) 九、支付手段 (10) 十、支付节点安排 (11)
企业并购重组方式选择 企业并购路径 企业并购的路径解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。主要分为四种途径。 一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。 二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。 要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。 三、竞价收购：目标企业通过发布出售公告的形式，邀请具有一定实力的潜在购买方，通过递交密标的方式进行公开竞价，价优者获得并购资格。 竞价并购是被并购企业主导的并购模式，根据招标形式不同，可以分为公开招标、拍卖、竞争性谈判、议标等形式。一般用于国有企业的并购。为股权并购提供了一个竞争的环境，有利于股东利益最大化。 四、财务重组并购：是指对陷入财务危机，但仍有转机和重建价值的企业，根据一定程序进行重新整顿，使公司得以复苏和维持的处置方法。财务重组式并购主要有三种类型 （一）承担债务式：在被并购企业资不抵债或者资产和债务相当的时候，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方的控制权。 （二）资产置换式：并购方将优质资产置换到被并购企业中，同时把被并购企业原有的不良资产连带负债剥离，依据资产置换双方的资产评估值等情况进行置换，以达到对被并购企业的控制权与经营管理权。具体在实践操作中又分为先并购后置换和先债务重组后置换 （三）托管式并购：是指通过契约形式，将法人财产经营管理权限、权益和风险转让给受托者，受托者以适当名义有偿经营。采取托管方式进行并购主要是因为目标企业的经营现状不具备实施企业并购的条件，需要采取先托管后并购的操作方式。 企业并购交易模式 交易模式主要解决企业并购的对象问题。如果选择目标企业的资产作为交易对象，就是资产并购；如果选择目标企业的股权作为交易对象就是股权并购；如果选择目标企业的股权和资产并且以消灭目标企业主体资格为目的，就是合并。 （一）资产收购：资产收购的客体是目标企业的核心资产。对于资产的要求：
案例中小企业业务流程重组
案例中小企业业务流程重 组 Written by Peter at 2021 in January
案例：民营中小企业业务流程重组 ——以A公司为例 一、引言 我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。 针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。 BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。 二、A公司业务流程重组分析
1．A公司原业务流程简介 A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。 图1 A公司重组前的业务流程 A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。 2．A公司原业务流程问题分析 A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。 在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行
关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 - 投行部
关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 - 投行部关于上市公司重大资产重组操作流程的简要介绍 ——结合万丰奥威重组案例一、基本概念与法规适用 (一)定义 上市公司及其控股或控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收 入发生重大变化的资产交易行为。 要点1、日常经营活动之外; 要点2、资产层面的购买与出售，与上市公司股权层面的重组(上市公司收 购)不同，但一般情况下资产层面的重组与股权层面的重组结合进行; 要点3、达到一定比例，50%。 (二)标准 指标:资产总额、营业收入、资产净额 比例:变化达到50%， 基准:以上市公司最近一年度、经审计、合并报表为基准。 (三)类型 1、单纯资产重组型 (1)资产出售型;(2)资产购买型;(3)资产置换型(资产购买与出售)。 2、资产重组与发行股份组合型 (1)非公开发行股份购买资产;(2)换股吸收合并;(3)其他组合型。注:发行股份购买资产与换股吸收合并的区别点: , 非公开发行股份购买资产的发行对象不得超过10人，换股吸收合并可
以; , 换股吸收合并需要设计债权人保护和异议股东选择权机制，发行股份购 买资产不需要。 (四)发行部与上市部的分工 1 1、所有的单纯资产重组型，都是上市部审核; 2、关于上市公司非公开发行股份的审核，上市部与发行部分工如下: 序号类型审核部门 1 以重大资产认购股份的上市部 2 以重大资产+25%以下现金认购股份的上市部 3 上市公司存续的换股吸收合并上市部 4 上市公司分立上市部 5 非上市公司(含非境内上市公司)存续式换股吸上市部 收合并上市公司 6 全部以现金认购股份的(包括募投项目为重大资发行部，但发行对象与资产出售 产购买的) 方为同一方或受同一控制除外 7 非重大资产+现金认购股份的发行部 8 非重大资产认购股份上市部和发行部均有审核先例， 保代培训强调的是发行部 9 重大资产+25%以上现金认购股份不明确 (五)由上市部审核的部分，需要上重组委的有如下类型: 1、上市公司出售和购买的资产总额均达到70%; 2、上市公司出售全部经营性资产，同时购买其他资产的; 3、上市公司实施合并、分立的; 4、发行股份的; 5、证监会认为的其他情形 (六)上市部内部的审核分工
流程图基本形状解析之欧阳家百创编
流程图里的形状符号的代表意义 欧阳家百（2021.03.07）
VISIO里的基本流程图形状 Axure里的流程图形状组件面板 对于画流程图，是我们经常会遇到的问题。我们和程序工程师沟通，用再多的口水，也无法挑明的事情，画一张简明的流程图，就能很直白的说明关键问题。 有时候你可能会懊恼，因为程序员的思维犹如计算机，你告诉他为什么没有用，你就告诉他该怎么做，是左是右，是0是1就好了。这个时候，产品经理需要的是理性思维，清晰的思路，如果你不清晰，工程师大多数会跟着你的思路乱做一团。所以多画几个流程，多根据页面需求画清晰的流程，就能解决实际的问题。 话不多说，本章主要介绍流程图里面的工具，因为图形其实很好介绍，简单的英文翻译就好了，所以也顺带说说这些图形在流程里的作用。方式还和以前一样，编号，对号入座，咱们来一个萝卜，一个坑：
1、矩形 作用：一般用作要执行的处理（process），在程序流程图中做执行框。 在axure中如果是画页面框架图，那么也可以指代一个页面。有时候我们会把页面和执行命令放在同一个流程中做说明，这个时候将两类不同的矩形做色彩区别，然后做说明就好了。 2、圆角矩形或者扁圆 作用：表示程序的开始或者结束，在程序流程图中用作为起始框或者结束框。 3、斜角矩形 作用：斜角矩形平时几乎不使用，可以视情况自行定义。或者在其他的流程图中，有特殊含义，暂不知晓，也希望有识之士指点一二。 4、菱形 作用：表示决策或判断（例如：If...Then...Else）,在程序流程图中，用作判别框。 5、文件 作用：表达为一个文件，可以是生成的文件，或者是调用的文件。如何定义，需要自己根据实际情况做解释。 6、括弧 作用：注释或者说明，也可以做条件叙述。一般流程到一个位置，做一段执行说明，或者特殊行为时，会用到它。 7、半圆形
德国公司业务流程重组报告分析报告
摘要 企业业务流程重组（BPR）是当前国管理学界和实业界密切关注的热点课题之一、在九十年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合员工参与企业管理、实现企业部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。 20世纪80年代以后，人们开始将采购和物流管理作为企业取得竞争优势的根本能力之一。说到底，企业的竟争就是企业产品的成本、质量、服务和速度的竟争。而采购和物流管理工作的好坏直接影响到企业产品的成本、质量、服务和速度，采购和物流控制流程又是采购和物流管理工作好坏的重要保证，尤其对一家制造业企业来说更是如此。 采购管理工作的重点是采购物品的质量、价格和交付；物流控制工作的重点是产品的出入库、库存的管理和产品的交付。ZF公司是一家合资公司，绝大部分零件是从国外进口采购而来（CKD件），只三个压铸零件是自行加工（而毛坯依然是进口的），所谓的制造也仅仅是组装而言。因此采购和物流在ZF公司的作用可想而知。 本文通过对ZF公司现有的采购和物流控制流程进行根本的再思考和彻底的再设计，目的是实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善；并分析这次的流程重组的好处、可能出现的阻力及对策，以及在流程重组中应注意的几个问题，希望别的企业在进行采购和物流控制流程BPR时能够从中得到一些的启示。 关键词BPR 采购管理物流控制CKD
企业并购重组方式及流程
并购方式 母公司对子公司持股超过90%的话，直接合并。 标准归并： （1）所有资产、负债、权利义务移转。 （2）注销法律上的人格 （3）目标公司，属于重大交易事项，交易应当得到目标公司股东会的批准。 （4）收购公司，情况有所不同，取决于并购交易相对收购公司的重大程度。 中国版本，没有规模的概念，大小公司过于平等，没有考虑控制关系，没有区分。如果出现大鱼吃小鱼的情况，就绕过归并。可以先把目标公司掏空，规避是因为我们法律不合理。 合并： 两家公司将所有的资产转移给新设立的第三家公司，而解散原有的两家公司的情形。 不解散或清算原有主体的话，就会变成联营（Joint Venture ）。 这种情况很少发生，原因： 一个公司业务大了，控制权大了，商誉也会大，商誉就是啮合了这些元素的东西，兼并直线合并归并母子/简 易向上向下横向 小型 合并三角兼并正向三角反向三角 组合兼并 事实合并
一个企业除了资产没有其他的，就是被合并的对象。 在大多数国家法上均规定了下面两种情形可以不需要收购公司股东会的批准，董事会就可以直接作出决定。 简易归并（Short Form Merger） 包括两类：一种是母公司归并子公司（向上归并），一种是子公司之间的归并。对被并购方，不存在需要股东会批准的情形，对并购方而言，无论这种交易的大小程度，也无需获得股东大会的批准，因为母公司的股东最终控制资产。 小型归并 大小鱼合并 美国、日本、台湾都存在这种制度 如果目标公司被收购之后，收购公司增加的资本转换为任何一类股权不超过以前 向下归并（Down-Stream Merger）： 比较有争议的时子公司收购母公司，是否应当列入简易归并。 支持的理由是这并不构成实质性的股东权利和资产对应性的改变，反对的理由则是这种交易是由董事会主导的。 简易归并并不需要股东会批准，加上程序较为简单，常常会成为排挤股东（Freeze-out）或者下市的最后一步。公司可以通过系列步骤，先接管获得目标公司的90%以上股权，进而通过简易归并完成联合，这就属于“收尾”归并。 归并和合并构成了最基本的公司并购方式，任何复杂的并购方式最后也可以归结为这两种形式。法律对归并和合并的规制，主要是从四个方面入手：（1）程序；（2）股东投票批准；（3）协议及其履行；（4）分配，包括清算的消失主体和存续公司的股东获得股份。 纵向合并： 1、中国式法律黑洞 如果上市公司是子公司，或者母上市公司合并自己的子公司，就遇到回避的问题。董事需要被回避到，董事会决议提不出来，股东会也要回避，5%以上的股东就会阻挡这次交易的发生。按照标准归并，遇到一系列问题，大公司合并小公司，
企业流程重组
三、企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR) 流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。在手工管理方式下,企业已经形成了一个比较成型的流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式,甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。人们发现,在传统的劳动分工原则下,企业流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优;在企业信息化建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,并不能从根本上提高企业的竞争能力,重要的是重组企业流程,按现代化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,这是提高企业运行效率的重要途径。 所谓企业流程重组,是指对企业经营流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”,而不计较“现在是什么样子”。 首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”,而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”。这些根本性的问题,促使人们对管理企业的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。重新设计意味着追根溯源,从根本上重新设计经营过程,而不是表面的改变或修修补补。其做法是完全摈弃所有的陈规陋习,抛弃旧的结构与过程,创造新的工作方法。流程是实施企业BPR的重心。现行企业组织是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的,完整的系列活动被组织机构所分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组,但不熟悉过程。 组织机构分工明确,界限清楚,可以明明白白地画在组织机构图上。而流程却不是这样,流程往往不是显而易见的。BPR的对象是流程而不是组织,但它的实施将导致组织机构的变化。实际上,只要对流程实行重组,那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚。企业内部原有的组织设置、部门分工将会改变。流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。企业信息化建设的发展,不仅改善了人的工作环境,提高了工作效率,而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。它使业务流程各个环节联系更紧密,过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起,淡化了职能部门之间的界线。 企业信息化建设的实践证明,只有重组经营流程,淡化部门之间的界线,才能充分发挥信息技术的作用。提出企业流程重组概念之前,人们从实现自动化的角度应用信息技术。从EDPS,MIS到DSS,无非是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而提出战略信息系统概念以后,尤其是企业流程重组概念的提出和实施,则要转变到重塑管理构架了。信息技术真正的
企业业务流程重组的研究报告
企业业务流程重组的研究报告 1
关于业务流程重组的报告——问题、对策与建议 业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程,如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制;提出并逐步建立了”集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式,相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。 可是,应当看到我们当前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距,这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位,一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组,并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去,建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。 公司业务流程重组工作启动以后,财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论,按照BPR 小组的要求对财务总部当前存在的问题进行了认真、透彻的分析,并提出了解决问题的思路,同时分析了与其它部门在协调配合中存
在的问题。现汇报如下: 一、财务总部当前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路 1、内部资金调拨效率较低,特别是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节,如果将确认传真和公司领导审批包括在内则需7道审批环节,已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批,因此这一问题不但仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商,在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。 2、费用审批不严,存在一定的漏洞。公司去年机构整合后,费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部,由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范,我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是:各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节,使一些问题未能在报销前解决,致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序,即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施,个别员工觉得不便,有一些怨言,但我们认为这一环节是完全必要的,有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。 2
【完整版】XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案
XX公司并购重组流程及实施方 案
目录 第一章并购重组的一般程序 第二章制定并购重组方案的依据 第三章并购重组方案的制定 第四章制定并购重组方案应注意的主要法律问题第五章选择并购重组方案的几个关键要素 第六章上市公司并购重组的方案分析 第七章给年轻律师的建议
第一章并购重组的一般程序流程 并购重组是一个很复杂的事，光从程序来讲，首先要有选择目标。开讲时我给大家说了，并购重组跟谈恋爱差不多，找什么样的目标？不同的企业有不同的需求，有不同的需求找回不同的目标企业，对于有限公司来说，找一些规模比较小的。对于一些需要快速扩张的企业从各个类型来讲，是横向并购重组。对于延伸产业链、扩大企业一流水平的，是纵向的目标，上下游的企业。 商定并购重组意向（意向协议、保密协议）。这里面有技巧，规模不大的企业，作为并购重组一方可直接向目标企业的董事长具体负责者直接发函。对于规模比较大的企业来说，我们这边直接打电话、发函会显得冒失，这时候律师就可以发挥作用，通过律师探底。对于上市公司来说，商定并购重组意向很复杂，而且涉及到的方略非常多，特别是保密和信息披露。 如果对方同意了，双方有这个意向时，我们就草签一个并购重组意向，同时要签订保密协议，这对律师来讲非常重要，如果说有这个意向了，律师参与了，这两份文件是律师最先要提交的，并购重组意向确定之后，而且这两份文件也签订了，我们就要拟定一个初步的并购重组方案，这个并购重组方案在我所接触的案例当中，如果没有专业人士，没有律师参与的话，那只是他们自己的想法，律师参与之后，就要有并购重组方案，并购重组方案的制定，是我们今天讨论的其中一个主题，并购重组方案确定下来之后，要组织并购重组团队，选择中介机构，律师不想方设法参与到并购重组中来，不跟企业家说中介机构非常重要的话，律师非常重要，就不请你，那律师就没有活干，没钱赚，这很现实。 中介机构选择之后就要做尽职调查，尽职调查非常关键，据我了解点睛网也请了其他的律师来讲尽职调查这个专题，就一般的并购重组项目来说，尽职调查分三个部分：1.商
最新流程图基本形状解析(精品收藏)
流程图里的形状符号的代表 意义
?VISIＯ里的基本流程图形状
Axｕre 里的流程图形状组件面板 对于画流程图，是我们经常会遇到的问题。我们和程序工程师沟通，用再多的口水，也无法挑明的事情，画一张简明的流程图,就能很直白的说明关键问题。 有时候你可能会懊恼,因为程序员的思维犹如计算机，你告诉他为什么没有用,你就告诉他该怎么做,是左是右，是０是1就好了。这个时候，产品经理需要的是理性思维,清晰的思路,如果你不清晰,工程师大多数会跟着你的思路乱做一团。所以多画几个流程,多根据页面需求画清晰的流程,就能解决实际的问题.
话不多说，本章主要介绍流程图里面的工具,因为图形其实很好介绍，简单的英文翻译就好了,所以也顺带说说这些图形在流程里的作用.方式还和以前一样，编号，对号入座，咱们来一个萝卜,一个坑: 1、矩形 作用：一般用作要执行的处理(pｒocess），在程序流程图中做执行框。 在aｘuｒe中如果是画页面框架图,那么也可以指代一个页面。有时候我们会把页面和执行命令放在同一个流程中做说明,这个时候将两类不同的矩形做色彩区别，然后做说明就好了。 ２、圆角矩形或者扁圆 作用:表示程序的开始或者结束,在程序流程图中用作为起始框或者结束框。 3、斜角矩形 作用：斜角矩形平时几乎不使用，可以视情况自行定义.或者在其他的流程图中，有特殊含义，暂不知晓，也希望有识之士指点一二。 4、菱形
作用:表示决策或判断(例如：If...Then。。.Ｅlｓｅ）,在程序流程图中，用作判别框. 5、文件 作用：表达为一个文件,可以是生成的文件，或者是调用的文件.如何定义,需要自己根据实际情况做解释。 6、括弧 作用：注释或者说明,也可以做条件叙述。一般流程到一个位置，做一段执行说明，或者特殊行为时，会用到它。 7、半圆形 作用:半圆在使用中常作为流程页面跳转、流程跳转的标记。 8、三角形 作用：控制传递,一般和线条结合使用，画数据传递. ９、梯形 作用：一般用作手动操作. 10、椭圆形或圆形 作用：如果画小圆，一般是用来表示按顺序数据的流程.
流程图的画法,各图形详解
流程图的画法 2009年10月26日星期一 13:33 1、各司其职的形状 在我的流程图中，适用于不同目的和功能的形状都有各自确定的规范。到目前为止，我一共定义了以下一些形状： （1）开始和结束 作为整张流程图的头和尾，必须标清楚到底具体指哪个页面，以免日后出现歧义。 （2）网页 如你所见，网页的形状是一个带有漂亮的淡蓝色过渡效果的长方形，它的边框为深蓝色，中间写明了这个网页的用途，括号中的数字代表这个形状所对应的demo 文件的名称（比如这里是2.html），我有时会把流程图输出为网页的形式，并把每个网页形状和它所对应的demo文件链接起来，这样查看起来非常方便。对OmniGraffle来说这是小菜一碟，如果你被迫用Visio，嗯…… 另外，所有从形状出来的线条，都具有和此形状边框一样的颜色。这样的做法不仅看起来漂亮，在复杂的流程图中还能轻易地标明各形状的关系。我没有见过类
似的做法，所以这是由我首创也说不定，呵。 （3）后台判断 很常见的一个形状。我在用法上有一点和其他人的不同在于，我几乎总是让 ‘是’的分支往下流动，让‘否’的分支向右流动。因为流程图一般都是从上向下、从左到右绘制的，遵循上述规则一方面可以让绘制者不用为选择方向操心，另一方面也方便了读者阅读。 （4）表单错误页 既然有表单，当然会有错误信息。其实这个信息很重要，用户出错时惶恐不安，就靠着错误提示来解决问题了。你不在流程图里说什么时候显示错误页、不在demo里提供错误页，有些程序员会直接在网页上写个“错误，请检查”，所以UI设计师一定要对这个东西重视起来。 但一般来说也没必要把每种错误都在流程图中表示出来，因为含有两个文本框的表单就有三种出错情况了，多了就更不用说了。所以我都是把错误页变为表单的附属页，比如表单页的编号为2，那么此表单错误页的编号就从2.1开始排下去，每种错误放到一个附属页中，这样程序员在拿到demo时也能搞清楚什么意思。 结合网页和表单的形状，一个表单验证的流程图就是这样的：
上市公司资产重组基本流程
上市公司资产重组基本流程 这里资产重组特指非上市公司购买上市公司一定比例的股权来取得上市的地位。资产重组一般要经过两个步骤： 首先是收购股权，分协议转让和场内收购； 其次是换壳，即资产置换。 本文将对我国资产重组的一般程序作简单的介绍，实践中应根据个案灵活处理。第一部分资产重组的一般程序 第二部分资产重组流程图 第三部分资产重组的操作实务 资产重组的一般程序 第一阶段买壳上市 第二阶段资产置换以及企业重建 第一阶段买壳上市 目标选择 明确并购的意图与条件，草拟并购战略 寻找、选择、考察目标公司 评估与判断 全面评估分析目标公司的经营状况、财务状况 制定重组计划及工作时间表 设计股权转让方式，选择并购手段和工具 评估目标公司价值，确定购并价格 设计付款方式，寻求最佳的现金流和财务管理方案 沟通：与目标公司股东和管理层接洽，沟通重组的可行性和必要性。
谈判与签约：制定谈判策略，安排与目标公司相关股东谈判，使重组方获得最有利的金融和非金融的安排。 资金安排：为后续的重组设计融资方案，必要时协助安排融资渠道。 申报与审批：起草相应的和必要的一系列法律文件，办理报批和信息披露事宜。 第二阶段资产置换及企业重建 宣传与公关： 对中国证监会、证券交易所、地方政府、国有资产管理部门以及目标公司股东和管理层开展公关活动，力图使资产重组早日成功。 制定全面的宣传与公共关系方案，在大众媒体和专业媒体上为重组方及其资本运作进行宣传。 市场维护：设计方案，维护目标公司二级市场。 现金流战略：制定收购、注资阶段整体现金流方案，以利用有限的现金实现尽可能多的战略目标为重组后的配股、增发等融资作准备。 董事会重组 改组目标公司董事会，取得目标公司的实际控制权。 制定反并购方案，巩固对目标公司的控制。 注资与投资 向目标公司注入优质资产，实现资产变现。 向公司战略发展领域投资，实现公司的战略扩张。 ESOP（员工持股计划） 在现行法律环境下，为公司员工制定持股计划。 资产重组流程图 资产重组的操作实务 明确的合理的重组动机 重组目标的选择
流程图基本形状解析
流程图里的形状符号的代表意义 VISIO里的基本流程图形状
Axure里的流程图形状组件面板 对于画流程图,就是我们经常会遇到的问题。我们与程序工程师沟通,用再多的口水,也无法挑明的事情,画一张简明的流程图,就能很直白的说明关键问题。 有时候您可能会懊恼,因为程序员的思维犹如计算机,您告诉她为什么没有用,您就告诉 她该怎么做,就是左就是右,就是0就是1就好了。这个时候,产品经理需要的就是理性思维,清晰的思路,如果您不清晰,工程师大多数会跟着您的思路乱做一团。所以多画几个流程,多根据页面需求画清晰的流程,就能解决实际的问题。 话不多说,本章主要介绍流程图里面的工具,因为图形其实很好介绍,简单的英文翻译就 好了,所以也顺带说说这些图形在流程里的作用。方式还与以前一样,编号,对号入座,咱们来一个萝卜,一个坑: 1、矩形 作用:一般用作要执行的处理(process),在程序流程图中做执行框。 在axure中如果就是画页面框架图,那么也可以指代一个页面。有时候我们会把页面与执行命令放在同一个流程中做说明,这个时候将两类不同的矩形做色彩区别,然后做说明就 好了。 2、圆角矩形或者扁圆 作用:表示程序的开始或者结束,在程序流程图中用作为起始框或者结束框。 3、斜角矩形 作用:斜角矩形平时几乎不使用,可以视情况自行定义。或者在其她的流程图中,有特殊含义,暂不知晓,也希望有识之士指点一二。 4、菱形 作用:表示决策或判断(例如:If、、、Then、、、Else),在程序流程图中,用作判别框。 5、文件 作用:表达为一个文件,可以就是生成的文件,或者就是调用的文件。如何定义,需要自己根据实际情况做解释。 6、括弧 作用:注释或者说明,也可以做条件叙述。一般流程到一个位置,做一段执行说明,或者特殊行为时,会用到它。
企业业务流程重组
---------------------- ?企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineering) BPR (Business Process Reengineering) 企业流程再造、业务 流程重组) BPR (Business Process Reengineering) 企业流程再造、业务流程重组)：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（F undamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）的改善。作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念，BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，以适应市场竞争的需求。BPR也是企业实施管理信息系统，特别是ERP系统的前提和基础。 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善” 。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)， ---------------------------------------------------------精品文档
企业重组过程运作
企业重组过程运作 企业重组过程的运作，是指从企业重组战略的制定开始至重组后的整合以及整个过程中各个环境的运作。这一过程包括重组战略的制定、目标企业搜寻、重组价格制定、融资方式与支付方式选择等。由于企业并购是企业重组中最为普遍的一种交易类型，而且企业决策的基本原理和方法适用于各种重组类型。因此，本节主要以企业并购这一类型来研究重组中的运作问题。 一、企业重组战略制定 企业重组战略的制定必须建立在对企业内外部各种因素的综合分析的基础上。具体而言，应该对企业内部优势(strengths)、内部劣势(weakness)、外部环境的机会(opportunities)、外部环境的威胁(threats)进行全面的分析评价，从而选择最佳经营战略。这种方法称为SWOT 分析法。 1．企业内部的优势和劣势 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度加权确定。 2．企业外部的机会和威胁 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前或未来竞争地位的主要障碍。 企业作为一种特殊的生命体，在其成长与老化的过程中将经历一系列发展阶段。一般可以分为开发期、发展期、成熟期与衰退期(或转型期)。处于不同生命周期阶段上的企业，其财务运行状况、权益和偿债能力、财务收益状况、经营战略、竞争优势各不相同。因此，它们对企业战略会产生重大影响，从而对企业重组的目标与重组战略也将产生重大影响，具体如表1—1所示。 表1—1企业生命周期与重组战略及重组类型选择