建设项目总投资组成结构图
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
项目组织结构设计
1.项目组织介绍众所皆知，项目管理的三大主要任务就是：计划、组织和控制。
在这三大任务中，组织是其中的核心和钮带。
所以要使一个项目获得成功，良好、高效的组织环境是成功的第一要素。
据统计，在我们软件开发项目中，项目失败有一个很主要的原因就是由于项目组织结构设计不合理，责任分工不明确，组织运作效率不高等造成的。
项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。
1.1.项目组织结构设置原则（1）.目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。
从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
（2）.精于高效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
（3）.项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
12 常见的项目组织结构类型13 项目组织结构类型的选择对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。
一般来说，部门控制式（职能式）的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。
下图为影响项目组织类型选择的因素对照表。
3. 大型软件项目的组织类型选择2.1. 大型软件项目的特点对于大型应用软件开发项目，如中国移动的BI 系统，中国电信的BSS 系统，中国移动的BOSS 系统、中国联通的运营支撑系统等，尤其是中国移动BI 项目。
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即“代建制"。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包)模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包)模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包)模式—-设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体.5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构,解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点:项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点:设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低,合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广,合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点:联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
常用的系统架构图---精品模板
常用的系统架构图2014年冬1.1.共享平台逻辑架构设计如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面：1 应用系统建设本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。
整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合,完成应用系统的统一化管理与维护.2 应用资源采集整体应用系统资源统一分为两类,具体包括结构化资源和非机构化资源.本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。
对于非结构化资源,我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。
对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建,采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。
3 数据分析与展现采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。
4 数据的应用最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。
综上,我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相关架构进行描述.1.2.技术架构设计如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。
下面我们将分别进行说明。
1.3.整体架构设计上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明,通过上述设计,我们对整体项目的架构图进行了归纳如下：综上,我们对整体应用系统架构图进行了设计,下面我们将分别进行说明。
1.3.1.应用层级说明整体应用系统架构设计分为五个基础层级，通过有效的层级结构的划分可以全面展现整体应用系统的设计思路。
很实用的项目结构分析
掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图（Project Diagram，或称WBS＝Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（教材图2Z101021－1）。
项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
二、项目结构的编码每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。
交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：（1）项目的结构编码；（2）项目管理组织结构编码；（3）项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；（4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程陶编码）；（5）项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；（6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码；（7）项目进展报告和各类报表编码；（8）合同编码；（9）函件编码；（10）工程档案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。
项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
2Z101022 掌握施工管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（教材图2Z101022－1）也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
EPCM工程模式介绍
EPCM工程模式介绍(一)关键词: EPCM,设计,采购,施工管理项目管理结构:LEVEL 1: 业主LEVEL 2: 工程管理公司, 监理（监理与管理公司并列）LEVEL 3: 各专业施工单位合同结构:投标承包商由项目管理承包商（以下简称EPCM）推荐和业主推荐组成,EPCM最终推荐,业主选择认可。
所有承包商都是与业主直接签订合同.责任义务:1. EPCM的义务: EPCM负责从项目最初的设计管理，采购管理，施工管理，设备调试运行以及协调并获取整个项目过程中业主需要申请的所有的相关政府审批，报告。
并负责质量保证期内的承包商的维修管理。
（详细内见下面）。
A．设计管理：具体内容详细见EPCM设计管理内容B．采购发包管理：具体参见EPCM 采购发包管理内容C．施工管理；具体参见EPCM施工管理内容；EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。
曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。
EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。
这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。
不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。
在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。
为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。
由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。
虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。
一级建造师工程经济建设项目总投资组成结构图
建设项目总投资建筑安装工程费建设投资资金筹措费（建设期利息：借款、债券、债务的利息、贷款评估、债券发行、汇兑损益、国外借款手续费及承诺费）工程建设其他费用预备费设备及工器具购置费基本预备费（设计、工程量）涨价预备费（价格）铺底流动资金（30%流动，非生产无，非静动）土地使用费农用土地征用费：土地管理费取得国有土地使用费与项目建设有关的其他费用与未来企业生产经营有关的其他费用管理费（固定资产、工具用具、劳动保护、劳动保险、财产保险、财务费、除营业税、增值税的税金、其他：投标费、广告、审计、保险利润规费五险：养老、失业、医疗、生育、工商一金：住房公积金设备购置费工器具及生产家具购置：设备购置费*费率设备原价设备运杂费：设备原价*运杂费率（1.运输、装卸费2.包装3.采购及保管 4.供销部门手续费5.成套公司服务费）工程费用设备原价（国产标准：交货价、合同价、带备件出厂价）\（国产非标准）进口设备抵岸价=货价（离岸价）+国外运费+国外运输保险费+银行财务费+外贸手续费+进口关税+消费税+增值税施工机具（机械、仪器仪表）材（原价、运杂费、运输损耗、采购、保管）人（节约奖、劳动竞赛奖、津贴补贴、停工学习）分部分项费措施项目费其他项目费暂列金额计日工总承包服务联合试运转费（净支出：不含试车、缺陷）生产准备费（1.生产职工培训 2.提前进场）办公和生活家具购置二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费夜间施工增加费脚手架工程费已完工程及设备保护费冬雨季施工增加费安全文明施工费（环保/文明/临设/安全）工程定位复测费特殊地区施工增加费增值税勘察设计费引进技术和进口设备其他费特殊设备安全监督检验费市政公用配套设施费可行性研究费研究试验费专项评价费专利及专有技术使用费场地准备及临时设施费工程保险费建设管理费工程建设其他费用与项目建设有关的其他费用与未来企业生产经营有关的其他费用土地使用费联合试运转费生产准备费农用土地征用费取得国有土地使用费办公和生活家具购置费勘察设计费引进技术和进口设备其他费特殊设备安全监督检验费市政公用配套设施费可行性研究费研究试验费专项评价费专利及专有技术使用费场地准备及临时设施费工程保险费建设管理费勘察设计费引进技术和进口设备其他费特殊设备安全监督检验费市政公用配套设施费可行性研究费研究试验费专项评价费专利及专有技术使用费场地准备及临时设施费工程保险费建设管理费。
PPP项目模式结构图
回购、管理维护
彭水县鹿角乌江大桥工程 建设项目
项目施工 施工总承包
中城建第三工程局集 团
临沂市政府 （或下属平台公司）
提供担保或增信
中城建三局关联的金 融机构
中城建三局集团 福冠投资集团
注资2000万元 ，占股67%
共同组建
注资1000万元
，占股33% 移交
支付 提供 利息 贷款
项目公司
投资建设
回购、管理维护
劣后LP 出资占股20%
出资占股80% 优先LP
增信担保
转让股权
资本金30%
债权出资70% 托管人
投资成立
按期偿还 赵权本息
EPC发包 项目施工
交易结构模型：
EPC发包
共同发起成立
出资90%
注入 资本金
出资10%，支付 5%的管理费用； 回购股权
运营 项目 管理 移交
提供贷款
支付利息
项目施工
担保
200亩工业用地
（价值约0.2亿元）
社会资本70% 股权，2.7亿元
2亿元
政府
1亿元
工业厂房 项目
拆迁
工程
融资租 赁平台
平山 公
用户
PPP模式结构图
政府机构
特许支持
银行及金融机构
项目贷款 项款本息
项目使用人
支付费用
项目发起人
保险公司
股股 股 本东 息 金协
议
项目公司
运项 营目 合收 同益
运营公司
保险合同 承建合同 建设资金
注资2.24亿元， 占80%股权
股权回购
工程总承包
中城建三局 集团
奉节县政府 平台公司
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建设项目总投资组成
建设项
目
总
投资 建设投资
建设期利息
工程建设其他费预备费 设备及工、器具购置费建筑安装工程费 基本预备费 涨价预备费
流动资产投资 —— 铺底流动资金（一般按流动资金的30%计算）
土地使用费 与项目建设有关的其他费用
与未来企业生产经营有关的其他费用
人、材、机费
管理费用
利润
规费
税金
设备购置费
工器具及生产家具购置费 设备原价（进口设备抵岸价）
设备运杂费
工程建设其他费组成
工
程
建设其他费用与项目建设有
关的其他费用
与未来企业生产经
营有关的其他费用
土地使用费
联合试运转费
生产准备费
环境影响评价费
劳动安全卫生评价费
场地准备及临时设施费
农用土地征用费
取得国有土地使用费
引进技术和进口设备其他费
工程保险费
办公和生活家具购置费
建设管理费
可行性研究费
勘察设计费
研究试验费
特殊设备安全监督检验费
市政公用设施建设及绿化补偿费
建设单位管理费
工程监理费
工程质量监督费。