岗位分析与薪酬设计XXXX01版
岗位薪酬设计方案
岗位薪酬设计方案岗位薪酬设计方案背景岗位薪酬设计是企业人力资源管理的重要组成部分，合理制定薪酬设计方案对于吸引、激励和留住优秀人才具有重要意义。
薪酬设计方案需要与企业战略目标相一致，同时考虑市场竞争、员工表现和企业财务状况等多方面因素。
本文将介绍一个全面的岗位薪酬设计方案。
目标本岗位薪酬设计方案的目标包括：1. 吸引优秀人才：通过提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引优秀人才加入公司，提高招聘效果。
2. 激励员工绩效：通过设立绩效考核体系和相关奖励机制，激励员工积极工作，提高工作绩效。
3. 保持内部公平：确保薪酬设计在同一岗位及不同岗位之间公平合理，提高员工满意度和工作动力。
4. 提高企业竞争力：通过薪酬设计的灵活性和创新性，提高企业在市场上的竞争力。
方案概述岗位薪酬结构本薪酬设计方案采用层级制度和差异化薪酬结构。
具体结构如下：1. 职级层次：将员工按照岗位需求和员工能力等级划分为不同职级层次，例如高级职员、中级职员和初级职员。
2. 差异化薪酬：根据不同职级层次，为每个层次设定相应的基本工资水平，并根据岗位责任、贡献和绩效，设立相应的绩效奖金和福利待遇。
绩效考核体系为了激励员工的工作绩效，建立了综合考核体系。
具体包括以下方面：1. 工作目标设定：每个员工与直线经理一起确立明确的工作目标，包括质量、效率、创新等方面，便于后续考核评估。
2. 绩效评估标准：根据工作目标，制定相应的评估标准，包括KPI指标和行为评估等，确保绩效考核公平公正。
3. 绩效评估周期：设定半年度和年度两个评估周期，及时反馈员工绩效情况，以便调整薪酬和提供相应激励措施。
激励机制设计为了激励员工积极工作，本方案设计了以下激励机制：1. 绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金，奖金金额与绩效等级挂钩。
2. 职业晋升机会：通过评估员工能力和岗位需求，提供合适的晋升机会，激励员工的职业发展动力。
3. 培训和发展：提供针对不同职级层次和岗位需求的培训和发展机会，帮助员工提升能力，并提供相应的薪酬增长机会。
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计●课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去；潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托,撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。
更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了.于是,也总能听到ＨＲ管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!在快速多变与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战．其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
●课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平.●课程大纲第一部分:组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义２、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系,如何确立与平衡?4、组织架构设计内容☆案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法１、组织架构设计的五大原则２、组织架构中职能部门的设计３、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障ﻫ4、组织架构方案形成与方法☆案例:某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么?(定位及作用)1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义２、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点４、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用☆案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元岗位工作分析是什么(概述及内容)1、工作分析含义及内容概述２、工作分析方法三个层次及工作分析成果３、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法)1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则ﻫ√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范)的编写原则3、职位说明书的描写√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门／岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称／职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分:绩效考核第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效＂概念2、绩效的定义3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡１、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、ＳMＡRT原则３、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤６、什么是平衡记分卡７、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程☆案例:竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法１、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、３６0度考核５、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作７、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法第五单元:绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效辅导的４个步骤3、如何进行绩效反馈４、“批评”的第一个金点子:汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区☆案例探讨:几种不同企业绩效管理规定第三部分:薪酬设计第一单元:薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构２、基本工资３、绩效工资4、奖励工资５、福利6、津贴７、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才,增强竞争力10、激励员工第二单元:职位评估１、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用√评估因素的选择√评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定√职位评估手册的设计√评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法３、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元:基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；３、奖励工资的设计√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计４、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法９、薪酬总额预算的案例第五单元:各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构２、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（EＳＯP)☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度●专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士,实战型人力资源专家。
岗位薪酬分析报告
岗位薪酬分析报告1. 引言岗位薪酬分析报告旨在对不同岗位的薪酬水平进行分析，并提供相应的数据和结论，以帮助企业制定合理的薪酬策略。
本文将根据数据分析的步骤，逐步探讨岗位薪酬分析的过程和方法。
2. 数据收集在进行岗位薪酬分析之前，首先需要收集相关的薪酬数据。
这些数据可以包括企业内部的薪酬信息、行业薪酬调查报告以及其他可靠的薪酬数据来源。
通过收集多样化的数据，可以更准确地了解不同岗位的薪酬水平。
3. 数据清洗与整理在收集到数据后，需要对数据进行清洗和整理，以确保数据的准确性和完整性。
这一步骤包括去除重复数据、处理缺失值以及对数据进行标准化等操作。
通过数据清洗与整理，可以为后续的数据分析提供可靠的数据基础。
4. 数据分析在完成数据清洗与整理后，接下来进行数据分析。
数据分析可以采用多种方法，包括描述性统计分析、薪酬比较分析和回归分析等。
通过对数据的分析，可以揭示出不同岗位薪酬的分布情况、薪酬差异的原因以及与其他因素的相关性等。
5. 结果与结论在进行数据分析后，需要总结结果并得出相应的结论。
根据数据分析的结果，可以得出不同岗位的薪酬水平以及薪酬差异的结论。
同时，还可以对薪酬差异的原因进行分析，并提出相应的建议。
6. 薪酬策略制定在得出结论后，需要根据数据分析的结果制定相应的薪酬策略。
薪酬策略应基于数据分析的结果，并综合考虑企业的战略目标、市场竞争情况以及员工的期望等因素。
合理的薪酬策略能够吸引和激励人才，提高员工的工作积极性和满意度。
7. 监测与调整薪酬策略制定后，需要进行监测与调整。
通过定期监测薪酬水平和市场变化，及时调整薪酬策略，以确保其与市场接轨并满足员工的期望。
监测与调整是一个持续的过程，可以帮助企业保持竞争力，并提高员工的工作动力。
8. 结论岗位薪酬分析是企业制定薪酬策略的重要基础。
通过数据分析的步骤和方法，可以有效地了解不同岗位的薪酬水平和薪酬差异，并制定合理的薪酬策略。
合理的薪酬策略能够吸引和激励人才，提高员工的工作积极性和满意度，从而为企业的发展做出积极的贡献。
(工作分析)工作岗位分析与薪酬设计实验指导书
（工作分析）工作岗位分析与薪酬设计实验指导书工作岗位分析和薪酬设计实验指导书实验壹基本薪酬概念分析壹、实验目的《工作岗位分析和薪酬设计》是现代人力资源管理的职能之壹。
只有做好工作分析和工作设计、设计合理的薪酬，才能据此有效地完成各项人力资源管理的具体工作。
开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，薪酬的设计有助于对人员的招聘、绩效评价、工资管理等许多方面。
本课程是人力资源管理专业的专业主干课。
通过本课程的学习，旨于提高学生对薪酬基本概念的理解和应用操作能力。
根据《工作岗位分析和薪酬设计》的基本要求，为加强学生对薪酬基本概念的理解和掌握程度，设计了基本概念分析实践环节。
二、实验设备和仪器计算机，投影仪三、实验内容（壹）教师演示且讲解薪酬基本概念（1）薪酬内涵(2)薪酬外延（3）薪酬和工资、福利的联系和区别（4）薪酬性质和功能（5）薪酬的重要性（二）学生分组讨论薪酬概念的内涵及外延8名学生为壹组，分组讨论薪酬概念内涵外延，对比薪酬、工资、福利等概念的区别联系（三）每组选出壹名代表，说明本组讨论情况及见法由每组学生选出的代表说明每组成员之间讨论薪酬关联几种概念的理解，且提出观点（四）教师的分析总结教师根据学生讨论情况，进行总结，点评四、实验步骤1．教师演示壹些国家机关、公司和企业的员工工资表，且由此引出薪酬的基本概念及和其关联几种概念的区别和联系2．组织学生分组讨论3．每组派以代表发言，阐述本组观点4.教师就学生发言进行综合评述，明确薪酬概念五、实验方案及要求实验方案要求包括以下四个方面内容：1．实践的目的及要求。
2．实践的内容3．薪酬概念理解4．讨论，教师点评实验二薪酬案例分析壹、实验目的《工作岗位分析和薪酬设计》是人力资源管理专业的专业主干课，必须返回实践，指导实践、检验实践和服务实践。
从人才培养的根本目的见，实践教学是实践理论、验证理论和发展理论的关键。
根据《工作岗位分析和薪酬设计》的基本要求，为加强学生薪酬设计实践技能和能力的训练，设计了工作岗位分析和薪酬设计案例分析实践环节，这是让学生贴近实际、激发主观能动性的重要环节，也是人力资源管理理论自身不断建构和完善的需要。
岗位分析与薪酬设计管理
岗位分析与薪酬设计管理培训培训对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹课程目的：韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。
二柄者，刑、德也。
”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。
”“明君使事不相干，故莫讼。
”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。
本质就是一个奖惩问题。
具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。
第二第三句说的都是分工问题。
说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。
圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。
听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。
按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。
因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。
岗位、绩效、薪酬。
因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。
首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。
课程大纲：一．什么是岗位分析1、什么是岗位分析；2、岗位分析的作用；二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法；2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；薪酬设计：引子1、薪酬在人力资源价值链的位置；2、薪酬设计需要考虑的问题：内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾；业绩能力业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1. 为什么要职位评估；2. 职位评估所使用的方法；3. 常见的职位评估的工具介绍；4. 如何设计或者选择职位评估模型；5. 职位评估的程序与注意问题；6. 职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1. 什么是外部公平性；2. 如何进行薪酬调查；3. 如何处理薪酬调查的数据；4. 如何确定薪酬水平；5. 中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1. 薪酬为什么需要和能力挂钩；2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题；3. 如何评估员工能力；4. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；八、奖金设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；九、企业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；十、发奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十一、薪酬设计的过程与步骤。
岗位分析与薪酬管理体系概述
岗位分析与薪酬管理体系概述岗位分析与薪酬管理体系概述一、岗位分析概述岗位分析是一个组织中人力资源管理的基础工作，它通过对各种岗位进行系统的、科学的而又全面的剖析与研究，以确定岗位的特点、职责、权利和责任，为后续的招聘、选拔、培训、绩效考核等工作提供依据。
岗位分析的目的是为了了解和确认岗位的要求和特点，明确岗位的性质和范围，以及对岗位的人员进行有效的管理、激励和监督。
它包括以下几个方面的内容：1. 工作任务和职责：对岗位上需要进行的具体的工作任务和职责进行明确和描述，以保证各个任务和职责的合理分配和配合，确保工作的顺利进行。
2. 工作环境：对岗位的工作环境进行详细的描述，包括工作条件、工作氛围、工作场所等，以便为员工提供舒适的工作环境，提高工作效率和工作质量。
3. 工作技能和能力要求：分析并明确岗位上所需要的具体的技能和能力要求，以确保岗位上的员工能够胜任相应的工作，有效地提高工作效率和质量。
4. 工作价值和薪酬水平：根据岗位的重要性、复杂程度、工作强度和岗位所需的技能和能力要求，为岗位设计合理的薪酬水平，保证企业的用人机制稳定有效地运行。
二、薪酬管理体系概述薪酬管理体系是一个企业或组织中对员工进行激励和报酬的一个系统性的管理机制。
它旨在通过合理设定与管理薪酬，来激励员工的积极性、提高工作效率和质量，同时保证企业的长期发展。
薪酬管理体系包括以下几个重要的方面：1. 薪酬策略：企业应根据自身的发展需求和市场竞争情况，制定相应的薪酬策略。
薪酬策略需要包括薪酬总体水平、薪酬结构、薪酬差距等方面的要素，以便为员工提供合理的薪酬激励，提高他们的工作积极性和满意度。
2. 薪酬体系设计：薪酬体系是企业薪酬管理的核心，它包括薪酬模式、薪酬等级、薪酬分配方法等。
薪酬体系应能够合理地体现不同岗位之间的差异，有效地奖励和激励员工。
3. 薪酬绩效考核：薪酬绩效考核是确保薪酬体系有效运行的关键环节。
它通过对员工的工作表现进行定期评估和审查，以确定员工的绩效水平，并根据考核结果调整薪酬水平。
岗位分析与薪酬设计XXXX
1,000
职位级别
大部分重叠
1,875
1,500 1,563
1,200 1,250 1,250 1,000 1,000
800 职位级别
适度重叠
•薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬) ÷下一级薪酬幅度×100%
44
重叠设计的原则
设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级 上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上 一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业 的贡献相对更大
19
什么是岗位价值评估
• 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企 业内部工作与工作之间的相对价值
职
参考
级
点数
10 511-600
9 431-510
8 371-439
管理 职 处长一 处长二 经理一
技术职
总工程师 主办工程师一
研发职
专业职 资讯职
业务职
行政职
总工程师 正研究员一
高级系统分析师一
高级业务员一
49
能力薪酬的考虑
某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内 别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量 时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算 产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂 钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会 导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题， 技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶 性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？
职位分析与薪酬设计
Pay for….. 职位分析
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
– 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
– 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。
– 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗
职责澄清与职位共识
上级对职位的期望
共识区域
上级对职位的期望
共识区域
任职者本人的理解
任职者本人的理解
职责分配与澄清
沟通
期望/要求
承诺
理解
接受
分配工作责任 澄清责任
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 定机构需要的技能、知识
重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
价、本人的能力联系起来； – 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问； – 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会
被遗漏掉； – 上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资
料进行检查和核对。
工作分析面谈
0.问卷审阅 1.面谈准备 2.面谈开头 3.获得应答 4.澄 清 5.结束面谈 6. 撰写职位说明书
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职位评估模型设计的要素
知能 投入
解决问题 （过程）
应负责任 （产出）
职位评估的点数划分
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 选择标准职位； • 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
内可以采用前三种方式）
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
本行业比例法
是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
XX专员一
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
进行调查
• 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；
• 分位值； • 中位置； • 平均值； • 职位匹配；
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
常见的任职资格需要考虑的维度
知识
➢学历与专业 ➢通用知识 ➢专业知识
技能
➢计划 ➢领导 ➢创新 ➢沟通 ➢决策 ➢。。。
职业素养
➢团队精神 ➢责任心 ➢进取心 ➢廉洁 ➢忠诚度 ➢。。。
定编录
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来 获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成 为企业的薪酬管理决策的有效依据。
薪酬调查的渠道
• 企业自己调查 ——应聘人员中了解 ——系统的调查
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
利
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
润
支持活动
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
基本活动
制造商
润 售后服
务
利
际
边
顾客
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
某企业价值链分析
外贸
物流
$
总公司预算
$
部门预算
$
部门预算
$岗位及人数
$岗位及人数
$岗位及人数
$岗位及人数
企业内推进岗位分析的流程
• 人力资源部门牵头，成立项目小组 • 对组员进行培训 • 梳理组织结构与流程 • 明确部门职责 • 编制岗位职责编制规范 • 全员培训 • 分部门研讨各岗位的说明书 • 确定编制；
• 薪酬设计
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短 期、中期、长期的员工编制；
– 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。
执行 执行
协调配合 执行
协调配合 协调配合
执行
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
采购
生产
销售活动
营销管理
生产管理
采购子流程
入库 发货
生产作 业计划
生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
职位评估
是
对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的
不是
绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的
职位评估的流程——选择模型
• 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
价值链模型
二
三
四