岗位分析、岗位评估与薪酬设计--张文驰
岗位分析评估-岗位评估的定义和意义
岗位分析评估-岗位评估的定义和意义引言概述：岗位分析评估是组织管理中的重要环节，它通过对岗位进行全面的分析和评估，旨在确定岗位的职责、要求和价值，并为组织提供有效的人力资源管理决策依据。
本文将从五个大点详细阐述岗位评估的定义和意义。
正文内容：1. 岗位评估的定义1.1 岗位评估是什么？岗位评估是一种系统性的方法，用于确定岗位的重要性和价值。
它包括对岗位职责、技能要求、工作条件等方面的评估。
1.2 岗位评估的目的岗位评估的目的是为了确定岗位的相对价值，以便为组织提供合理的薪酬体系、绩效管理和人材发展等方面的支持。
2. 岗位评估的意义2.1 为薪酬管理提供依据通过岗位评估，组织可以确定岗位的相对价值，从而为薪酬管理提供科学的依据，确保薪酬体系的公平性和合理性。
2.2 为绩效管理提供指导岗位评估可以匡助组织确定岗位的关键绩效指标，并为绩效管理提供指导，确保员工的工作目标与组织的战略目标相一致。
2.3 为人材发展提供支持通过岗位评估，组织可以了解不同岗位的技能要求和发展路径，为员工的职业规划和人材培养提供支持。
3. 岗位评估的步骤3.1 采集岗位信息通过采集岗位描述、工作流程和员工反馈等信息，了解岗位的职责和要求。
3.2 分析岗位要求对岗位的知识、技能、经验、责任和行为进行分析，确定岗位的要求和能力模型。
3.3 评估岗位价值根据岗位的重要性、影响力和复杂性等因素，评估岗位的相对价值。
3.4 制定岗位等级根据岗位的相对价值，制定岗位等级，为薪酬管理和绩效管理提供依据。
3.5 定期审查和更新岗位评估是一个动态的过程，需要定期审查和更新，以适应组织的变化和发展。
4. 岗位评估的工具和方法4.1 工作分析通过观察、访谈和问卷调查等方法，了解岗位的职责、要求和工作流程。
4.2 能力模型基于工作分析的结果，确定岗位的关键能力和行为要求。
4.3 相对评价法通过比较不同岗位的重要性和价值，确定岗位的相对等级。
4.4 定量评价法使用统计数据和数学模型，对岗位进行定量评价，以确定岗位的相对价值。
能力工资体系设计方法
绩效工资制
与绩效直接挂钩， 激励效果明显，节约 工资随绩效浮动 人工成本 根据市场、竞争 对手确定工资 竞争性强，操作简单 稳定性好，员工忠诚 度高
助长员工短期行 为，团队意识差 缺乏内部公平 缺乏弹性，缺乏 激励
市场工资制 年功序列工 资制
员工的年龄、 工龄与工资同步 工龄和经验 增长
概念
• 能力（Competency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知 识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。
激励效果明显
打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较 强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。将物质激励与权力激励 直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意 识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。
员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自 发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增 强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门 提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据 能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造 性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果
工资制度改革
随工龄的增长，薪酬每年都有所增 加，企业人力成本上升，负担重
年功序列 工资制
能力工 资制
事务职员（管理 部门、间接部门）
业务职员（生产 部门、技术部门）
基本工资
加班费:
加班工资率 X加班时间
基本工 资 60%
能力工 资40%
基本工 资80%
能力工资 20%
创造力 20%;决策贯彻能力3 0%;组织能力20%;人力利用 能力20%;声望10%
某公司岗位价值评估报告
某公司岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某公司的岗位价值进行评估，以便公司能够更好地了解各个岗位的重要性和贡献，并根据评估结果进行合理的薪酬制定和岗位优化。
2. 评估方法为了评估岗位价值，我们采取了以下的评估方法：1.工作责任：分析岗位的工作职责和任务，确定岗位对公司运营的重要性。
2.技能要求：评估岗位对所需技能和知识的依赖程度，确定岗位的专业性和技术性。
3.跨部门协作：考察岗位与其他部门的合作关系和工作交互情况，确定岗位在公司内部协作中的价值。
4.值得周知度：评估岗位与外部合作伙伴的接触频率和公司形象塑造度，确定岗位对公司外部影响力的贡献。
5.未来发展：考虑岗位的未来发展前景和公司对该岗位的战略重视度，确定岗位的长期价值。
3. 岗位价值评估结果根据以上评估方法，我们对某公司的各个岗位进行了综合评估，结果如下：3.1. CEO•工作责任：负责公司整体战略规划和业务发展决策，对公司运营至关重要。
•技能要求：需要全面的管理知识和领导力，对行业和市场的洞察力也是必备的。
•跨部门协作：需要与各部门密切合作，协调公司内外资源。
•值得周知度：作为公司的代表人物，CEO的形象和言行能够影响到公司的声誉和信誉。
•未来发展：CEO是公司的核心岗位之一，对公司的未来发展起着至关重要的引领作用。
3.2. 营销经理•工作责任：负责公司产品和服务的推广和销售，直接影响公司的收入和市场份额。
•技能要求：需要良好的市场分析能力、团队管理能力和沟通协调能力。
•跨部门协作：需要与产品研发、客户服务和财务部门等进行紧密合作，以实现销售目标。
•值得周知度：通过与客户和合作伙伴的交流，能够提升公司的形象和知名度。
•未来发展：随着市场竞争的加剧，营销经理在公司中的地位和重要性将继续上升。
3.3. 技术支持工程师•工作责任：负责公司产品的技术支持和问题解决，对客户满意度和产品质量有重要影响。
•技能要求：需要扎实的技术知识和问题解决能力，同时具备良好的沟通技巧。
基于岗位价值评估下的薪酬设计思路
基于岗位价值评估下的薪酬设计思路薪酬设计：基于岗位价值评估的思路在当今的竞争激烈的人力资源市场中，薪酬设计对于企业来说是至关重要的一项策略。
为了吸引和留住优秀的人才，以及激励员工的积极性和创造力，薪酬设计需要具备科学、公正和可持续的特点。
基于岗位价值评估的薪酬设计方法，旨在根据员工工作岗位的重要程度和价值，合理地制定薪酬方案。
本文将探讨基于岗位价值评估下的薪酬设计思路，并提供一些建议以供参考。
一、岗位价值评估的基本原理岗位价值评估是通过对工作内容、工作要求、工作条件和员工技能进行评估，从而确定岗位的重要程度和价值。
常用的岗位价值评估方法包括点评法、排列法、报告法等。
在进行岗位价值评估时，需要将岗位要素拆解并进行量化，以便进行综合评定。
岗位价值评估的结果有助于确定岗位薪酬的差异化，使薪酬更加科学和公正。
二、薪酬设计的目标与原则1. 吸引和留住优秀人才：通过合理的薪酬设计，激励员工的投入和表现，吸引优秀人才的加入，并提高员工的忠诚度和留存率。
2. 公平和公正：薪酬设计应该建立在公平和公正的原则上，避免对员工的偏袒或歧视现象，确保员工的工作贡献能够得到合理的回报。
3. 激励和激励：薪酬设计不仅应该满足员工的基本需求，还应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
4. 可持续发展：薪酬设计应该能够适应企业内外环境的变化，确保企业的可持续发展，在考虑员工薪酬的同时，也要兼顾企业的经济效益。
三、基于岗位价值评估的薪酬设计步骤1. 确定岗位要素和权重：将岗位的工作内容、工作要求和工作条件等要素进行拆解，并为每个要素确定权重，以反映其在整体岗位评估中的重要程度。
2. 进行岗位评估：根据确定的岗位要素和权重，运用点评法、排列法或报告法等评估方法，对各项要素进行评分并加权求和，得出岗位的总评分。
3. 制定薪酬差异化策略：将不同岗位的总评分进行排序，确定不同岗位之间的薪酬差异化策略。
较高评分的岗位可以获得较高的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计●课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去；潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托,撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。
更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了.于是,也总能听到ＨＲ管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!在快速多变与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战．其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
●课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平.●课程大纲第一部分:组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义２、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系,如何确立与平衡?4、组织架构设计内容☆案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法１、组织架构设计的五大原则２、组织架构中职能部门的设计３、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障ﻫ4、组织架构方案形成与方法☆案例:某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么?(定位及作用)1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义２、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点４、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用☆案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元岗位工作分析是什么(概述及内容)1、工作分析含义及内容概述２、工作分析方法三个层次及工作分析成果３、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法)1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则ﻫ√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范)的编写原则3、职位说明书的描写√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门／岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称／职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分:绩效考核第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效＂概念2、绩效的定义3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡１、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、ＳMＡRT原则３、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤６、什么是平衡记分卡７、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程☆案例:竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法１、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、３６0度考核５、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作７、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法第五单元:绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效辅导的４个步骤3、如何进行绩效反馈４、“批评”的第一个金点子:汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区☆案例探讨:几种不同企业绩效管理规定第三部分:薪酬设计第一单元:薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构２、基本工资３、绩效工资4、奖励工资５、福利6、津贴７、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才,增强竞争力10、激励员工第二单元:职位评估１、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用√评估因素的选择√评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定√职位评估手册的设计√评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法３、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元:基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；３、奖励工资的设计√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计４、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法９、薪酬总额预算的案例第五单元:各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构２、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（EＳＯP)☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度●专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士,实战型人力资源专家。
《岗位分析与薪酬设计管理培训》 (2)
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第3章岗位分析与岗位价值评估
二、岗位分析的重要性、内容和结果 2、岗位分析在人力资源管理中的作用
●通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划 分，形成不同的工作类别或工作族，为建立任职资格体 系提供基础。
二、岗位分析的重要性、内容和结果
(二)岗位分析的内容
●岗位基本信息：是指有关这个岗位最基本的内容， 例如，岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直 接上级、所辖人数、直接下级等。 ●岗位职责：包括工作职责、工作任务、权力、工 作协调关系等方面的内容。 ●任职资格：包括知识和智力、经验和能力、素质 等方面的要求。 ●工作环境：主要指工作的地理环境，例如，工作 所在地的地理位置、交通和生活条件等。
第三章 岗位分析与岗位价值评估
三、岗位分析的实施技巧
（一）岗位分析实施的时机 当出现以下几种情形时，需要进行 工作分析：新企业成立时，新的职位产 生时，新技术、新方法、新工艺或新系 统的出现导致工作发生变化时。
三、岗位分析的实施技巧
（二）岗位分析的实施主体 ●企业内人力资源部门 ●企业内各部门 ●咨询机构
二、岗位分析的重要性、内容和结果
(三)岗位分析的结果
●工作描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述 性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及 工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行 的书面描述。 ●工作规范：又称为任职资格，他界定了工作对任职者 的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心 理特征等方面的要求。工作规范则说明工作任职者胜任 工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。
●文献分析法：是一项经济且有效的信息收集 方法。它通过对与工作相关的现有文献进行系 统性的分析来获取工作信息。
●主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业 内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展 开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)企业岗位评估与薪酬结构设计方案企业的人力资源管理是其良好运营的关键因素之一。
对于员工岗位评估与薪酬结构设计方案的制定，对于企业的长期稳定经营和人才引进有着重要的意义。
一、岗位评估岗位评估是指对不同岗位所需的知识、技能、背景、责任、福利等进行系统、全面的评估和分析，以便给员工创造一个合理的工作环境、发挥其最大产值。
1. 设立不同级别的岗位企业中不同的岗位，根据所需的技能、工作性质、责任等等不同因素，需要分为不同级别的岗位，以便进行具体的评估。
2. 岗位评估的具体指标在进行岗位评估的具体指标时，首要考虑事实、有效性、一致性。
（1）工作内容与特征：包括工作目的、作业过程中所涉及的知识和技能、所需的经验、工作量、管理要求等等相关内容。
（2）工作职责、权责和职业技能：员工岗位所担负的职责、权利和所需技能是否对于公司至关重要。
（3）内部和外部关系：员工的管理状态，需要处理与外界的相关事务，对于工作的规划和推进是否有影响。
3. 岗位等级划分在进一步划分岗位等级时，可以考虑员工岗位所需知识和技能、工作经验的多少、工作负荷和对于公司行业的重要程度等进行整合，并分级。
二、薪酬结构设计方案1. 薪资等级划分企业制定薪酬统一的标准，更具不同岗位的奖励等级，更好地激发员工的工作激情。
2. 不同类型的薪酬企业可以根据不同员工的工作情况，制定不同类型的薪酬，包括基本底薪、提成、奖励和福利等类型。
3. 薪酬序列方案制定薪酬序列方案，可以有效地激励员工。
在制定薪酬序列方案时，不应设置过于僵化和太过死板的体系，应具体而灵活。
通过以上分点分布，可以明确企业岗位评估与薪酬结构设计方案的制定重要性，并且具体说明了如何进行岗位评估和薪酬结构设计方案制定，对于企业的人力资源管理、员工激励等方面具有明显提升作用。
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2 3 5 2 3 54 75 3 54 75 103 54
75
103 140 3
规定
68468
8
4 大体 规定
21 31 45 64 31
4 6 8 4 6 88 120 6 88 120 163 88
54854
4
120 163 218 4
5 具体 指导
38 54 75 10 54 3
7 1 1 7 1 140 188 1 140 188 252 140 188 252 338 5
5
专科技术
109 129 152 152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 5
6
本科技术
152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 6
7
综合技术
207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 677 777 897 7
➢ 固定现金收入=岗位工资+津贴/补助 ➢ 总现金收入=固定现金收入+浮动业绩奖金
2、统计工具 Percentile，简称“P”，百分比的 ——P75：高位数 ——P50：中位数 ——P25：低位数
30
市场对比分析图
薪酬水平
高位线
薪 资 幅 度
中位线 低位线
岗位级别
31
七、薪酬级别设计的主要步骤
岗位分析
岗位评估
级别结构 设计
市场比较
薪酬结构 设计
32
（一）级别薪酬结构（举例）
工资
市场平均趋势线
最高值 中位值
每一级别的 工资范围
最低值
1 23 456 7 8 岗位级别33
（二）薪酬级别结构 1、优点：
➢ 便于沟通和薪酬管理 ➢ 便于识别不同的岗位群体 ➢ 有助于建立员工薪资晋级通道 ➢ 有利于控制人工成本
指导 3 0 8 2
85385
5
82882
2
影响 Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z 程度
20
（三）职 位 评 值 报 告
21
实例二：岗位评估（安达信公司）
一、安达信岗位评估模型
岗位要素 输入
过程
验 人际沟通 问题复杂度 决策力 风险管理涉及程度 岗位产出 岗位影响
——关于要素： ➢ 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂性、解决问题难度、岗位
影响大小等 ➢ 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数
14
——岗位要素选择的标准 ➢ 能广泛用于大多数岗位 ➢ 能被员工和管理层双方接受 ➢ 相互独立而不重叠 ➢ 易于分辨及评估 ➢ 能清晰划定不同层次
15
岗位评估方法（举例）
适合 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57 57/66 66/76
创新
33/38
1
38/43
2
43/50
3
50/57
4
57/66
5
66/76
6
76/87
7
87/100
8
工作活动 受控程度
（三）职位所需承担的责任及产生影响
工作责任的重要性
1亿元以下
1~5亿元
5~10亿元
➢ 制定薪酬管理战略 ➢ 薪酬政策的标准和市场定位 ➢ 级别架构和工资区间
二、设计的基本原则
➢ 内部公平性 ➢ 外部竞争性 ➢ 保持一定的弹性（宽带薪酬）
27
三、薪酬设计的依据
➢ 岗位 ➢ 市场及行业 ➢ 资质 ➢ 业绩
四、薪酬构成
➢ 基本工资（岗位工资） ➢ 津贴 ➢ 奖金 ➢ 福利
28
五、薪酬战略的选择
绩效考核人员 岗位任职者
岗位评估人员
组织流程设计者
职业生涯设计者
4
三、岗位分析的步骤
➢ 了解业务流程，明确各部门相关岗位 ➢ 以访谈/调查问卷等形式了解岗位基本信息 ➢ 以规范的格式撰写岗位说明书 ➢ 反馈并修正岗位说明书
5
四、岗位与业务流程
部门设置
部门一
部门二
流程设置
流程A 流程B
6
部门三
五、岗位说明书内容要求
➢ 目的：这个岗位为什么要存在 ➢ 主要岗位职责：岗位需要为部门和业务流程做的工作 ➢ 任职资格：岗位任职者必需具备的知识、经验和技能的总和 ➢ 岗位结构图：岗位汇报关系
7
（一）岗位目的 ➢ 用1-2名简短、准确的语言描述岗位存在的理由 ➢ 举例 考评与薪酬经理
协助人力资源总监制定考评与薪酬管理方面的相关政策和规划相 关工作，指导考评与薪酬模块员工开展各项工作。
（七）确定基本工资区间
➢ 典型的工资区间是中位数+/-20% ➢ 如果岗位级别定得较多，则工资区间相对较窄 ➢ 如果岗位级别定得较少，则工资区间相对较宽
38
THE END ！
39
岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对岗位进行充分的理解和归类， 清晰地描述岗位的主要职责、任职资格及相关信息，为人力资源管理 提供基础性信息。 3、特点： ➢ 当一个员工流动时，他的岗位仍然存在。 ➢ 应当关注岗位的要求，而非任职者每天所做的工作。
3
二、岗位分析的用途
招聘人员
经理人员
培训人员
岗位分析
并获得证书。
10
六、岗位说明书（举例） ➢ 02年制冷本部岗位说明书（举例） 1、编写步骤 2、岗位说明书举例（人力资源经理）
➢ 南京思谋公司岗位说明书（举例） 1、调查问卷 2、岗位说明书（考评与薪酬经理）
11
第二部分 岗位评估
一、为什么要进行岗位评估 ➢ 创建薪酬级别结构 ➢ 合理评估岗位价值(区分岗位价值大小) ➢ 工资定级及薪资调整
➢ 管理人员和专业人员： 幅度一般为50%（薪酬范围是目标薪酬的 80%—120%） 例如：岗位等级为4的目标薪酬是3000元（中位数），则工资序列最 低为2400 元，最高为3600元。
➢ 支持性及文职人员：幅度一般 35%（薪酬范围是目标薪酬的85%— 115%） 例如：岗位等级为2的目标薪酬是2000元（中位数），则工资序列最 低为1700 元，最高为2300元。
➢ 评估委员会成员必须经过慎重选择以保证其代表性。 ➢ 最终评估结果必须经过评估委员会审核同意。
二、岗位评估委员会的角色
➢ 方案和体系公正性的监督者 ➢ 保证岗位分析与评估的彻底进行 ➢ 确认岗位说明书的完整性及时效性，为评估工作做准备 ➢ 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 ➢ 对岗位评估结果达成客观、一致的意见
➢ 可口可乐公司岗位评估方法 ➢ 安达信（现普华永道）岗位评估方法 ➢ 美世公司岗位评估方法
16
实例一：岗位评估（可口可乐公司）
一、评估要素
1、职位所需的知识和技巧
➢ 专业知识和工作经验 ➢ 管理和服务范围
2、职位所需解决问题的能力
➢ 工作思考环境 ➢ 思维难度
3、职位所需承担的责任及产生影响
➢ 工作活动受控程度 ➢ 工作责任的重要性
岗位分析、岗位评估及薪酬设计
美的制冷本部人力资源部 二OO三年十二月
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本次培训主要内容
第一部分：岗位分析/职位分析 第二部分：岗位评估/职位评估 第三部分：薪酬体系设计
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第一部分 岗位分析
一、岗位分析的定义及特点
1、岗位： ➢ 一个组织结构的基本单位 ➢ 它属于组织，而不属于岗位任职者 ➢ 动态的，而又是相对稳定的 2、岗位分析：
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三、人力资源部门的角色
➢ 组织各部门进行岗位分析并编写岗位说明书 ➢ 对岗位说明书进行修订和优化 ➢ 制订岗位评估方案 ➢ 审核岗位评估结果，确保一致性 ➢ 组织评估委员会成员选择、评估岗位 ➢ 记录最终评估结果 ➢ 对委员会成员进行相关培训
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第三部分：薪酬体系的设计
一、设计与实施的基本架构
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二、常见的岗位评估方法 1、岗位排序法：
➢ 传统的、无量化、比较主观 ➢ 用一标准岗位的定位进行衡量和归类 ➢ 对岗位进行主观比较、排序
总经理级
总监级
部门经理/部长级 职能经理/经理助理级
主管级
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企业岗位 职级体系
制冷员工职级
制冷干部职级
2、要素分析法：
➢ 科学的、量化的、比较客观 ➢ 目前国际上比较通用的方法 ➢ 评估一些在所岗位中普遍存在的要素 ➢ 与岗位相对价值直接相关
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一般标准
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大体标准
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笼统限定
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大体限定
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抽象限定
重复 10/12 12/14 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33
类型 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43
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思维难度 内推 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57
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（五）工资序列、级差、递进率
➢ 根据企业薪资政策和实际情况决定 ➢ 举例：美的制冷事业本部工资级别及序列表 1、员工职级表 2、干部职级表
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（六）确定基本工资（目标薪酬）
➢ 从现金总收入推算出基本工资 假定：现金总收入目标=5000元，奖金目标占30% 则：基本工资目标=3500元
➢ 通常将基本工资目标定为薪酬级别区间中间，称为中位数
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（二）关键的职责（举例）
主要活动/任务 1、
期望的最终结果 1、
2
2、
3、
3、
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（三）任职者资格条件 ➢ 学历条件：文凭、专业、资格等