项目部的组织机构设计对施工项目的影响
施工组织设计-项目组织机构
施工组织设计-项目组织机构引言概述：施工组织设计是指在建造施工过程中，根据项目的特点和要求，合理安排施工队伍、分工和协作，确保施工进度和质量的一项重要工作。
项目组织机构是施工组织设计的核心，它涉及到人员的组织架构、职责分工、沟通协作等方面。
本文将从五个大点来阐述施工组织设计中的项目组织机构。
正文内容：1. 人员组织架构1.1 项目经理项目经理是项目组织机构中的核心人物，负责整个施工过程的组织和管理。
他需要具备丰富的施工经验和管理能力，能够协调各个部门的工作，解决施工过程中的问题。
1.2 部门负责人部门负责人负责各个施工部门的日常工作，包括人员调配、资源管理等。
他们需要有较强的专业知识和管理能力，能够有效地指导和监督下属的工作。
1.3 施工人员施工人员是项目组织机构中的基层工作人员，他们承担着具体的施工任务。
他们需要具备相应的技能和经验，能够按照施工图纸和要求进行施工工作。
2. 职责分工2.1 项目经理的职责项目经理负责整个项目的计划制定、进度控制和质量管理等工作。
他需要与业主、设计师、监理等各方进行有效的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
2.2 部门负责人的职责部门负责人负责各个施工部门的具体工作安排和协调。
他们需要根据项目的实际情况，合理安排人员和资源，确保施工进度和质量的达到要求。
2.3 施工人员的职责施工人员需要按照施工图纸和要求进行具体的施工工作。
他们需要严格遵守施工规范和安全操作规程，确保施工质量和安全。
3. 沟通协作3.1 内部沟通项目组织机构中的各个部门和人员之间需要进行频繁的沟通和协作。
通过内部沟通，可以及时解决问题，协调各个部门的工作，确保施工进度和质量的顺利进行。
3.2 外部沟通项目组织机构还需要与业主、设计师、监理等外部人员进行沟通和协作。
通过外部沟通，可以及时了解业主的需求和要求，解决设计问题，确保项目的顺利进行。
4. 组织协调4.1 人员调配项目组织机构需要根据项目的实际情况，合理安排人员的数量和岗位。
施工组织设计项目组织管理机构
施工组织设计项目组织管理机构一、项目组织管理机构的概述项目组织管理机构是指在施工组织设计项目中，为了有效管理和协调项目的各项工作而设立的一种组织结构。
它包括项目管理部门、项目管理人员、项目管理制度和项目管理流程等。
二、项目组织管理机构的职责和功能1. 项目管理部门：负责项目的整体管理和协调工作，包括项目计划的制定、资源的调度、进度的控制、质量的监督等。
2. 项目管理人员：包括项目经理、项目助理、项目工程师等，负责具体的项目管理工作，协调各个部门之间的合作，确保项目按时、按质完成。
3. 项目管理制度：制定和完善项目管理的相关规章制度，包括项目管理手册、工作流程、责任分工等，为项目的顺利进行提供保障。
4. 项目管理流程：确定项目的各个阶段和工作流程，包括项目启动、项目策划、项目实施、项目验收等，确保项目按照规定的流程进行。
三、项目组织管理机构的具体设置1. 项目管理部门：设立项目管理部门，由项目经理负责，下设项目助理、项目工程师等职位，根据项目规模和复杂程度可以适当增设其他职位。
2. 项目管理人员：项目经理负责项目的整体管理，包括项目计划、资源调度、进度控制等；项目助理负责协助项目经理处理日常事务，协调各个部门之间的合作；项目工程师负责具体的工程技术管理工作，包括施工方案的编制、技术问题的解决等。
工作流程，明确各个环节的责任和流程；制定责任分工，明确各个岗位的职责和权限。
4. 项目管理流程：项目启动阶段，确定项目的目标和范围，明确项目的可行性和可行性研究；项目策划阶段，制定项目计划、项目预算和项目进度计划等；项目实施阶段，按照计划进行施工工作，协调各个部门之间的合作，确保项目按时、按质完成；项目验收阶段，对项目的成果进行验收，确保项目的交付和验收合格。
四、项目组织管理机构的优势和意义1. 提高项目管理效率：通过合理的组织结构和明确的职责分工，可以提高项目管理的效率，减少决策层次，加快信息传递和决策的速度。
施工组织设计-项目组织机构
施工组织设计-项目组织机构引言概述：在建筑工程中，施工组织设计是一个非常重要的环节，它直接关系到工程的质量、进度和安全等方面。
项目组织机构是施工组织设计的重要组成部分，它是指在施工阶段中，为了实现工程目标，合理分配和组织施工资源，形成的一个组织体系。
本文将从四个方面详细阐述施工组织设计中项目组织机构的重要性和具体内容。
一、项目组织机构的职能1.1 项目经理部门项目经理部门是项目组织机构的核心，负责整个项目的组织、协调和管理工作。
其职能主要包括：制定项目管理计划、组织项目实施、协调各个部门的工作、解决项目中的问题和纠纷、监督工程进展等。
项目经理部门需要具备较强的组织能力、沟通能力和决策能力，以确保项目的顺利进行。
1.2 技术部门技术部门是项目组织机构中的重要组成部分，负责工程设计、技术指导和质量控制等工作。
其职能主要包括：制定施工方案、编制施工图纸、指导施工工艺、进行技术交流和培训等。
技术部门需要具备专业的技术知识和丰富的实践经验，以确保工程的质量和技术标准。
1.3 供应部门供应部门是项目组织机构中的重要组成部分，负责材料和设备的供应和管理工作。
其职能主要包括：制定采购计划、寻找供应商、进行材料和设备的验收、管理库存等。
供应部门需要具备良好的供应链管理能力和丰富的市场资源，以确保施工过程中材料和设备的供应及时、稳定。
二、项目组织机构的优势2.1 提高工程效率通过合理的项目组织机构，可以明确各个部门的职责和工作内容，避免了工作重复和信息传递不畅的问题，提高了工程的执行效率。
同时，项目组织机构能够合理分配和调配施工资源，确保施工进度的紧密衔接，从而提高整个工程项目的效率。
2.2 优化资源配置项目组织机构能够对施工资源进行合理配置，避免了资源的浪费和闲置。
通过充分利用各个部门的专业知识和技能，可以实现资源的最优化配置，提高施工效益。
同时，项目组织机构还可以通过合理的计划和协调，避免了资源的过度消耗和不足，确保施工过程的顺利进行。
项目组织管理机构的设置原则及职责
项目组织管理机构的设置原则及职责一、项目机构配备我公司本工程非常重视，将全力以赴组织该项目全方位、全过程的施工。
为此，我们为该工程配备具有良好业务素质和施工管理经验的施工管理班子。
为了协调好各方面的施工工作，项目经理部配备了各专业技术人员分管技术、施工、质量、进度、协调、安全以及财务、预算、材料等方面的工作。
将根据现场实际工作情况和业主具体工作要求做出进一步调整，以保证施工工作中每一个环节都有人负责。
二、现场施工组织管理机构框图现场施工组织管理机构框图项目经理技术总负责项目副经理专业工程师检测试验工程师施工员施工员施工员施工员施工员施工员施工员各装饰施工班组三、项目组织管理机构的设置原则1、目的性原则根据项目概况所设置的项目组织管理机构，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行分包合同，按照“三控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、信息管理，组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这一根本目标出发，就会因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定任务授权力。
2、精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。
人员配置从严控制二、三线人员，杜绝人浮于事，力求专业化，各行其职。
同时增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和绩效相结合，以提高项目施工水平、质量、效益。
3、管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，每一个主管人员直接管理的下层人员数量。
管理跨度大，所接触的人员关系就多，处理人与人、人与事的关系数量相应就多，反之则少。
组织机构设计时，有一个适当的管理跨度。
根据管理者的个人能力和施工项目的大小进行权衡。
4、业务系统化管理原则由于本项目是一个相对开放的系统，存在着大量的结合部，故项目组织的形成是一个完整的组织机构系统，在结合部上能形成一个相互协调、相互联系、相互制约的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重迭。
工程设计的施工组织机构(3篇)
第1篇一、组织机构设置1. 决策层：由项目经理、项目副经理、项目总工程师等组成，负责对工程项目的整体规划、决策和协调。
2. 管理层：由施工技术部、质量监督部、安全环保部、物资设备部、经营财务部等组成，负责具体实施和管理工程项目。
3. 作业层：由施工队、班组等组成，负责实际施工操作。
二、组织机构职责1. 决策层职责：（1）制定工程项目总体规划和施工方案；（2）协调各部门之间的工作，确保项目顺利进行；（3）监督项目进度、质量、安全、成本等方面的执行情况；（4）处理项目实施过程中出现的问题。
2. 管理层职责：（1）施工技术部：负责编制施工组织设计、技术交底、施工图纸审核等工作；（2）质量监督部：负责对施工过程中的质量进行监督、检查和验收；（3）安全环保部：负责施工现场的安全管理、环保工作，确保施工安全；（4）物资设备部：负责施工材料的采购、供应、管理和调配；（5）经营财务部：负责项目成本控制、资金管理和合同管理。
3. 作业层职责：（1）施工队：负责具体施工操作，按照施工组织设计和技术交底要求进行施工；（2）班组：负责施工过程中的质量、安全、进度等方面的管理。
三、组织机构运作1. 项目启动阶段：决策层根据工程项目的特点，制定施工组织设计，明确各部门职责和任务。
2. 施工准备阶段：管理层根据施工组织设计，做好施工技术、物资、人员等方面的准备工作。
3. 施工实施阶段：作业层按照施工组织设计和技术交底要求，进行实际施工操作。
4. 施工验收阶段：质量监督部对施工过程中的质量进行验收，确保工程质量符合要求。
5. 施工总结阶段：各部门对工程项目进行总结，总结经验教训，为今后类似项目提供参考。
总之，工程设计的施工组织机构是确保工程项目顺利进行的重要保障。
通过合理的组织机构设置、明确的职责划分和高效的组织运作，可以有效提高工程项目的质量、进度、安全、成本等方面的管理水平。
第2篇一、施工组织机构概述施工组织机构是指为实现工程项目的施工目标，按照一定的组织原则，将工程项目所需的人力、物力、财力、信息等资源进行有效整合和调配，形成具有一定组织结构和运行机制的机构。
施工组织设计组织机构
施工组织设计组织机构施工组织设计组织机构是指在施工项目中，为了保证施工工作的顺利进行和高效管理，需要制定一套合理的组织机构体系。
该组织机构体系包括各个部门、岗位职责、人员配备等方面的规划，以确保施工过程中各项工作能够有序进行，并最终达到项目的质量、进度和安全要求。
一、组织机构概述施工组织设计组织机构由总经理办公室、技术部、工程部、质量安全部、采购部、人力资源部、财务部等部门组成。
每个部门都有明确的职责和相应的岗位人员。
二、各部门职责及人员配备1. 总经理办公室总经理办公室是施工组织设计组织机构的核心部门，负责制定施工组织设计的总体规划和策略，协调各部门之间的工作，做好项目进度的控制和协调。
2. 技术部技术部负责项目的技术管理和技术支持，包括编制施工组织设计方案、施工图纸的审核、技术交底等工作。
技术部还负责施工过程中的技术问题解决和技术指导。
3. 工程部工程部是施工组织设计组织机构中的重要部门，负责项目的施工管理和现场监督。
工程部的主要职责包括施工进度的计划和控制、施工质量的把控、施工安全的管理以及与相关部门的协调沟通等。
4. 质量安全部质量安全部负责项目的质量管理和安全管理，包括制定施工质量控制计划、施工安全计划，组织质量检查和安全培训等。
质量安全部还负责处理施工过程中出现的质量问题和安全事故。
5. 采购部采购部负责项目所需材料和设备的采购工作，包括编制采购计划、与供应商的谈判和合同签订等。
采购部还负责材料和设备的验收和入库管理。
6. 人力资源部人力资源部负责项目的人员管理和培训，包括招聘、录用、薪酬管理、绩效考核等。
人力资源部还负责员工的培训和发展，以提高施工人员的素质和能力。
7. 财务部财务部负责项目的财务管理和成本控制，包括编制项目预算、监督项目资金的使用和报销，进行财务核算和报表的编制等。
财务部还负责与相关部门的财务沟通和协调。
三、组织机构协调与沟通为了保证施工组织设计组织机构的协调运作，各部门之间需要进行有效的沟通和协调。
项目经理部组织机构及职责
项目经理部组织机构及职责一、项目管理组职责1、技术施工组：对施工范围内的工程质量、技术措施、进度等进行管理，解决图纸及设计上的问题，编制单项施工方案或施工技术交底工艺卡,编制与调整周、旬、月施工进度计划。
对工程管理人员和劳务人员进行调配指导施工，并保证进入施工现场的管理人员和劳务人员有相应的技术素质。
并对施工档案资料进行收集、整理。
2、质量安全组：对施工过程中的生产安全、文明施工进行综合管理。
对施工范围内的工程质量进行监督控制、评定，对工程施工进行测量放线及按规范要求进行试验检验、计量管理。
3、后勤供应组：对施工机械设备、临时用水、用电进行管理协调。
负责工程材料及施工用材的采购、验收、保管、发放等管理工作。
对工程用款有计划、有测算，并进行成本控制，对施工范围内的工程预决算、报量进行审查，参与谈判及对工程合约进行综合管理。
对施工范围内的安装工程进行检查、监督，并及时穿插。
负责公关、接待、后勤保障及消防保卫工作。
二、项目经理职责1、认真贯彻公司质量方针和质量目标，遵照《质量手册》、《程序文件》等公司质量文件的要求，建立项目质量体系。
2、代表公司履行对顾客的工程项目合同；组织项目质量活动，确保实现合同中规定的质量、工期、安全和文明施工目标，并对本项目部的工程质量负直接责任。
3、建立健全的项目质量管理机构，主持制订项目部的各种责任制；明确内部质量职能分工。
4、组织项目部内部的质量检查和质量攻关活动，防止工程质量事故和施工安全事故的发生。
5、对在项目质量活动中表现突出者进行奖励，对违规工作造成质量问题者进行处罚。
6、负责项目质量活动中的外部各方的协调工作。
7、负责项目重大不合格品处置及纠正和预防措施的实施。
8、对工程竣工资料的整理、报送、归档负全责。
施工组织设计组织机构
施工组织设计组织机构摘要：施工组织设计是建筑工程项目管理中非常重要的一环，它直接影响着项目的顺利进行和施工质量的保证。
本文将重点介绍施工组织设计中的组织机构设计，包括项目组织结构、部门职责和人员配备等方面。
通过合理的组织机构设计，可以实现项目目标的高效实施和资源的合理利用。
一、项目组织结构项目组织结构是施工组织设计中最基本的部分，它决定了项目管理的层级关系和信息流动的路径。
通常，项目组织结构包括项目负责人、项目经理、项目部门和班组等。
项目负责人负责整个项目的全面管理和决策，项目经理则具体负责项目的执行和组织。
项目部门根据工作的不同性质和要求进行划分，例如工程部、质量部、安全部等。
班组则是实际执行施工任务的团队，通常由工人、技术员和监理人员组成。
二、部门职责各个部门在施工组织设计中扮演着不同的角色和职责，确保项目各项工作的顺利进行。
1. 工程部：工程部是项目的核心部门，负责项目的施工方案、进度计划和资源调配等。
工程部首先根据项目需求制定详细的施工方案，并在实施过程中监督、检验和协调各项工作的进展。
此外，工程部还需要合理调配资源，确保施工过程中的材料供应和设备配备等。
2. 质量部：质量部主要负责项目的质量控制和验收工作。
质量部需要制定详细的施工质量标准和验收标准，并对施工过程中的每个环节进行监督和检验。
质量部还需要与监理机构进行协作，确保施工质量符合法律法规和标准要求。
3. 安全部：安全部负责项目的安全管理和事故预防工作。
安全部需要制定详细的安全管理制度和规范，确保施工现场的安全生产。
在施工过程中，安全部需要与劳务公司和监理机构进行协作，共同预防和处理施工中可能出现的安全事故。
4. 财务部：财务部负责项目的资金管理和成本控制。
财务部需要制定详细的财务管理制度和预算控制方案，确保项目在预算范围内进行。
此外，财务部还需要与相关机构进行协作，如税务部门、银行等。
三、人员配备合理的人员配备是施工组织设计的关键因素之一。
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目录1引言 (1)2项目组织设计的原则 (1)2.1目标统一原则 (1)2.2整体性原则 (2)2.3管理跨度适中原则 (2)2.4统一指挥原则 (2)2.5责权利平衡原则 (2)2.6分工协作原则 (2)2.7集权与分权相结合原则 (3)2.8执行与监督职能分设原则 (3)2.9精干高效原则 (3)2.10弹性原则 (3)3案例 (3)3.1线性结构 (3)3.1.1项目经理 (4)3.1.2.施工经理 (4)3.1.3.线性结构存在的问题 (4)3.2混合结构 (5)3.2.1人力资源问题 (5)3.2.2混合项目组织结构 (5)3.2.3混合结构存在的问题 (7)3.3矩阵式结构 (7)3.3.1世界市场造成的影响 (7)3.3.2矩阵式项目组织结构 (7)3.3.3矩阵式项目组织的管理优势 (9)4结语 (10)项目部的组织机构设计对施工项目的影响摘要本文通过对不同项目组织结构的分析和组织结构的调整变化的分析来阐述在不同的组织结构下施工项目的走向和影响，说明了项目组织结构对一个项目的不同影响和重要性。
关键词：组织结构；影响变化。
1引言对一个施工项目来说，项目经理部是一个项目的大脑和心脏，用来全权处理项目上的大小事宜和对项目进行调整变化，控制进度、质量和成本。
而一个合适的施工组织结构就显得至关重要，是实施项目管理的的基本手段，经过对人工、资源、设备和时间的合理分配，来达到促成项目正常完工的目标。
项目组织结构的形式会因为初期的资金储备和设计而进行不同的选择，不同的组织机构模式会对施工项目造成不同的影响，合理的组织结构模式会让项目更顺畅的进行，以达到最合理的工期，最少的成本。
2项目组织设计的原则组织是人们为了达到某个目的而组建的，然而现实总有的组织能高效率、低成本的实现组织目标，而有些组织则不能达到预期的目标，更甚者会影响项目的顺利施工。
项目组织设计的基本原则为以下几条。
2.1目标统一原则任何一个项目组织，有其特定的任务和目标。
要使一个组织高效运行，各参加者必须有统一的目标。
项目参加者应就总目标达成一致；在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目各方参加者都满意；为了达到统一的目标，项目实施过程必须有统一的指挥、统一的指导方针和政策、统一的管理规则；项目组织的建立应能考虑到项目的特殊性，能反映项目实施过程中各参加者直接的合作、项目任务和职责的层次、工作流、决策过程和信息流。
2.2整体性原则项目组织设计要以系统论的思想为指导，将项目组织看成一个整体。
2.3管理跨度适中原则进行项目组织结构设置时，必须要考虑适中的管理跨度，要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目成算术级数增长时，主观领导需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为C=n[2n-1+n-1]C为需要协调的关系数，n为管理跨度2.4统一指挥原则项目的独特性、约束性和成果不可挽回性都要求项目管理应有统一的指挥。
因此,项目组织也要遵循统一指挥原则。
2.5责权利平衡原则在委以责任的同时，必须委以自主完成该任务所必需的权力，并享有相应的利益，这个原则要求各级部门责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
按照责任轻重、工作难易程度、工作量大小、承担风险程度和最终的工作业绩给予相应的报酬或奖励。
2.6分工协作原则既有分工又有协作，项目组织才能形成一个整体,组织才有效能与效率。
2.7集权与分权相结合原则该集中的权力要集中起来，该下放的权力就授予下级。
2.8执行与监督职能分设原则在组织设计时，应将外部监督人员与内部执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。
2.9精干高效原则以能够完成项目的全部工作任务为原则,设置有限的职能部门，相应配备项目管理人员，并尽量精简组织结构，避免多余的岗位及人员，使每一岗位有合格的人员担任职责,才能确保项目组织高效运行，创造较高的工作绩效。
2.10弹性原则项目组织机构不应是一成不变的，它随项目的进展，所涉及范围的大小，子项目的多少和所需专业领域不同，组织机构有所不同。
3案例某企业在洛阳高新技术开发区投资建设一个大型工业园项目，总体投资13亿元人民币，项目周期约为5-7年，占地980亩。
出于该工业园为未来重点生产发展基地，建设周期长的因素，整体项目变更了多种组织结构。
3.1线性结构在项目的初期阶段考虑到只是进行基础设施的建设，而且在项目的伊始阶段大部分人员并不熟悉，配合之间并不默契，所以选择了线性结构。
3.1.1项目经理项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。
项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。
为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
3.1.2.施工经理施工经理必须有能力妥善处理不同供需之间的界面协调和过程交接，然后根据总体进度计划和阶段性计划提醒相关的各方面职能人员进行自己的相关工作和各部门之间的协调，协助进行资源的合理分配，一般情况下会把土建和设备安装分成两个经理，全部由项目经理俩统一管理。
在线性结构里，各单位能过各司其职，每一个分部分项工程的主管都能够完成自己的工作，并由上级分配资源、劳动力和工序的安排，并且可以统一进行质量的控制。
3.1.3.线性结构存在的问题线性结构简单的管理模式适用于初期和相互之间并不熟悉的人员之间的施工，但是也并非每一个部门都会满意上级对自己分配的工作和资源分配，某些时候施工经理也会抱怨各部门之间的协调困难，或者其他人员的经验不足导致自己的工作没有完成，项目经理也会在分配工作中遇到不服从工作安排的困难，而且指令传达给下级，再由下级传达给下级之间会有具体工作安排精度的失真，但是不通过施工经理传达优惠引发管理混乱，在某些方面会产生重叠和不同的命令，会使下级在工作中产生困扰。
而且这样的管理路径不止一条，专业之间的交叉更迭会让问题复杂化，从而降低工作效率。
3.2混合结构3.2.1人力资源问题因为在第一期的工作中取得不错的进展，赢得了业主的肯定，所以在二期工程中该公司也拿到了两个项目的施工合同，业主的要求是对每一个项目都要有一套固定的项目管理班子。
但由于该公司在其余建设项目上还有工程，所以在固定班子的要求上有所困难，在面临这份合同的时候就开始着手准备借调招聘和补充安排实习生来参与该项目。
3.2.2混合项目组织结构大部分参与过一期项目的人员还留在二期项目中，这也为工作的持续进展赢得了宝贵的支持。
因为通过一期的工作，这些人员已经对业主的要求和现场非常熟悉，还有就是通过参与一期的工作，这些人员也取得了业主的信任和认可，再配合新进人员可以完成二期工程。
在某种意义上来说，上述的组织结构并不是单纯的第一阶段的合并，虽然A、B的内部管理依旧是线性组织结构来管理，任务的传达模式也没有改变，每个职能人员也依旧是遵循着上级一个管理路径来工作，职能人员负责的工作范围、指标要求和一期工程也没有本质的区别，但机电工作从两个项目中分离出来。
这使得机电经理变成了一位职能化经理，二者的不同点就是他不是单纯的给予A、B两组执行经理物资和人力资源，而是把A组与B组的机电工作合并作为新的独立项目进行施工管理，从未直接汇报给项目经理，在下属的相关职能人员都有了明确的分工和管理对象，从而可以有计划地对目标工作进行检查考核。
根据业主的要求，除了在竣工验收资料上会有不同外，在项目管理工作内容的展开以及进度计划、资源的分配和设备的采购上都可以看做是一个项目的内容。
在A、B两个业主合同中，两个项目的机电工作内容和要求的时间进度是差不多的，例如给排水管道的安装和想去的照明。
从项目的资源投入角度来考量，如果一定要按照业主的要求来安排就会超出可利用的合力资源，在经过与项目经理讨论后再与两位分项经理的研究，结合业主方生产工艺设备的进场要求，把一个项目的最早开始和另一个项目的相关工作的最晚结束明确为同一工序的施工持续时段，可以最大限度的保证人力资源、施工设备资源的平稳投入，箱底了工程管理的复杂程度，减少了一些额外的不必要成本的投入。
在这种组织结构的分解下，总体项目人员的投入相比阶段并没有成倍增加，并且降低了项目执行经理的协调量，从而使得新入职人员良好地完成了角色转变，为了下一阶段的转变提供了管理和人员上的准备。
3.2.3混合结构存在的问题然而在二期工作中，也并不是全面的顺利，但也不是混合结构模式的问题，主要问题是在两组中安排了较多的实习生和新入职人员，所以相应的施工经理在工作指导方面投入的时间比之前犹有过之。
由于合同商务管理方面基本设置了两层，导致项目生产管理这方面上的管理人员在合约商务意识培养方面有所缺失。
由于在利用这个组织结构管理分解管理指责的时候，早已注意到着这整个整体项目过程中，机电方面的工作在关键线路上的内容明显占支配地位，从而借此完成了土建工作的内容。
在进度安排和资源分配给予了足够的重视，取得了不错的工作结果。
3.3矩阵式结构3.3.1世界市场造成的影响在世界大形势的影响下，油价不停的上升，所以业主决定加快建设进度，从而给公司带来更大的收益，所以在利益的驱动下该建设公司又与业主签下了几个建筑合同，所以在这种情况下新进了一批人员，大部分没有参与过该工程的建设，不过充分补充了人力资源。
3.3.2矩阵式项目组织结构因为上述的种种原因，决定整合项目人员形成专业职能部门，从而建立矩阵式项目组织结构在上述表格的中，在竖着的表格中显示的是业务单元格，表达的是按照项目合同进行划分，在横向方向设置的是不同专业的职能部门，这就对各个业务实施单元给予了专业的支持。
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。
业务实施单元和主要负责项目的施工管理，职能部门主要面向业务实施单元提供资源支持，不过负责机电安装的部门虽然划分到了职能部门，但该部门的工作重点还是要协助相关的业务实施单元进行机电方面的施工管理，如果放在业务实施单元则会导致战线过长，会不利于机电经理的协调工作和管理。
不过该模式具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。
但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。