华为等几个公司管理系统地组织架构
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。
华为、阿里、腾讯、百度、新浪、联想组织结构
联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各 个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易 发生的冲突。
腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简 单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。 腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅 是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可 以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴 随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。 这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应 的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织 结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的 次数和内容发生了变化。
新浪：2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年， 这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。 与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以 发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览 性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。 图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没实现。
阿里巴巴：尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道 学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。 现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制 出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平 台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个 小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流， 囊括大阿里战略中所有的业务。 看上去是一家只需要CEO就够了的公司。
华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式）夷团眼謹平台Ite住业揑府M Mαι⅛⅛πgPRaGR产品岛解决方秦运琶筒金业BGl*≡S.丑IL ■垣I竿刀大学企％內貳RR気阻城组IA （地区曲、桂農处｝公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEo制度，轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT 经营管理团队： 在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT ）,各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制， 在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章， EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
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6大科技公司组织架构
封面作者：PanHongliang仅供个人学习6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序。
谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。
Facebook架构分散，就像一张散开的网络。
微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。
苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。
庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为：华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴：你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方M以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
华为组织架构
华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会 徐直军
审计委员会 梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳， 副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会 成员
职责
人力资源 财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级 人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡 等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、 在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会
徐直军
审计委员会 梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官 宋柳平
CTO 马特.布罗
海思 何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛 张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商 企业业务 消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为 李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、 汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张 顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、 何利扬、陈弈泉、刘少伟
华为组织发展的主要结构
华为组织发展的主要结构
华为的组织发展主要结构包括：
1. 全球化组织架构：华为在全球范围内建立了多个研发中心、销售服务中心和渠道合作伙伴，形成以总部为核心的全球化管理架构。
2. 矩阵式组织结构：华为采取了矩阵式组织形式，通过项目管理、职能管理和产品线管理三个维度来组织公司运营。
3. 绩效管理体系：华为通过绩效管理体系对员工绩效进行测评和考核，并根据结果进行激励和奖励，以激发员工的工作动力和创新能力。
4. 人才发展计划：华为注重人才培养和发展，在公司内部设立了多个专业领域的职业发展通道，为员工提供职业成长和发展的机会。
5. 创新驱动发展：华为鼓励员工创新，借助内部创新大赛和创新基金等机制，为员工提供资金和资源支持，促进创新和成果落地。
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板1. 公司概述华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。
2. 组织结构2.1 公司层级华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
公司整体分为以下几个层级：•董事会•首席执行官（CEO）•执行委员会•部门/业务单元2.2 董事会华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。
董事会成员包括高管和非高管董事。
2.3 首席执行官（CEO）首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。
CEO 直接报告给董事长。
2.4 执行委员会执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。
执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人：•营销•研发与工程•供应链管理•人力资源•财务2.5 部门/业务单元华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。
各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。
以下是华为公司常见的部门/业务单元：2.5.1 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。
该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。
•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。
•销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。
2.5.2 研发与工程部门研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。
该部门通常包括以下职能团队：•研发团队：负责新产品的研发和技术创新。
•工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。
2.5.3 供应链管理部门供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。
该部门通常包括以下职能团队：•采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。
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华为组织架构（事业群+矩阵式）
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营
商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。
BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（b usiness Unit 经营单元）。
事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。
目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华润集团的组织架构（控股型架构）
郭广昌复兴集团
在管理架构方面，实行“总部-被投企业”两层次治理架构。
也可以理解为分层管控平台，集团层面---产业层面---企业层面
中粮集团的组织架构
中国华录集团组织机构图
招商局集团组织架构。