领导型经理人1
团队领导人转型职业经理人的局限
开 ？这个 问题就不好办了。军事题材的 电影已经多次展示
更何况， 一些团队领导人转身而谋求企业高 管职务， 本 身并不是为了改行，而是为了在 “ 乱世”之 中为 自己的 团队 利益多加一道保险 。 ．
起 来完美 的团队领 导人 “ 身份 蝶变” 逼入一个越走越窄的山
问小 路 上 去 了。
为 什么会有局 限
上面提到的问题并非个案， 为什么会 出现这样的问题昵？
业务了如指掌 。 正是 因为如此， ２ ０ 年前后开始一直 到现在， 些 从 ０４ 那 经验丰富和品德优 良的团队领导 人， 始终是身价很高的直 销企业高 管候选人 。
第一， 利益和情份经纬交织， 团队领导 人转身难 以破茧
而 出。
直 销的市场 团队是一 个完全因个 人的性 格和 影响而产 生、 存在 、 壮大或者消亡 的 自发性质的 民问社团组织， 直销
转型的局限
就专业对 口角度来说，团队领导人 “ 转身” 而成为职业 经理人似乎也顺理成章和符合逻辑。但是，几年下来之后， 团队领导人转身担任高管正越来越多地遭遇到人们的质疑 。 如果我们把这个称之为直销行业 中团队领导人的 “ 身份蝶 变”那么 由此产生的“ ， 身份蝶变困境” 已经逐渐浮 出水而 了。 第一 ， 几乎所有的团队领导人都不能做 到彻底地变身。
府监 管也没有形成成熟 的章法 。因此在这种高 风险时局之 中， 出于规避风 险的动机 考虑， 团队领导人彻底撇下 自己 让 的团队， 而专注于企业 高管 的责任和义务也是 比较艰难 的事
第三， 关云长的大刀和诸葛亮的羽扇毕竟是 战术和战
国有企业职业经理人定义
国有企业职业经理人定义国有企业职业经理人是指国有企业中具有一定管理知识和经验，负责企业运营管理、决策制定以及组织协调等工作的专业人士。
国有企业职业经理人作为企业的重要管理者，承担着推动企业发展和创造增长价值的重要责任。
1.背景和特点：国有企业职业经理人的出现是伴随着国有企业改革和现代企业制度的建立而发展起来的。
相对于传统的国有企业领导干部，职业经理人更加注重专业素养和能力素质，更加贴近市场和企业运作的需要。
而国有企业职业经理人的特点主要包括：广博的知识储备、经验丰富、专业化、国际化视野和注重长期企业发展等。
2.职责和职能：国有企业职业经理人的职责主要包括：制定企业经营策略和发展规划、组织协调各部门工作、落实决策并推动执行、控制成本和提高效益、协调内外部关系、人才培养和团队建设等。
与此同时，他们还需要具备很强的市场洞察力和战略眼光，把握市场机遇和风险，促进企业的创新和转型升级。
3.知识和能力要求：国有企业职业经理人需要具备广博的知识储备和专业素养，包括经济学、管理学、法律、市场营销、财务会计等方面的知识。
同时，还需要具备较强的沟通协调能力、决策分析能力、团队领导能力以及创新能力等。
另外，随着国际化经营的发展趋势，他们还需要具备国际化视野和跨文化交流能力。
4.任命和激励机制：国有企业职业经理人的任命一般是通过竞争上岗的方式，即通过招聘和选拔等程序来确定最佳人选。
与此同时，国有企业也需要建立合理的激励机制，包括薪酬激励、绩效考核和职业发展等，以吸引和留住优秀的职业经理人。
5.发展和前景：国有企业职业经理人的发展前景广阔，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，职业经理人将会承担更多的管理责任和挑战。
同时，随着国际化经营的发展，他们还将面临不同文化、不同市场环境的挑战，因此需要不断提升自己的综合素质和国际化视野。
综上所述，国有企业职业经理人是在国有企业中负责企业运营管理、决策制定以及组织协调等工作的专业人士。
职业经理人的十大管理技能
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
5
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
6
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
7
作为下属的职业经理常见的误区
91
惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则 是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟 这种奖励过
例：背后议论人 三个办法： 不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚 不许他再担任主管撤消奖励
92
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
49
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
17
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
18
例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情 卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要 饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢 不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经 理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧
中国十大职业经理人
正在影响中国管理的10大职业经理人1.王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。
22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。
从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的3+x全国战略扩张。
王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。
2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。
3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。
而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。
被称为“中国第一职业经理人”。
局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。
事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。
经理人角色的八个类型
经理人角色的八个类型八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
（1）联系人。
联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。
许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。
（2）政治经理。
这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。
绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。
（3）企业家。
这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。
一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。
（4）内当家。
这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。
小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。
通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。
（5）实时经理。
这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。
一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。
（6）协调经理。
这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。
（7）专家经理。
这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。
职业经理人必备要求
合格的职业经理人必备能力做一名合格的职业经理人，应做到以下几个方面：一、炼就八种能力,组建好管理班子。
1、组织计划能力；2、语言公关能力；3、沟通协调能力;4、专业技术能力;5、培训督导能力;6、危机处理能力;7、市场开拓能力；8、创新思维能力。
同时还要精心组建优秀的管理班子，根据酒店的规模档次，对部门经理班子进行严格的资格审定：不仅要有一定的理论水平，丰富的实践经验，还要有较强的计划、组织、控制、协调、激励和决策能力，操作示范和培训下属能力,以及对自身的严格要求和勤奋的工作精神。
二、树立十种职业意识，成就职业经理人.1、市场意识。
职业经理人只有树立高度的市场意识，才能敏锐地了解市场、熟悉市场、把握市场，并在酒店管理的岗位上捕捉市场客源的良机、先机，做好酒店的市场客源开发、宣传促销、营销管理等工作。
作为职业经理人，你不但要关注本行业、本地区市场情况的变化，还应具备了解掌握国内市场、国际市场变化与发展的眼光.2、竞争意识。
“物竞天择，适者生存”。
作为酒店职业经理人，我们必须清醒地认识到入职竞争、岗位竞争、管理竞争、客源竞争、效益竞争、生存竞争是无处不在的，“市场不相信眼泪，竞争不同情弱者”.只有高度树立竞争意识、进取意识，树立竞争感、危机感、紧迫感、压力感，才能不断提升、不断进步,才不会遭致激烈而残酷市场竞争的淘汰.3、效益意识.作为一名职业经理人，必须使你管理的部门，实现经济效益的最大化、社会声誉的优良化、品牌价值的提升化。
只有高度树立追求良好经济效益的思想意识、工作目标意识,并且运用你所掌握的专业知识、管理才能、领导艺术，调动一切能调动的人、财、物、营销、信息等力量，为实现企业最佳化、最优化而努力。
4、敬业意识.忠于职守、勤奋敬业是酒店职业经理人应具备的基础素质，勤奋敬业、坦诚公正、严明自律是职业经理人的人格魅力。
在酒店管理纷繁复杂的工作中,才华、专业、能力往往不是第一位的，忠诚、敬业才是第一位的。
职业经理人是什么意思
职业经理人是什么意思什么是一个经理人？在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。
这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。
“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。
“经理人”一词来自英文中的“manager”。
经理人就是老板？什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。
但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰・史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
德鲁克指出，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。
这个定义合乎当时的须要。
它并使经理人的职能同“所有主”的职能二者区别。
它明晰地则表示出来管理就是一项可以加以分析、研究并系统地改良的特定工作。
这个定义把重点放到基本上就是当时崭新发生的、顺利完成社会经济任务的大型永久性非政府上。
然而，这个定义实难令人满意。
事实上也从来没有使人满意过。
从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。
例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。
但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。
他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。
他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。
但他却是高层管理团队的一位成员。
一位在公司中负责管理市场研究的人可能将领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。
但从其出任的职能和做出的贡献来说，他所领导的人或多或少，或者全然没，都不能存有什么差别。
一位全然不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面全然可以做出同样的贡献。
中国十大经理人事件
刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件综述自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”。
姚吉庆事件——幕起中国职业经理人时代1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。
2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。
姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。
“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。
如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。
祝剑秋祝剑秋事件——资本重压下的牺牲品1992年，祝剑秋加盟北大方正集团。
1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。
1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。
在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。
2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。
2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。
姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。
方正，经理人落幕的舞台？熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。
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如何转换你的思维定势? -回归到零 -开放你的思想
更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的,不同的眼光看待事物
2021/3/10
24
改变你的思维定势
不可能 Impossible
为什么不？ Why Not?
2021/3/10
25
改变我们的想法和行为
我只是部门经理，不是公司领导，许多 事情我无法决定和改变 我每天处理日常事务都来不及，哪有时 间静下心来思考 请你每天做好你的本职工作，别的不用 你管 我是主管生产的，与销售业务关系不大 我只负责完成分厂的指标任务，员工的 思想我管不到 培训固然很好，但问题是没法应用 你的想法很好，但不可行 我只对本部门的工作负责，其他的我管 不了那么多 处理这类问题我太有经验了，照我说的 去做，没错 下一步的改革还早着呢，现在没必要马 上考虑这个计划
1.5 交流与沟通 1.6 环境和社会责任感
2.5 对个性的尊重
5. 知识和信息
5.1 知识和信息共享 5.2 质量和提高生产力的工具 5.3 信息管理 5.4 学习能力的培养
6.5 员工生产力 6.6 有利润的营业额的增长
22
打破你的思维定势
2021/3/10
23
从中学到了什么?
思维定势: 我们自己看问题，做事情的固有方法。
13
新的理念: 二十一世纪的领导型经理
是/不是
是/也是
2021/3/10
14
自我检查：我们现在的想法和行为
我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考 请你每天做好你的本职工作，别的不用你管 我是主管生产的，与销售业务关系不大 我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到 培训固然很好，但问题是没法应用 你的想法很好，但不可行 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划
使授权成为可能
以我为导向
以我们为导向
授权
培育鼓舞人心的,共享的 远景
获取集体认同
将价值观变为每天工作 的 一部分
2021/3/10
20
领导型经理的管理模型
领导
人力资源
流程与 程序
顾客和市场 为中心
知识与 信息
绩效
2021/3/10
21
领导型经理的管理要素
1.1 价值观和远景 1.2 绩效导向的管理
2021/3/10
11
领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）
L isten
倾听与沟通
E xplain
指导与说明
A ssist
支持与帮助
D iscuss
利用讨论解决问题
E valuation
正确评价员工绩效
R espond
回应并勇于承理的新思维
2021/3/10
中高层经理人员管理
领导型经理： 以绩效为导向的管理
上海
2021/3/10
1
目的
认识变革时代中管理者的角色转变 理解领导型经理的含义和挑战 掌握以绩效为导向的管理的流程 改进管理技能 认识提高执行力的原则和方法
2021/3/10
2
课程安排和培训提要
第一天上午 管理者的角色 领导型经理的挑战 打破你的思维定势
2021/3/10
15
领导型经理的新理念
用知道的去做，并不断学习不知道的 相信公司和自己的准则，并言行一致 知道自己在哪里，并知道想往哪里去 领导员工，并让他们能够自我领导
2021/3/10
16
成功要点第一项: 学习
我知道
我不知道
学习
持续不断的学习
从经验中学习 向别人学习 用新的、不同的方式看待 问题 客户知识、行业知识
2.1 人力资源计划和招聘 2.2 员工发展
3. 流程与程序
3.1 制定业务流程和管理原则 3.2 管理的流程 3.3 业务的流程
a) 进入市场的时间 b) 供应链的整合 c) 市场信息收集 d) 客户服务 3.4 执行与监控
6.1 顾客满意和忠诚度 6.2 员工满意和忠诚度
2021/3/10
1. 领导
2021/3/10
17
成功要点第二项: 准则
准则
各种决定/决策之依据
我相信 准则
我行动
共享价值观
自我加压 勇创一流 蕴志兴华 家与国永
2021/3/10
18
成功要点第三项: 创造力
现在
创造力
未来
拉伸创造力
现在:
准确评估现状
未来:
远景化思维
在远景导引下工作:
做自己的主人
2021/3/10
19
成功要点第四项: 授权
第一天下午 如何应对变革 领导型经理的核心：一个中心、两个基本点 以绩效为导向的管理流程
2021/3/10
3
课程安排和培训提要
第二天 上午 以绩效为导向的管理技能一：远景与目标 以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调
第二天 下午 以绩效为导向的管理技能三：授权与激励 以绩效为导向的管理技能四：考核和评估 如何提高执行力 总结：管理者成功之道
1.3 以身作则 1.4 实事求是/讲究原则
2. 人力资源
2.3 创造授权的工作环境 2.4 充分的报酬和表彰
4. 顾客和市场为中心
4.1 顾客至上 4.2 客户知识和市场需求 4.3 市场分割和覆盖面 4.4 顾客和市场沟通 4.5 顾客和合作伙伴关系 4.6 竞争和技术变化的趋势
6. 绩效
6.3 市场份额 6.4 财务结果
• 计划 • 组织 • 指挥 • 协调 • 控制
经理：以任务为导向
领导 (Leader):
领导的角色:
• 强烈的成功欲望 • 良好的判断力 • 充满自信 • 创造力和远见 • 热情和乐观 • 感染力和影响力
领导：以人为导向
2021/3/10
10
经理和领导的角色
任务
人
高层管理
任务
人
中层管理
任务
人 基层管理
2021/3/10
4
学习的过程
认识到自己 认识不到自己 不能胜任
不能胜任
认为自己 能胜任
无意之中的 胜任
通过不断实践
通过有效的培训
通过练习
2021/3/10
5
竞争力: 企业与企业之间到底竞争什么？ 人与人的竞争？ 学习能力的竞争？ 执行能力的竞争？ 核心能力的竞争？ 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人）
思考：我们的核心竞争力是什么？
2021/3/10
6
人与人的竞争
知识
学习和更新
意愿和承诺
技能
态度
实践和提高
2021/3/10
7
企业与企业的竞争
策略
产品和创新
价值观和准则
执行
文化
行动和改进
2021/3/10
8
管理者的角色
2021/3/10
9
经理和领导的角色
经理 (Manager):
经理的角色和职责: