全面预算管理培训资料
资本预算
长期投资预算 投资收益预算
财务预算
预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表
固定资产预算
无形资产预算
在建工程预算
其他资本预算
其他财务预算
如何撰写高质量的预算报告
预算报告要求
预算报告内容
内容完整 客观真实 主题鲜明 深入浅出 简练准确
企业现状分析 企业战略目标
企业预算目标
如何运用可行的预算编制技巧
5.作业基础 预算
• 在理解作业和成 本上升动因基础上， 对未来期间的作业 量和资金需要量进 行预测的编制方法
6.概率预算
• 根据客观条件对 有关变量进行分析， 估计可能变动范围 及范围内出现概率， 结合概率对变量进 行调整，计算期望 值，根据期望值编 制预算的方法
7.清单预算
• 在列出各项预算 项目清单基础上， 对清单进行分析、 取舍，然后汇总编 制预算的方法
如何运用可行的预算编制技巧
预算编制方法“使用比较”
方法
固定
弹性
增量
零基
作业基础
概率
清单
适用项目
全部
业务量变 动
收入 费用
成本费用 成本费用
收入 收入 成本费用 成本费用
适用程度 最好不用 最好使用
收入多用， 有作业会 大项成本 最好不用 部分使用 费用慎用 计时用 费用多用
审查会
11.汇总平衡预算 12.上报审议→13.下达执行
如何运用可行的预算编制技巧
1、分析现状：外部与内部
1 外部-微观分析：关联方
2
外部-中观分析：所处行业的竞争结构
3
外部-宏观分析：PEST分析法
4
内部-SWOT分析法
如何运用可行的预算编制技巧
5、制定年度目标及平衡计分卡
市场 技术改进 和发展
如何运用可行的预算编制技巧
如何撰写高质量的预算报告 如何有效地控制分析考核预算
如何正确理解全面预算管理
• 《中庸》里有一句话：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，
事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”
规划功能
一、全面预算管理的 “中心任务” (★)
掌控未来
控制功能
如何正确理解全面预算管理
副委员长 外部专家
预算部
各职能\ 业务部门
秘书长
财务经理
委员
各职能单元 负责人
委员 各业务单元 负责人
如何运用可行的预算编制技巧
一、选用合适的“预算编制模式”
1 以销售为起点的预算编制模式 5 以资本投入为起点的预算编制模式
2
以利润为起点的预算编制模式
6
以生产为起点的预算编制模式
3
以成本为起点的预算编制模式
编制单位： 编制单位：
例：生产计划 一、产量及产能运转计划 二、质量计划
一、前言 二、销售计划
三、生产计划
四、材料计划 五、建设计划
分解
三、新产品及新技术研究开发计划
四、设备维护、淘汰及扩建计划 五、人员合理化计划
六、研究发展计划
七、管理计划 八、其他计划
六、成本控制计划
七、年度内生产方面可能遇到的主要 困难及解决办法 八、其他说明
全面预算管理培训资料
作者：陈睿
主要内容及培训目的：
一 全面预算管理解析
培训 目的
整体了解全面预算管理的特点，结合战略与绩 效管理对预算进行全面解析。
二
预算编制填写指南
在较短的时间内掌握预算编制的基本流程和方法。
培训 目的
全面预算管理简介
如何正确地理解全面预算管理 如何建立高效的预算管理组织
全面预算 管理
收入-成本费用=利润
按照以销定产的原则，以 销售预测的结果为起点， 分别编制销售、生产、费 用等各项预算。 考核以收入为主要指标
以企业价值最大化作为目 标的企业，成长期或有长 期市场的企业，是预算编 制的基本模式
方法
优点
适用
思路
缺点
可能出现产品过度开发、过度营销 情况，对成本重视不够
以销定产，安排有序，不会出现资 金积压
九、结论
如何运用可行的预算编制技巧
四、正确编制“分项预算” (★)
销售预算
经营预算
应收账款预算 销售费用预算
折旧预算
财务费用预算 管理费用预算
工资预算
生产预算 采购预算
制造费用预算
直接材料预算 直接人工预算
成本预算
应/预付款预算
其他经营预算
如何运用可行的预算编制技巧
四、正确编制“分项预算” (★)
重大突发事件应急计划 预算编制说明
预算报表
如何有效地控制分析考核预算
一、如何恰当及时地“控制预算”
按月度控制
例： 月度工资 办公费 预算控制周期
按季度控制
例： 差旅费 交际应酬费
按半年度控制
例： 市场拓展费 咨询中介费
按年度控制
例： 广告宣传费
项目 控制
如何有效地控制分析考核预算
二、如何及时有效地“调整预算”
调整条件
• 国家有关法规及经济政策 发生重大变化 • 市场环境和经营条件发生 变化 • 企业股东会、董事会决议 调整经营计划 • 销售订单与原预算发生一 定比例以上偏差 • 出现其他严重影响原预算 难以执行的情况
调整周期： 定期调整&随时调整
调整是严肃的
调整方式：追加、减少、项目间调整
集团预算编制及审核流程
编制
9月底～10月24日
中心总监
10月25日前
分管副总裁
10月27日前
财务三关汇审
10月底-11月初
业务修改预算
11月初-12月
管理层审核
12月底
业务部门编写 经营计划
返 回
会计一审 审核签字 审核签字 财务经理 二审 面谈协商 总监三审 修改 降低
返 回
业务部门人员 规划
业务部门编制 预算
7
以净资产报酬率为起点的预算编制模式
4
以现金为起点的预算编制模式
8
以经济增加值为起点的预算编制模式
如何运用可行的预算编制技巧
企业不同生命周期的预算模式(★)
现金预算 企业衰退期 成本预算 企业成熟期 销售预算 企业成长期 资本预算 企业创始期
如何运用可行的预算编制技巧
1、以”销售为起点”的预算模式(★)
利润 人力资源
企业目标的表现形式
彼得.德鲁克《管理实践》
提高生 产力 物质和金 融资源 社会责任
职工积 极性
如何运用可行的预算编制技巧
学习与成长方面
为使组织持续成功，我们应该建立哪些组 织能力？
内部运营方面
为使客户满意，我们应该在哪些业务过程 有所长？
客户方面
客户对我们的主要期望是什么？
财务方面
愿景、战略
调整流程： 业务—财务—预算委员会
调整是可能的
如何有效地控制分析考核预算
三、如何客观公正地“分析预算”
常见问题——一多五少
侧重于财务数据分析的多
预算分析重点
与业务衔接的少 发现问题少 查找原因少 参与部门少 提出建议少
预算编制填写指南
安踏全面预算管理简述 集团预算编制及审核流程
预算编制 填写指南
我们需要提供什么样的价值方可使利益 相关者满意？
平衡计分卡(★)
指企业在综合分析内外环境和资源条件基础上，将目标归结为财务，客户/市场、内部 运营、学习与成长四个基本方面，并以此为维度，建立关键指标（KPI）体系，以此来 促进且顺利完成目标的管理工具
如何运用可行的预算编制技巧
编制年度经营计划
经营计划
如何运用可行的预算编制技巧
三、遵循科学的 “预算编制流程”
1.分析现状 2.确定战略定位及战略目标 3.确定战略途径及阶段目标 4.预测来年经营形势 5.制定年度目标及平衡计分卡
动员 大会
6.分解年度目标
编制年度经营计划 7.编制部门平衡计分卡 8.制定企业奖惩办法→9.制定部们奖惩办法 10.编制分项预算 制定重大突发事件 应变计划
如何运用可行的预算编制技巧
二、选择恰当的“预算编制方法” (★)
1.静态预算
• 又称固定预算，是 不考虑业务量变化 对预算的影响，只 以固定业务量为基 础编制的预算 • 优点：编制简单， 易控制 • 缺点：适应变化 能力较差 • 适用于业务量较稳 定、成本多为固定 成本的企业
2.弹性预算
• 又称变动预算，以 业务量、收入、成 本、费用之间有规 律的依存关系为依 据，按照可预见的 业务量水平，编制 能够适应不同业务 量的预算编制方法 • 优点：可比性强， 便于理解掌握 • 适用于业务量大， 成本多为变动成本 的企业
财务预算控制 （手工控制）
预算执行分析 （沟通确认）
预算管理的常见难题
1、
瞎子摸象，六神无主
闭门造车，孤掌难鸣
2、
3、
囫囵吞枣，消化不良
没有规划，突击花钱
4、
书籍推荐
Keep Moving…
3.增预算
• 以基期收入和成本 费用为基础，结合 预算业务量水平及 有关降低成本措施， 通过调整有关原有 费用项目及预算额 而编制预算的方法 • 前提：原有各项 收入开支合理 • 优点：工作量小， 易达成共识 •缺点：以往开支不 合理不易发现
4.零基预算
• 不考虑以往费用， 所有项目以零作为出 发点，一切从实际出 发，逐项审议各项费 用内容及开支标准合 理性，在综合平衡基 础上编制预算的方法 • 优点：参与性强， 方案评估充分 • 缺点：没有考虑历 史经验，工作量巨大 •特别适用与产出难 辨认的服务性部门
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全面预算管理培训内容
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总 体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理 者进行计划、协调、控制和业绩评价。
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
全面预算管理培训
预算与绩效考核
5.
预算的执行与控制
什么是战略？
➢
战略要确定企业的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动
➢
企业如何长期“活下去”/ “活得好”
战略规划的目的
➢ 根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的业务模式
➢ 业务模式的三个要素: 1. 企业的经营目标 2. 企业的外部环境 3. 企业的内部能力
业务模式的选择
➢ “企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内 部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”
➢ “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不 是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
销售预测的常用方法
➢ 销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标
➢ 要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是
➢ 利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标
你选择哪一种方法？
➢ 自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部
➢ 自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管
➢ 双方经多轮协商后达成一致
行业分析法举例
年度
国民生产总值（亿）
购买电脑总投资额（复合增长率 CAGR5%） 全部电脑市场销售额（亿）
S - Social 社会
T - Technical 技术
E - Environmental 环保
L - Legal 法律
全面预算管理培训(PPT 70张)
委员
成员 成员
委员
成员
委员
成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员
成员
成员 成员 成员 成员 成员
成员
成员 成员 成员 成员 成员 成员
成员
成员 成员 成员 成员 成员
成员
成员
第三章 全面预算管理的编制与审批
基本原则
（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营 目标服务； （二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相 关； （三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度 经营目标的实现； （四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。 （一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标； （二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经 营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司 下一年度预算编制的原则和要求； （三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归 口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算 管理委员会的办事机构； （四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部门提交 的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现 的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出 公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会 审查。
第一章：全面预算管理概述
明确的战略目标是全面预算的基础和前提； ①责任人； ②资金运动；③职权；④经济绩效。
各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一
完善的管理制度
① 预算管理委员会； ②预算专职部门； ③预算执行组织。
第一章：全面预算管理概述
1.预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的 严肃性和统一性，并提高预算工作效率。 2.预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的 下达、业绩考评等均没有与子公司、分公司预算管理对接。 3.预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效 率，方法存在缺陷：1）预算内容没有细化。2）预算责任没有落实。 4.预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核 算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的 作用没有发挥。
全面预算管理体系培训
全面预算管理体系在企业战略中的作用
目标设定
通过预算设定明确的企业战略目 标，为各部门和员工提供清晰的
工作方向。
资源分配
根据企业战略优先级，合理分配 财务、人力、物力等资源，确保
关键业务领域的投入。
风险控制
通过预算设定风险预警线和应对 措施，降低企业经营风险，保障
战略目标的顺利实现。
企业实践案例分享与讨论
制定预算方案
根据预算目标和收集的数据， 制定初步的预算方案。
审批与执行
经过审批后，将预算方案下达 给各执行部门，开始执行预算。
预算审批与调整
预算审批
预算方案需要经过公司高层或预算管理委员会的审批，确保预算与公司战略和 经营计划的一致性。
预算调整
在预算执行过程中，如遇市场环境变化、公司经营策略调整等特殊情况，需要 对预算进行调整。调整预算需要经过相应的审批程序，确保调整的合理性和有 效性。
预算考核结果的运用
01
02
03
奖惩措施
根据考核结果，对相关部 门和人员进行奖惩，以激 励其积极完成预算目标。
改进措施
针对考核中发现的问题， 制定改进措施，提高预算 管理水平。
决策参考
将考核结果作为公司决策 的重要参考，为公司的战 略规划和经营决策提供支 持。
05 全面预算管理体系的优化 与改进
全面预算管理体系存在的问题
特点
全面性、全员性、全程性、目标性、指令性。
全面预算管理体系的重要性
明确目标
通过预算编制，明确企业的经 营目标和各部门的工作目标， 为企业的战略发展提供方向。
资源配置
通过预算分配资源，确保企业 各项经营活动的顺利进行，并 实现资源的优化配置。
全面预算管理培训资料
企业集团管理的核心问题是将下属各 二级经营单位及其内部各个层级和各 位员工联合起来，围绕着企业集团的 总体目标而运行，即所谓整合。而实 施全面预算管理则是实现集团整合的 有效途径。全面预算管理不同于单纯 的预算编制，它是将企业的决策目标 及其资源配置以预算的方式加以量化， 并使之得以实现的企业内部管理活动 或过程的总称。全面预算管理体现了 “权力共享前提下的分权”的哲学思 想，通过“分散权责，集中监督”促 进企业资源有效配置、实现企业目标、 提高生产效率。
20世纪20年代
50年代
50年代(niándài)后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
第七页，共76页。
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
59％
存货预算
73％ 67％ －
47％
－
50％
应收账款预算 55％ 67％ 67％ 47％
0％
48％
现金预算 55％ 39％ 33％ 21％
29％
36％
应付账款预算 45％ 28％ 0％ 32％
0％
28％
第十八页，共76页。
我国民营企业的预算(yùsuàn)管理
•民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。市场导向与机会导向 的。 •一、要以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户 的要求 •二、成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。 •三、满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的 竞争能力后，进入到第二次创业(chuàngyè)、第三次创业(chuàngyè) 阶段，要提升内部管理水平，向管理要效益，加强内部管理控制体 系的建设。
全面预算管理培训
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预算审批程序
• 预算申请：各部门提交预算需求，等待审批 • 预算审核：预算管理部门审核预算需求，提出修改意见 • 预算审批：根据审核意见，审批预算需求
全面预算管理的调整与优化策略
预算调整策略
• 预算内调整：在预算范围内，调整预算分配 • 预算外调整：在预算范围外，调整预算分配
预算优化策略
• 成本控制：降低运营成本，提高资源利用效率 • 业务创新：通过业务创新，提高企业盈利能力 • 风险管理：识别、评估和控制企业面临的各种风险
全面预算管理的激励措施与实施方案
激励措施
• 物质激励：如奖金、晋升等 • 精神激励：如荣誉、表彰等 • 职业发展：提供培训和发展机会，提高员工满意度
实施方案
• 目标设定：明确激励目标和考核标准 • 激励政策：制定激励政策和实施方案 • 效果评估：评估激励措施的实施效果，及时调整激励政 策
06
全面预算管理的案例分析与实践分享
全面预算管理培训
CREATE TOGETHER
DOCS
01
全面预算管理的基本概念与重要性
全面预算管理的定义与目标
全面预算管理是一种管理系统
• 以企业战略目标为导向 • 以预算为工具 • 涉及企业各部门和全体员工
全面预算管理的目标
• 资源配置优化：合理分配资源，提高资源利用效率 • 风险控制：识别、评估和控制企业面临的各种风险 • 业绩评价：客观评价企业各部门和员工的业绩
各部门
• 预算申报：负责向预算管理部门申报预算需求 • 预算执行：负责执行预算计划，确保预算目标的实现 • 预算反馈：负责向预算管理部门反馈预算执行情况
全面预算管理中的相关人员培训与素质要求
全面预算管理培训资料(doc 37页)
全面预算管理培训资料(doc 37页)专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。
专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。
主要包括现金预算和预计财务报表。
财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，是全部预算的综合反映。
管理会计——全面预算管理（二）【例题1】下列预算中，属于财务预算的是（）。
A．销售预算B．生产预算C．产品成本预算D．预计财务报表【答案】D【解析】财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。
三、预算工作的组织预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：（一）企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
（二）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（三）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
（五）企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
公司全面预算管理培训(PPT培训资料)
如何运用可行的预算编制技巧
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
全面预算管理培训教材精品文档
16.7%，财务部门决定的为11.7%。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
26
（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
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案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
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（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。