新产品研发项目中的风险管理实战
产品研发中的风险管理实践有哪些
产品研发中的风险管理实践有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发对于企业的生存和发展至关重要。
然而，产品研发过程充满了不确定性和风险，如果不能有效地进行风险管理，可能会导致项目延误、成本超支、质量问题甚至项目失败。
因此，了解和应用产品研发中的风险管理实践是非常必要的。
首先，明确风险识别是风险管理的第一步。
在产品研发的初期阶段，就应该组建一个跨职能的团队，包括研发人员、市场人员、财务人员等，共同对可能出现的风险进行头脑风暴。
例如，技术方面可能存在新技术不成熟、关键技术难以突破的风险；市场方面，可能面临市场需求变化、竞争对手推出更有竞争力的产品；财务方面，可能出现预算不足、资金链断裂的情况。
此外，还可能存在法律法规风险，如产品不符合相关标准或法规要求；以及管理风险，如团队沟通不畅、项目进度失控等。
在识别风险后，需要对风险进行评估。
评估风险的可能性和影响程度是关键。
可以采用定性和定量相结合的方法。
定性评估可以通过专家判断、小组讨论等方式，将风险分为高、中、低不同的级别。
定量评估则可以通过建立数学模型，计算风险发生的概率和可能造成的损失金额。
比如，对于一个新技术的应用，通过对以往类似技术的成功率和失败案例的分析，估算出其在当前项目中成功应用的概率，以及一旦失败可能造成的时间和成本损失。
制定风险应对策略是风险管理的核心环节。
对于高可能性、高影响的风险，要采取积极的应对措施，如规避、转移、减轻或接受。
规避风险意味着改变项目计划或方案，避免风险的发生。
例如，如果发现某项关键技术存在极高的失败风险，且没有有效的解决办法，可以考虑放弃该技术方案，选择更成熟可靠的技术。
转移风险则是将风险的后果转移给第三方，通常通过购买保险或签订合同的方式。
比如，将产品运输过程中的风险转移给专业的物流公司。
减轻风险是通过采取措施降低风险发生的可能性或减轻风险造成的影响。
比如，加强技术研发投入，提前进行技术测试，以降低技术风险；建立备份系统，以减轻系统故障造成的损失。
新产品的研发风险与策略
新产品的研发风险与策略随着社会的发展，市场对新产品的需求不断增加，企业为了保持竞争优势，必须不断进行新产品的研发。
然而，新产品的研发存在着许多风险，如果不加以有效的策略控制和管理，可能会导致研发失败，造成严重的经济损失。
本文将从研发风险的角度探讨新产品的研发风险，并提出相应的策略应对。
一、技术风险新产品的研发过程中，技术风险是最为突出的一个风险因素。
企业需要掌握先进的技术，并不断进行技术创新，保持产品的竞争力。
然而，新技术的引入和应用往往需要付出较高的成本，且存在研发周期长、技术难度大等问题。
因此，企业应制定相应的策略来管理技术风险。
1.与合作伙伴建立长期合作关系，共同开发新技术。
通过与技术供应商、科研机构等建立合作关系，共同研发新技术，可以减少研发成本和周期，并分享风险。
2.积极招募和培养技术人才。
企业应加强对技术人才的招募和培养，提高企业的技术研发能力，降低技术风险。
3.建立风险管理机制。
企业应建立详细的技术风险评估和管理制度，及时发现和解决技术问题。
二、市场风险1.市场调研：企业应在研发之前进行市场调研，了解市场需求和竞争状况，为新产品定位和市场推广提供依据。
2.产品定位：企业应根据市场需求和竞争情况，确定新产品的定位和特色。
通过优化产品设计和功能，使产品具有差异性，提高市场竞争力。
3.市场推广：企业应制定有效的市场推广策略，包括产品宣传、价格优惠、渠道拓展等。
通过积极的市场推广，增加新产品的知名度和市场份额。
三、财务风险1.财务规划：企业应制定详细的财务规划，包括预算、资金筹措和利润预测等。
通过科学合理的财务规划，合理安排资金使用和借贷，降低财务风险。
2.多元化投资：企业应将资金投资分散化，避免过度依赖其中一项新产品研发。
通过多元化投资，分散风险，降低研发失败的财务损失。
3.与金融机构建立合作关系：企业可以与银行、风险投资等金融机构建立合作关系，获取更多的资金支持和融资渠道。
综上所述，新产品的研发风险与策略密切相关。
研发管理流程中的项目风险控制方法有哪些
研发管理流程中的项目风险控制方法有哪些在研发管理流程中呀，项目风险控制那可是相当重要的。
就像我们平日里搭积木，如果有一块没放稳，整个积木塔可能就会轰然倒塌。
先来说说啥是项目风险。
比如说，在研发一款新的智能手表时，突然发现原本预定的关键零件供应不上了，这就是个风险。
或者团队里负责核心技术的大牛突然跳槽了，也是个风险。
再比如，市场风向变了，原本计划大卖的产品，现在可能不受欢迎了。
那怎么控制这些风险呢？第一步，得有一双“火眼金睛”，能提前发现风险。
这就像是在走夜路的时候，手里得有个手电筒，照亮前面可能隐藏的坑坑洼洼。
比如说，在项目启动阶段，就得全面地分析可能出现的问题。
咱拿研发一款新型电动汽车打比方，得考虑电池技术是不是成熟，成本能不能控制住，充电设施是不是普及，市场对这种车型的接受程度如何等等。
第二步，要给风险分个“三六九等”。
就像给学生考试成绩排名一样，风险也有轻重缓急。
那些可能导致项目直接失败的重大风险，得重点盯着。
比如研发一款新药，临床试验的数据出了大问题，这就是顶级风险，必须马上解决。
第三步，得有应对风险的策略。
这就好比出门带了把伞，晴天能遮阳，雨天能挡雨。
比如说，对于技术难题导致的风险，可以提前组织专家团队攻关；对于资金不足的风险，可以提前准备好备用资金或者寻找新的投资方。
第四步，要实时监控风险。
这就像开车的时候，得一直盯着仪表盘，看看速度、油量啥的是不是正常。
在项目进行中，要不断地检查风险是不是有变化，原本以为是小问题的，会不会变成大麻烦。
我曾经在一个软件研发项目中，就碰到过这样的情况。
当时，我们正热火朝天地开发一款新的办公软件，一切看起来都挺顺利。
可突然发现，有一个重要的功能模块，按照原计划的技术方案根本实现不了。
这可把大家急坏了，如果这个问题不解决，整个软件的核心竞争力就没了。
这就是个典型的技术风险。
发现这个问题后，我们赶紧组织了技术专家进行会诊。
大家一起分析，发现是最初对技术难度估计不足。
新产品研发项目中的风险管理实战
1 IT项目风险管理现状风险管理作为系统旳科学措施, 产生于20世纪初旳英德。
但是, 风险管理真正在工商公司中引起足够注重而得到推广则始于20世纪50年代。
如今, 在西方发达国家, 项目风险管理旳应用范畴很广, 己经从最初旳国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。
值得注意旳是, 英美等国旳许多部门在应用项目风险管理技术旳同步, 还编著并且不断修订针对行业特点旳项目风险管理手册, 从而保证了项目风险管理旳科学化、规范化和制度化。
对于新兴旳IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了某些前瞻性旳尝试和摸索。
但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践旳基础较单薄, IT项目管理自身存在着缺少项目管理意识、没有精确旳项目成本基础、项目管理制度不到位、缺少专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识单薄旳现状。
同步IT产业与生俱来旳高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点, 导致了老式行业旳通用项目风险分析措施和经验在IT行业中无法得到充足应用和借鉴。
对于IT项目, 无论是系统集成还是软件开发, 项目管理组织都面临着如何拟定项目旳投资价值、评估利益大小、分析不拟定因素以及拟定投资回收时间等众多问题；并且, 一种IT项目, 无论其规模大小, 必然会为实行方（顾客）在管理、业务经营等方面带来变革, 这反过来也为IT项目增长了潜在旳风险。
近年来, 随着IT项目旳广泛实行, 一方面为众多旳公司带来了管理、经营方面旳革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败旳项目也不在少。
2 IT新产品研发项目风险管理实例分析2.1 IT新产品研发项目风险概述IT新产品研发项目指IT行业旳产品开发和研制项目, 是最重要、最常见、最有代表性旳几类IT 项目之一, 其过程自始至终布满了错综复杂旳矛盾和大量旳不拟定性。
在项目旳启动阶段, 较大旳风险是对顾客群把握不精确, 导致整个产品旳设计理念和设计方向与实际旳市场需求偏离, 或者由于对市场旳变化反映缓慢, 产品启动阶段发现其他公司旳同种或更先进设计理念旳产品已经上市。
产品研发项目计划及风险管理方案
产品研发项目计划及风险管理方案项目背景与目标：随着市场竞争的加剧，公司决定推出一款创新型产品来满足消费者日益增长的需求。
为了确保产品的研发过程能够高效、有序地进行，并最大程度地降低风险，我们制定了以下产品研发项目计划及风险管理方案。
1. 项目概述：该项目旨在研发一款具备先进技术和出色性能的新产品，该产品将具备以下特点：高效、节能、环保。
我们将投入全球各地的研发团队，同时与供应链合作伙伴紧密合作，确保项目的顺利实施。
2. 项目组织与资源管理：为了保证项目的有效管理和资源分配，我们将建立一个跨职能的项目团队，由研发、市场、生产、质量控制等部门的专业人员组成。
团队成员将按照各自的专业领域和责任分工开展工作，确保项目进展顺利。
3. 项目时间计划：在项目启动之初，我们将制定详细的时间计划，并按照里程碑的方式进行评估和监控。
项目研发将分为几个阶段：需求分析和规划、设计和开发、测试和验证、生产和上市。
每个阶段都有具体的时间节点和目标，以确保项目按计划推进。
4. 技术风险管理：在产品研发的过程中，我们面临着各种技术上的挑战和风险。
为了减少技术风险对项目进度和质量的影响，我们采取以下措施：- 尽早引入专业的技术人员参与项目，确保技术可行性的评估和验证。
- 设立技术评审委员会，定期审查技术方案和进展情况，及时识别和解决潜在问题。
- 加强与知名科研机构、大学和合作伙伴的合作，共享技术资源和经验，提高项目的技术实力。
5. 市场风险管理：产品研发过程中的市场风险主要包括市场需求变化、竞争加剧和消费者接受度等方面。
为了有效应对市场风险，我们将采取以下策略：- 制定市场调研计划，跟踪市场需求变化和竞争动态，及时调整产品研发方向和策略。
- 设立市场风险评估小组，定期对市场风险进行分析和评估，及时采取相应的措施进行应对。
- 加强与渠道合作伙伴的沟通和合作，共同探索市场机会，提高产品的竞争力和市场占有率。
6. 质量风险管理：为了确保产品研发过程中的质量和产品性能，我们将执行以下策略：- 建立严格的质量管控体系，确保研发过程中的每个环节均符合国际标准和公司要求。
研发新产品的风险分析报告
研发新产品的风险分析报告1. 引言本报告旨在分析研发新产品的风险，并提供相应的风险管理策略。
新产品的研发是一项复杂且风险高的任务，需要全面评估可能的风险和后果。
通过认真的分析和对策，可以降低潜在风险对项目进展和投资回报的负面影响。
2. 风险分析2.1 技术风险技术风险是研发新产品中最常见的风险之一。
可能的技术风险包括技术无法实现预期性能、技术难题无法解决以及技术需求不被市场接受等。
为了降低技术风险，我们将采取以下措施：- 组建专业研发团队：确保团队成员具备丰富的相关技术经验，并拥有解决问题的能力和创新思维。
- 资源投入：为研发提供充足的资金、设备和技术支持，确保高质量的研发成果和可行性验证。
- 持续学习和研究：与行业专家和学术机构保持密切合作，关注技术发展趋势和最新研究成果。
2.2 市场风险市场风险是指产品在市场上无法取得成功的风险。
可能的市场风险包括竞争对手产品更强大、市场需求不足以及市场接受度低等。
为了应对市场风险，我们将采取以下措施：- 市场调研：通过市场调研了解目标市场，分析竞争对手产品、市场需求和潜在用户的反馈，以便优化产品设计和市场定位。
- 市场定位：确定目标用户群体，并确保产品的竞争优势和独特性，以吸引更多的消费者。
- 市场推广：制定全面的市场推广计划，在产品发布前进行充分宣传和推广，提高产品在市场中的知名度和认可度。
2.3 时间风险时间风险是指项目进展超出计划时间的风险。
可能的时间风险包括技术难题导致进度延迟、人员变动以及外部环境因素干扰等。
为了控制时间风险，我们将采取以下策略：- 设定合理的时间进度：根据市场需求和技术难度，合理设定项目时间进度，并进行风险评估，确定可能的延迟因素。
- 分阶段开发：将整个项目划分为多个阶段，确保每个阶段的进展和交付都能按时完成。
- 合理资源分配：根据项目进度和需求，合理分配资源，确保项目进展顺利。
3. 风险管理策略3.1 风险评估和监控建立完善的风险评估机制，对可能的风险因素进行细致分析，制定相应的风险管理计划。
产品研发项目风险管理实践分析
产品研发项目风险管理实践分析1实施风险管理的意义风险管理对丁项目成功意义重大，在项目的生命周期中，风险不断的出现并干扰项目的正常开展，对项目目标的达成带来各种不利的影响；如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点；所有的项目都会遇到风险，包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本；例如：关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户希望的变化、开发组织业务条件的变化等；对丁这种情况中存在的风险若能够提前预料到，并采取适当的措施来缓解，这样可以扭转项目组总是救火的状态，起码开始出现主动控制一些问题的局面；虽然有了风险管理不一定成功，但会增加成功的可能性，并能够尽可能的避免项目的失败；2现状分析M公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。
为了能够发现问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作；2.1记录分析对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲；通过分析，发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题：1）风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后就疏丁跟踪风险的状态，不能及时有效的采取应对措施；2）风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表；3）没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析，整理经验教训，提出最佳实践等；2.2抽样访谈首先根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题；根据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为3个层面的问题：2.2.1 组织层面1）整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制,包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等；2）对于识别出来的重大风险，是否能够建立起一种应对的机制，除了项目内部的风险，也包括外部风险，使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到，并进行分析和找到应对措施？3）项目面临的风险通常有2类,1是项目内部风险，例如：开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等，项目可以尽可能的采取一些办法，通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效控制；2是项目外部风险，包括供应商供货及时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依赖太多等，由于这类风险项目往往难以及时获取相应信息，造成应急措施不足，有些风险的发生甚至带来致命的后果；如何有效地对这两类风险进行归纳和整理，研究风险的应对措施是各项目当前最为迫切的需求；2.2.2决策层面很多项目最大的风险是产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对；这类风险可能包括以下内容：1）不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周就要提供版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发；2）开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低（例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱）；2.2.3项目层面1）项目对风险认识不足，通常在实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、乂如何找出关键风险并进行控制；2）项目组很少对过去风险管理实施情况或存在的重大问题进行总结，以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险；目前是仅凭项目组的个人经验和直觉，往往存在对一些重大风险遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来控制的问题；3）项目组基本上很少进行正式的风险识别和评估会议；在项目日常过程中，项目成员往往可能不太愿意暴露潜在的问题或者自己的疑虑，以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等；为了避免这类问题的发生，在风险管理意识尚未普及时，往往还是需要正式的风险会, 在会上大家头脑风暴都来反映问题，找出可能的关键风险；3改进建议根据以上分析存在的问题，建议通过以下一些方面来逐步的改善:3.1对组织层面的建议1）组织层面的当务之急是研究建立组织的风险数据库、项目风险、问题的经验教训库，要组织和策划如何有效推广这些数据库的使用，真正的将项目的风险、问题数据收集起来；如果要建立比较完善的数据库可能需要一些时间，这方面可以逐步规划，但是对于目前的这种情况要考虑一些折中的方案来解决，制定有效的措施进行推广，可以考虑一些激励措施鼓励大家的使用；2）对于项目复盘或者里程碑报告中的一些经验教训棋板，建议能够优化棋板，并最好直接要求提交到数据库中，有利于信息的共享；3）建议组织层面投入一些人力来作项目具体风险的收集和分析，包括对历史问题的整理、现有已经暴露的风险的分析等，对风险进行分类整理并定期发布，以便项目能够及时快速的获取这些信息；4）建议组织根据项目组的需求开发实际有效的风险管理培训教材，教材中要有实际的案例分析和帮助，对项目有计划的安排培训，提高公司整体的风险意识；这对后续推动风险管理工作有着重要的意义；3.2对决策层面的建议1）首先建议决策层面投入一些精力关注项目风险，鼓励项目组将部分风险和问题适当的升级汇报，以便决策层能够了解项目的关键信息，以便准确的作出决策；这方面工作说起来简单，但是实施上却是有些难度；从领导层面来说，建议更多的创造出能够公开暴露项目问题的一种余围或者文化，有了这种余围，项目组才可能愿意将项目问题及时升级；2）在决策是否要短期交付或者超出原有项目范围的交付，决策层面需要了解存在的风险，考虑这种风险是否可以接受，包括不良的产品质量、延期交付的其他需求、客户的满意度等；这方面的问题部分产品开始逐步重视起来了，对于新增的重大需求尽量规划到下一个版本；而较小的需求则需要跟项目组沟通，明确各需求实现的优先级和需求实现调整的策略，以便项目组能够执行一个可实现的计划，后续开发过程受控；3）关于需求实现是否经济的问题，高层也关注到了这个问题，并有趋势要求有关部门去收集每个需求实现的成本；这项工作目前有些难度，由于财务核算的不精细，造成对产品或项目的成本核算、效益核算都存在问题；但是至少我们可以先收集有些简单的数据，只要能够反映问题即可；这些数据如果能够及时反映给市场一线，让他们知道研发承担的产品成本后，那么他们与客户交流沟通时也就有了明确的依据；在产品薄利的时代，相信这项工作会越来越受到重视；3.3对项目或部门的建议1）项目人员特别是风险组人员要有意识的加强风险认识，积极参加培训，建立起风险的意识;2）为了真正有效的实施风险管理，首先要作的是需要收集以往项目和现在项目遇到的重大问题，问题发生的原因；因为这些原因往往就是风险本身；要有意识的收集风险信息和项目问题信息，为提高项目风险管理水平做好准备；3）项目组要能够积极参与风险的讨论和经验分享，将相关信息提交到组织提供的数据库中; 项目复盘工作要坚持开展，项目组成员要积极参与进行经验教训的总结，为组织资产作贡献, 为下一次应对提供经验；4）项目组要有风险管理负责人，他要能够定期组织项目组的风险活动，将风险管理活动纳入到项目的日常活动中，例如项目周例会、月例会、CCE^U会等；各开发组相关人员、接口关系、依赖关系等相关人员都需要参与，以便能够识别出最关键的风险；5）在识别出风险后，风险描述中一定要把风险发生的根源、可能在哪种场景发生，发生后可能带来的后果描述活楚，制定的应对措施等需要与风险后果影响人员进行沟通确认；6）风险识别可以使用风险源活单棋板来进行识别，对于资源受限或进度紧迫的项目来说，也可以使用其他2种比较常用的方法：1是通过对项目生命周期中各阶段（例如：需求、方案、设计、实现、测试等）的回顾，以便发现各阶段中可能存在的风险；2是通过对WBS」表进行审查，重点对各里程碑实现、接口问题、WB卖否全面等进行审查，以便发现隐藏的问题；例如：如果发现某个需求根本不在你的WBS」表中，那么这个需求可能就会带来很大的进度风险；7）为了控制进度风险,很多项目使用增量模型来进行缓解,将需求进行分解和细化,并采取每次交付部分功能的方式，一方面这样有利于与用户和用户代表就每次交付的需求达成共识，减少需求的变更程度，同时也有利于控制风险；业界经验，一般项目一次交付的规模越大，项目进度估算越不准确，这样进度风险就越大；8）关于人员风险，由于核心岗位人员的离职，往往给项目带来很大的风险，为了能够加强人员备份乂不需要占用太多的资源，很多项目组使用了小组责任制的方式,每个开发任务由2- 3 个开发人员共同负责，最大化的减少人员离职带来的风险；9）一般而言，项目前期的风险最多、影响也最大；为了尽可能的发现风险并进行监控，项目的风险活动开始越早越好；例如：项目方案存在的风险越早发现越好，否则可能对项目是致命的打击；4总结以上的简单分析，可能不能涵盖所有的问题；其中每一项问题的改善都需要经过与相关人员充分协商，考虑到现有资源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行动计划；同时，我们也认识到，项目风险管理改进的过程是个逐步积累的过程，任重而道远，不可能一蹴而就的，需要公司从上到下的认识达成和经验的积累！但是，我们相信，只要大家不懈努力，公司项目的风险管理水平终究会得到很大提升的！。
新产品研发风险分析管理与解决方法
新产品研发风险分析管理与解决方法首先，企业应该建立完善的风险管理体系。
这包括建立风险评估流程，明确风险的定义、分类和评估标准。
通过对各个环节的风险进行系统评估，可以及时发现和解决潜在的风险。
同时，企业还应建立风险应对措施库，对于不同类型的风险制定相应的应对策略，以便在风险发生时能够迅速采取有效的措施进行应对。
其次，企业要加强项目管理，做好风险分析与规划。
在新产品研发项目的初期阶段，企业需要进行充分的市场调研，了解市场需求和竞争态势，准确评估市场风险。
同时，通过技术研发团队的专业评估，对新产品的技术可行性进行评估，预测技术风险。
在项目规划和执行中，企业要制定详细的项目计划和时间表，明确各项任务和责任，通过项目管理工具和方法对项目进展进行跟踪和控制，及时发现和解决潜在风险。
此外，企业要加强人员培训和团队建设。
新产品研发需要跨越不同部门和岗位的协同合作，因此，企业应该加强员工的专业知识培训，提高团队的技术和管理能力。
企业还应鼓励员工参与项目创新和决策，激发员工的创造力和团队合作精神，加强团队的凝聚力和协作能力，为新产品研发提供有力的支持和保障。
另外，企业还可以采取合理的合作方式，降低风险。
例如，与供应商、合作伙伴、科研机构等进行合作，共同承担风险和成本，共享资源和技术，提高新产品研发的成功率。
通过合作，企业可以借鉴和汲取合作方的经验和技术，降低自身研发风险。
最后，企业要加强市场导向，强化市场营销策略。
在新产品研发过程中，企业要始终保持对市场的敏感度，及时调整产品设计和定位，以适应市场需求的变化。
企业还应积极开展市场推广活动，加大对新产品的宣传和推广力度，提高市场认知度和用户接受度，降低市场风险。
综上所述，新产品研发风险分析管理与解决旨在通过建立完善的风险管理体系、加强项目管理、加强人员培训和团队建设、合理合作、强化市场导向等措施和方法，降低新产品研发过程中的技术、市场和竞争风险，提高新产品研发的成功率和市场竞争力。
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1 IT项目风险管理现状风险管理作为系统的科学方法，产生于20世纪初的英德。
但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。
如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。
值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。
对于新兴的IT产业，国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。
但是，由于IT产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。
同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。
对于IT项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题；并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT项目增加了潜在的风险。
近年来，随着IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。
2 IT新产品研发项目风险管理实例分析2.1 IT新产品研发项目风险概述IT新产品研发项目指IT行业的产品开发和研制项目，是最重要、最常见、最有代表性的几类IT 项目之一，其过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性。
在项目的启动阶段，较大的风险是对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏离，或者由于对市场的变化反应迟缓，产品启动阶段发现其他公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市。
在项目的实施阶段同样存在着巨大的不确定性：通常技术工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题；项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高；而对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的、对决策有帮助的文件，这些角色和信息的不对称性同样给项目推进带来很大的风险，同时还涉及到资源、计划、任务及人员等的有序调度和安排问题，这些也隐藏着巨大风险。
另外，即便项目经理预见到上述项目启动和实施过程的风险，能否有效地运用风险管理的分析方法来规避风险，推进IT项目按进度进行和完成本身也存在风险。
对于IT新产品研发项目，在实施风险管理方案时，要将风险问题用不同的符号标识出来，使角色与信息相对应，这样，不同的项目角色才能对不同的风险问题做出迅速的反应，快速解决项目蕴涵的各类风险。
同时，项目风险管理方法也可以成为推进复杂IT新产品研发项目高效实施的一种分析方法，通过风险分析，不仅能将一些不确定性问题挖掘出来，进行量化处理，同时还能够获得大量与项目相关的信息，从而将风险分析方法与项目任务有效结合起来，并将之转化成一种知识和研究成果的积累，为以后的IT新产品研发项目提供指导和帮助。
这也是本文研究的主要动机之一。
2.2 案例分析2.2.1 案例简介该项目的主要任务是在14个月的时间内研发出一台具有目前领先水平的扩展性和可靠性的工作站，在性能水平上要能够作为行业中同类产品的标杆。
限于篇幅，本文所进行的风险分析并非针对整个项目，而只是针对该项目的核心任务——集成印刷电路板（Printed Circuit Board Assembly，PCBA）的研发。
对于PCBA研发，电路图的设计和绘制是第一步，但是风险管理早在项目的规划过程中就已展开。
在项目目标和产品目标确定以后，项目的风险管理就已经成为一项具体的活动。
所谓风险，是一种不确定的事件或状况，一旦发生，会对至少一个或多个项目目标产生积极或消极影响。
与一般项目的风险管理活动一样，PCBA研发的风险管理也包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风险监控等几大过程。
其中，多数过程在整个项目期间都要根据需要进行更新，而不是静态的过程。
项目风险管理的目的在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响，在PCBA研发中，即是为了有效地控制管理风险以提高PCBA的良率。
2.2.2 风险管理的实施（1）风险管理规划。
通过项目规划会议和项目风险管理规划分析，首先确定如何进行项目风险管理的过程，完成风险管理计划，它具体包括方法论、角色与职责、计时数（本项目中是每周例会）、风险类别、风险概率和影响的定义以及概率和影响矩阵等内容。
（2）风险的识别。
这是一个反复的过程。
通过召开项目会议，集思广益，借鉴已完成项目的经验教训，每个部门详举该部门可能会遇到的风险，根据风险管理计划中的风险类别进行归类，分配风险负责人（在项目风险管理计划中定义），生成风险登记册最初版本。
随着项目的推进，风险登记册会被不断地更新，最终也将包括其他风险管理过程的成果。
风险登记册主要由以下信息组成：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因以及风险类别更新，供其他项目管理过程和项目风险管理使用。
在本项目中，风险主要表现为在线测试（InCircuit Test，ICT）和功能测试（Functional Test，FT）两大类，ICT主要关心的是PCBA制造得是否符合要求，FT关心的主要是PCBA是不是可以正常工作。
（3）定性风险分析。
并不是所有的风险都需要在被识别后经过定性分析才进入定量分析，如果风险是由经验丰富的风险经理识别的，那么它有时也可以直接进入定量风险分析阶段。
本项目中采用概率与影响矩阵，参考历史数据，对识别的风险标注概率值和影响值（在项目风险管理计划中定义），评估每项风险的重要性及其紧迫程度，具有高重要性，一旦发生将直接影响PCBA的ICT良率。
风险都需要放置测试点来检测，因此，在设计和绘制电路图的时候，就需要考虑到测试点的位置，并预留空间。
这虽然是看似显而易见的问题，但也经常碰到无法放置测试点的情况。
为了应对诸如此类的问题，通常在设计草案形成之初，就要求设计人员与测试人员对其共同审核，然后才能定稿。
项目中的风险并非都是消极的，例如，本项目中就有一类积极风险（机会），如由有线制具升级为无线制具，虽然需要面临技术和时间的双重制约，但是一旦成功，将是对成本和稳定性的一项重大突破，能够显著地降低PCBA的成本。
接下来需要更新风险登记册，例如增加以下内容：项目风险的相对排序或优先级清单，以帮助项目经理集中精力处理高重要性的风险，获得更好的项目成果；按照类别对风险分类；需要在近期采取应对措施的风险清单；需要进一步分析与应对的风险清单，如供应商的测试平台与公司要求不一致的风险，供应商的生产线（SMT）设备不符合要求的风险；低优先级风险观察清单，如设计阶段时供应商的备料进度、生产线人员配备等；定性风险分析结果的趋势等。
（4）定量风险分析。
它是风险应对规划过程的一项依据，根据定量风险分析结果，可以确定如何实施或调整风险管理措施。
定量风险分析的对象主要是定性风险分析过程中因对项目存在重大影响而排序在前的风险。
分析工具有预期货币价值（EMV）和决策树分析等。
预期货币价值和决策树分析综合考虑实施方案的费用和风险事件的概率，以及每一风险事件逻辑路径的收益。
当所有收益和后续决策全部量化之后，通过对决策树的求解可得出实施方案的预期货币价值（或组织关心的其他衡量指标）。
例如，对于制具自制或外包的选择，决策树制具自制的EMV为－1320美元,而外包的EMV为560美元,显而易见，在综合考虑各种风险事件的前提下，制具外包要比自己研发生产经济得多。
定量风险分析完成后，还要根据其结果对风险登记册进一步更新。
（5）风险应对规划。
通常，需要从几个备选风险应对方案中选择一个最佳的。
在本项目中，选择的风险应对措施有：预留部分的应急储备金和管理储备金，并为每项风险分配负责人；预留测试点；实施制具规格及测试方案审核；对第一次生产提供现场支持等。
上文中所提到的制具外包其实也是一项风险应对措施，是一种风险转移行为；而无线ICT制具的研发则是一种积极应对风险的开拓行为。
同样，要利用风险应对规划成果再一次更新风险登记册。
（6）风险监控。
针对新生风险进行识别、分析和应对规划，追踪已识别风险和观察清单中的风险，重新分析现有风险，监测风险计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对方案的实施并评估其效力。
所使用的技术有偏差和趋势分析等，分析过程要使用项目实施过程中生成的绩效数据。
应该注意的是，风险监控以及其他风险管理过程是项目生命期内不间断实施的过程，它们彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
风险登记册随之更新，它包括风险再评估、风险审计、风险定期审核的结果以及项目风险实际结果和风险应对方案的实际结果。
在监控过程中还会产生变更请求、推荐的纠正措施、推荐的预防措施等，并可能会带来组织过程资产和项目管理计划的更新。
2.2.3 风险管理成效在采用项目风险管理之前，虽然有历史数据可以借鉴，但这些数据始终是零散、松弛的，因此，管理过程基本上依赖于项目经理的经验，采用项目风险管理之后，风险得到了系统化管理。
第一次试生产的结果显示，实施有效的风险管理之后，ICT良率提高了22%，FT良率提高了9%，项目目标顺利实现。
3 结语本着理论指导实践，并在实践中得到进一步修正提高的原则，本文简要分析了IT新产品研发项目的风险管理过程。
面对市场残酷的竞争，IT产品的升级换代越来越快，这就对IT新产品的研发和制造提出了极其严格的要求，同时IT产品本身也具有非常高的精密性和复杂性，因此，高效的项目团体和一套行之有效的项目风险管理措施对于IT新产品研发项目显得尤为重要。
引入参数化评价指标对IT新产品研发项目进行评估和分析，对风险的识别和规划方法进行实时反馈，是这类项目风险管理过程中需要重点解决的问题。
希望本文介绍的IT新产品研发项目风险管理的一般方法，能够对这类项目的顺利实施有所帮助。