{团队建设}如何创建学习型组织团队智障

（团队建设）如何创建学习型组织团队智障如何创建学习型组织--团队智障2、团队智商低于个人智商的现状专家们花了十年的时间对四千家企业调查研究发现壹个现象，我们许多团队，所谓团队壹个组织、壹个班组、壹个领导班子，你测他个人的智商均很高，于120之上，你测壹下团队智商，发现很低，只有62，这是作者于写这本书的时候，于第壹章的第壹页就用黑体字提了这个问题，为什么我们许多团队，个人测下来均很高，100之上，团队整体智商却很低，只有62，有壹位美国的学者曾经说：中国人喜欢说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”他接着说，今天世界上的企业均存于着这么壹个挑战，“三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠”请见个人均是诸葛亮，智商均于120之上，整个团队合起来才只有62，变成臭皮匠，什么叫120之上？什么叫62？请大家见壹条曲线，智商于120之上是中上智力，130之上是优秀智力，140之上是非常优秀智力，壹句话，智商于120之上智力均是非常高的，什么叫62？请见，智力不足，比痴呆好壹点，弱智，为什么个人智商均那么高？合成团队以后团队智商这么低！比痴呆好壹点，弱智，请见，阿吉瑞斯教授，他对许多企业调查研究指出，大部分管理团队，会于压力面前出现智障，他把这个智障归纳成四种妥协，四种妥协1、为了保护自己——不提没把握的问题。

2、为了维护团结——不提分歧性的问题3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题4、为了使大家接受——只作折中性结论第壹种妥协，为了保护自己，不提没把握的问题。

我们企业于讨论2008年我们怎么干？我们下壹步怎么改革？我们均于讨论未来，我们均不是未卜先知，可是如果有的人，总怕自己出错误了，将来是不是要负什么责任？总怕自己说错了，是不是说明我的水平低，本来明明能见到的问题，你也不提，我也不提，最后见不到了，明明是120的智商的，你也不提，我也不提，最后智商下降变成62.第二为了维护团结，不提分歧性的问题。

美国有壹个企业的案例，许多管理者均很熟悉，美国有壹家公司，它的英文名字叫做：“PEOPLESEXPRESSAIRLINES”翻译成中文就是：“人民直快航空公司”这家公司是1980年建立的，仅仅三年，到八三年，它已经达到登峰造极的地步，美国哈佛商学院，把它作为美国企业管理典范，请他们去介绍经验，下壹步怎么发展，壹把手DONBURR总裁认为，要趁机大发展，其他副总，除了壹位没发言以外，均认为应该趁机大发展，那位没发言的副总，为什么没发言？因为他心里边想，我们企业这么快的发展，我们是靠优质服务来取胜的，我们队伍这么快的发展，我们的管理人员，我们的空姐，服务意识跟的上吗？如果跟不上，服务质量下降，西方人是很挑剔的，决不会来坐服务不好的飞机，后来，这位老总心里想，算了吧，既然壹把手DONBURR 总裁要大发展，其他的副总也均要大发展，为了维护团结，不提分歧性的问题。

同志们，有时候真理于少数人的手中，真的被他见中了，由于企业这么快的发展，它的服务质量明显下降，整个企业从顶峰到倒闭只有四年时间，到八七年倒闭，真到倒闭了，他们那位总裁苦笑着说，因为写这本书的，美国麻省理工学院，有位教授用了41张A2纸，做了分析，得出结论，如果这样发展，好景不长，而且写了壹篇文章登于报上，这位航空公司的总裁苦笑着说，你们登的太小了，如果登大壹些，可能会震醒我，那位没发言的副总也反思了，见来我们的总裁，实际上愿意听不同意见，如果真能解释其中的那壹点，可能仍不至于企业遭至这样的厄运，第三为了不使人难堪，不提质疑性的问题，特别有些年长者于发表对什么样的问题，振振有辞发表自己意见的时候，特别是我们领导对下壹步改革，怎么改革，振振有辞发表自己意见的时候，有时候你的部下、有时候你的学生，旁观者清，就像有时候政府做的某壹项决策，老百姓壹见就见到，这样要出问题的，可是，有时候心里想，算了，不要让领导难堪，不提质疑性的问题，其实领导他不壹定不想听不同意见，只怕你也不提，我也不提，他也不提，明明认识到的问题，又认识不到，明明是120智商的，又下降为62，甚至输掉，第四为了使大家接受，只作折中性结论。

我们公司高管谈论下壹步怎么改革，我是壹把手，三个是这个意见，三个是这个意见，针锋相对，我作为壹把手，为了让大家接受，怎么办？我折中壹下，注意，这样明明120的智商，壹折中变成62，所以，学习型组织提醒我们，我们壹定要警惕管理团队于压力面前出现的这些智障，怎么来克服这样的智障，学习型组织认为，要加强团队学习，团队学习的目的——使团体智商大于个人智商所以团队学习的目的，就是要使团体智商大于个人智商，世界上有没有这样的事情，这样的事情很多，航天部三点二十分发射卫星，壹箭三星，四点就开始学习，其实三年前中国就能壹箭三星，听说最近仍有新的发展，为什么能壹箭双星、壹箭三星？注意，这不是壹个科学家，是科学家群体，个人智商很高，团队智商更高，壹箭双星、壹箭三星，为什么这些团队学习就这么成功，他们的成功的关键是DIALOGUE——深度会谈。

第二十壹讲学习型组织五项修炼——系统思考1、系统思考是五项修炼的核心2、怎么做到系统思考3、蝴蝶效应4、青蛙现象1、系统思考是五项修炼的核心第五项修炼——系统思考，各位请见，这本书书名叫什么？《第五项修炼》，其实这本书里面，第壹项修炼讲了，第二项修炼也讲了，第三项也讲了，第四项也讲了，第五项也讲了，既然五项修炼均讲了，它为什么这本书不取名叫《五项修炼》，而壹定要叫做《第五项修炼》，这是我们接触学习型组织理论、第壹次接触的人，往往均会提这个问题，既然五项修炼里面均讲了，为什么它不叫五项修炼，而壹定要叫第五项修炼，请见，系统思考是五项修炼的核心共自向同我上愿超张景越力系统思考团改善队心智基学模式础习学习型组织管理理论把五项修炼是这么定位的，第二项修炼改善心智模式和第三项修炼团队学习，他认为这是壹个人成为学习形的人、壹个企业成为学习型的企业的基础，如果壹个人均不想学习，壹个企业均自我感觉这么好，不想改善心智模式，你根本不要去跟他谈，什么它改变？他连个基础均没有，第壹项修炼自我超越、第三项修炼建立共同愿景这是个引申，它引这个向上的张力，张力二字是学习型组织当中的壹个专用的术语，它不用推力，因为推力是我们外加的，它强调的是自身本身产生的，他用了个传送的向上的张力这个名词，各位请见，如果壹个企业当中每个员工，每个团队均能不断自我超越，均能不断的自我超越，就有这个向上的力量，如果我们壹个企业、壹个组织有个共同的愿景，大家均奔着这个共同的愿景，大家努力就能够向上，这就像个火箭，有个很好的基础，有个很大的向上的张力，中间有个很好的核心部件，这个火箭就发射成功了！这个组织、这个团队、这里面的员工均会得到提升，成功了！为什么学习型组织把系统思考见作是五项修炼中的核心，因为它接近我们，你要进入每壹项修炼的时候，均要首先把自己放到系统中去思考壹下，你才能有个正确的定位和取向，比如说我们怎么学习？是不是我们想怎么学就怎么学？不，前面我已经带着大家到系统去见了壹下，日本人于开发什么？速听技术，台湾同胞于开发什么？右脑开发，美国于研究什么？学习地图，当我们进入这个世界大系统壹见，发现我们的学习采用传统的学习理念、传统的学习方法，可能已经不行了！这时候怎么进行团队学习？你就有了正确的定位，2、怎样做到系统思考好，那怎么进行系统思考？学习型组织理论它提出三点，怎样做到系统思考1）防止分割思考，要整体思考。

2）防止静止思考，要动态思考。

3）防止表面思考，要本质思考。

这三点，我们受过高等教育的，我们年纪大壹些的同志，好象很熟悉，实际上这是唯物辩证法，马克思唯物辩证法里面的，三个要点，马克思主义说：“要全面的见问题”，这里提出要整体的见问题，马克思主义说：“要发展的见问题”，他这里说要动态的见问题，马克思主义说：“要辨证的见问题”，他这里说要本质的见问题，所以我总提醒人们，作为西方的管理大师，他实际上把马克思主义的唯物辩证法变成五项修炼当中的核心，系统思考本身是壹个哲学的概念。

3、蝴蝶效应为了更好的理解系统思考，我这里讲俩个理念，第壹个是蝴蝶效应，蝴蝶效应实际上是气象动力学家洛伦兹，于1979年12月29日他做了壹个方案，他于方案里讲，他经过多次用12个方程的方程组组成的壹个方程组，经计算结果发现，于巴西有壹个小蝴蝶，它的翅膀闪壹闪，会于美国的德克萨斯州引来飓风，这不是他的胡言乱语，他经过多次计算的结果，这样的气象动力学的这样的概念，对我们管理者有什么用？请见，有壹个学者叫维纳，他编了壹个民谣，能很生动的说明，对我们管理者应该有的启示：维纳民谣钉铁缺，蹄铁卸蹄铁卸，战马蹶战马蹶，骑士绝骑士绝，战事折战事折，国家灭钉铁缺，蹄铁卸，马蹄上的壹个钉子掉了，这个马的马蹄上的铁就掉下来了，蹄铁卸，战马蹶，马蹄上的铁掉了，这个战马跑不回来，壹蹶壹蹶的，战马蹶，骑士绝，战马跑不快了，敌人追上来了，最后把骑士杀死了，这个骑士给司令部送壹个重要情报，骑士绝，战事折，重要情报送不到了，最后这个战事失败了，战事折，国家灭，最终国家被灭亡了！请问国家为什么会被灭亡了？注意壹下根：因为钉子掉了！见来好象是个笑话，可是你不能不承认其中的壹些严密的逻辑关系，他提醒我们管理者什么？什么叫管理？什么叫领导？我们中国人喜欢讲小事糊涂，郑板桥有壹句名言：“难得糊涂”，学习型组织理论告诉我们，要系统思考，有些事无关大局，真的不要太计较，糊涂壹点好，可是我们要系统分析，如果这样有些小事，它经过放大会形成飓风的，这样的小事，可千万不要掉以轻心，我们壹个纺织厂、壹个化工厂，壹个工人抽了烟经常往地下乱丢，好象是小事，如果经过系统放大了，你也丢、我也丢，壹场巨火，付之东流，再好的设备，壹场火，付之东流，好，这里我要给大家讲壹个Y23的定律，讲壹个Y23的理念，这Y23呐，当下好多美国人、当下好多的台湾同胞均于议论这个Y23，什么是Y23？实际上它是壹个函数，这个函数就是Y（T+1）=Y（T2）YT+1等于YT 的平方,实际上它讲的是什么？就是今天永远等于昨天的平方，T是时间，今天是几号？26号，昨天是几号？25号，所以昨天这个T它就是25号，那今天应该是几号？应该是25加1号，26号，所以今天26号就等于昨天25号的平方，所以今天就是昨天的平方，那今天也就是明天的昨天，所以明天又是今天的平方，依此类推，好，当下我们壹起来思考，如果昨天它是等于1，那今天等于多少？1的平方是多少？仍是1，那明天应该是今天的平方，今天是1，1的平方明天是多少？仍是1，所以如果我们画壹条曲线，是壹条直线，好，当下蝴蝶效应来了，我们来做个小小的变化，昨天不是1，是1加百万分之壹，好，1号是多少呢？是1．0000001，曲线上画的出吗？几乎重叠，2号应该等于1号的平方，等于（1．0000001）的平方，1．0000001的平方大概是多少呢？1．0000002，也就比1要多百万分之2，画的出吗？几乎也重叠，3号应该等于2号的平方，算下来大概是1．0000003，也就是说1加上百万分之3画的出吗？几乎也是重叠，继续画，这样算下去，几乎均是重叠，可是注意到23的时候，它开始往上跳，到24跟上去，到25跟上去，到26跟上去，到27上天，好，这就叫Y23，这个Y23对我们管理者有什么用？为什么美国人均于议论？为什么台湾同胞均于议论？各位，美国911事件发生，这位小布什是个很傲的人呐，壹直感觉这么好，9月11号发生，9月10号他自我感觉很好，9月11号8点45分第壹架飞机，把第壹栋楼撞倒的时候，小布什8点44分自我感觉仍挺好，Y23告诉我们，当壹个人要垮台的时候，当壹个企业要崩溃的时候，当壹个民族、壹个国家要大难临头的时候，其实事先均有征兆，可是，他的隐蔽性非常好，几乎见不出，几乎见不出，几乎见不出，几乎见不出，几乎见不出，几乎见不出，当你Y23开始有明显征兆出来，有人仍掉以轻心，好，稍不注意大祸临头，911发生后很多人均于指责小布什，于他休假的时候，中央情报局、联邦调查局曾经给小布什壹个文件，壹个方案二十几页，告诉他，本·拉登要组织人劫机，要撞标志性建筑，要对美国的知名的重要的国家的核心部门进行摧毁性打击，其实于911事件以后，美国的中央情报局，联邦调查局均已经收到过2万多个信息，告诉恐怖分子要袭击，恐怖分子要袭击，恐怖分子要袭击，恐怖分子要袭击，甚至于911事件前不久，给他送的方案，已经很明显的告诉他，人家要驾驶飞机来撞标志建筑，要对他们国家的核心部门进行摧毁性打击，掉以轻心，好，大祸临头，所以，这个Y23是至关重要的，作为我们壹个企业的管理当中，于壹个人事业的创立当中，注意，于大祸临头以前，壹定有征兆，要非常敏感捕捉，特别到Y23出来以后，你抓住它，马上采取果断的措施，可能仍能躲过后面的大祸临头，刚才我们讲的是黑蝴蝶，我们要注意这个黑蝴蝶，这个黑色的Y23，下面我讲红蝴蝶，红颜色是喜庆，是成功，壹个人事业怎么成功？壹个企业投入以后，怎么才能辉煌？我们国家怎么从文化大革命以后这个边缘情况，逐步让我们富强起来，于这个成功的路上，也要善于捕捉这个红色的Y23，请见，当我们对壹个事业投入了，不是壹下子就能见效益的，注意，你要善于捕捉这个红色的Y23，当我们投入以后，见到没有起色，没有起色，没有起色，没有起色，没有起色，其实于壹点点变化之中，最怕，算了吧，推出吧！其实坚持壹下，胜利就于前面，成功了！我就有个深刻体会！99年徐匡迪市长提出要把上海建成学习型城市，而于市长方案里面专门提到，要把企业努力培育成为学习型企业，2000年5月15日，我们的国家主席江泽民同志会于亚太经合组织人力资源建设高峰会议上，明确提出要创建学习型社会，当你坚持到这壹天，你就成功了！4、青蛙现象下面我们再讲壹个理念，青蛙现象，青蛙现象实际上是壹个实验，19世纪末，康奈尔大学的教授做了壹个实验，能够这么讲，今天已经是21世纪，这壹个多世纪的时间，至今仍是管理学当中壹个重要的理念，值得我们重视，19世纪末康奈尔大学的教授们找了壹个大铁锅，这个大铁锅里，放了壹锅沸腾的油，把这个青蛙扔了进去，这个青蛙于这个千钧壹发之时，非常敏捷的壹下跳出来，没能把它煮死，这个教授又换了壹个大铁锅，这个大铁锅里面放了壹锅温水，然后下面小火给它点着，然后再把这个青蛙给扔进去，这个青蛙怎么感觉，哎呀，好舒服，好舒服暖洋洋暖洋洋，没想到温度于升高，它毫无感觉，直到温度已经升的很高了，已经30度、40度了，它仍悠然自于，等到升到50度、60度了，开始感到有点烫了，等到升到70度、80度了，它想跳了，只见它动几下，不动了，为什么？煮熟了，蛋白质均凝固了，跳不出来了，这个实验告诉我们什么？对我们壹个人、壹个家庭、壹个企业乃至于壹个国家、壹个民族，最危险的是什么？滚烫、突变的时候，人们很警觉，发洪水了，地震了，发生战争了！均众志成城、从容不迫最后战胜困难，最危险的是什么？壹个人、壹个家庭、壹个企业乃至于壹个国家、壹个民族最危险的是什么？自我感觉挺好，懒洋洋、懒洋洋，很舒服，温度于悄悄的于升高，自己毫无感觉，甚至已经很烫了，仍悠然自得，等到你真的感觉烫了，想跳，可能已经来不及了，我们好多企业就这么被煮死的，各位，有的企业于临阵处死以前，自我感觉仍那么好，真的，你能够找壹个面临倒闭的企业的领导，眼见就要倒闭了，你跟他谈谈，自我感觉仍然是这么好，悲剧呀！对宝钢这样的企业，最危险的是什么？青蛙现象，宝钢这样的企业由于自我感觉良好，实际情况怎么样？宝钢不久前把上海壹、三、五钢铁厂均融合起来，组成壹个大集团，宝钢组成大集团以后，怎么管理？曾经请了壹批管理专家，座谈咨询，会上宝钢的领导们均于反思，宝钢有的地方现场管理于滑坡，有的地方温度于升高，甚至有的地方已经出现了青蛙现象，各位回忆壹下，于2000年的2月28日，宝钢出现了壹个228事件，宝钢炼钢厂的变电所，壹场火烧了4个小时，给宝钢直接带来的经济损失很大很大，中央专门派了壹位少将带了壹批专家，到宝钢去调查研究，15天，15天以后，宣布了调查结果，为什么会着起火来？发现电缆，输电的缆被不明小动物咬穿短路起火，什么叫不明小动物？对，我想大概是老鼠，因为专家没见见老鼠，只能说不明小动物，可是，是否宝钢就没有责任呢？就是不明小动物的责任呢？宝钢的同志于反思，宝钢的领导也于反思，上海的金山石化工厂，发生过同样的事情，为什么没有吸取教训？为什么这场火能让它烧4个小时，等等等等！有壹位老总让壹个画家，画壹个青蛙于锅里煮，这幅画挂于哪里？挂于老总的办公室，提醒自己，千万不能成为青蛙，所以宝钢能这样的对待这件事，我相信宝钢永远不会成青蛙，今天我最后把这个理念送给各位，提醒自己，注意见见哪里管理于滑坡，哪里温度于升高，千万不能等到烫了才来叫，此时此刻可能为时已晚，其实我们每个人身上，注意壹下，也有青蛙现象，时代这么快的发展，自我感觉这么好，不注意努力的学习，不要等到哪壹天，壹个下岗的通知送到你手上，此时此刻再来感觉烫，可能为时已晚，我是衷心的希望各位永远是雄鹰，翱翔于祖国上空，甚至飞向世界，祝大家成功！这次讲座到此结束！谢谢大家！第二十二讲课程答疑如何对待学习型组织中不学习的成员？我们的员工可能有少数人，有这么壹部分人，学习劲头提不起来，刚才学习型组织理论说，你不要笼统的批评，学习力由三大要素组成，我们壹起来回忆壹下，第壹个要素是什么？动力，第二个要素是什么？毅力，第三个要素是什么？能力，所以我们要具体帮助他分析壹下，究竟三个要素，他问题出于哪里？如果他动力不够，动力来源于什么？来于目标，伟大的目标，才能产生巨大的动力，所以，不是简单的你要学习，你要学习，如果他是缺少动力，帮他树起人生的目标，当他有个伟大的目标的时候，他壹定会非常努力的为了实现目标而学习，巨大的动力来自于伟大的目标，如果是缺少毅力，毅力是意志重要的部分，我们有的孩子，他想学吉他，他想去学溜冰，作为父母你支持他，他要真的把吉他学会，他要从基本的指法练起，识五线谱，他要培养他的毅力，否则学不会，他学溜冰不知要摔多少跤，才能把它学会，锻炼他的毅力，所以是壹个人的素质综合的，所以美国的大学，对俩种人优先录取，第壹种人就是优秀的运动员，第二种是善于表达自己的人，因为运动员意志坚强，我们有的人想学，学、学，太苦了，算了吧，很想学其实，也知道好好学习，能有壹个美好的人生，使自己创造美好的事业，可是，太苦了，算了吧！如果毅力不够，加强他意志力的培训，如果是能力不够，能力由什么产生的？知识加实践，因为大学生大学毕业以后，到这里他计算机操作能力很差，那你要帮他具体的分析，他学的是计算机软件的知识，仍是什么知识？仍是他缺少实践，因为有的大学上机时间很短，结果他学了很多的知识，上机机会太少，对症下药，缺什么给他补什么！提高他的能力，所以各位请见，学习力有三个要素，就是刚才讲的，请见学习力模型；。