神华国神集团对标工作指导意见.doc

神华国神集团公司对标工作指导意见
为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。

一、指导思想
以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。

全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。

通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。

二、基本原则
（一）坚持思想为先、体系主导的原则
要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。

建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。

（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则
公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。

（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则
建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。

（四）坚持全员参与、全面对标的原则
要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

通过对标进一步完善“五型”企业建设，要融入到生产经营和绩效管理中，涵盖“五型”企业全要素对标体系，在关键业务流程全过程、对标主体各层面全方位展开。

三、工作目标
总体目标：实施对标三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准，三年上品质。

力争2-3年内，公司电厂300MW及以上机组基本达到国内同类型先进水平；煤矿全部达到神华一级安全高效矿井水平，3个煤矿达到神华特级安全高效矿井水平；
在建及待建项目管理水平和机组指标达到神华先进水平（不含宝清）；新投机组环保全部实现超低排放，在运机组67%达到超低排放，2020年全部实现超低排放；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；全面建设先进文化引领、优良作风保障、优秀队伍支撑、工匠精神铸魂、卓越业绩贡献的一流能源企业。

2016年是“夯实基础年”。

通过建立对标体系、对标数据资源管理平台、对标指标数据分析法、对标管理评价方法和对标管理控制体系，逐步形成覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标管理格局，重点加强市场营销对标、能耗单耗对标、单位成本对标、全员工效对标、燃料管理对标、资金管理对标、设备管理对标、工程管理等对标，立足于建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。

力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上。

2017年是“标准提升年”。

通过持续推进全面对标，推动管控模式、管理课题研究，提高标准，规范管理，使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。

力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。

2018年是“品质塑造年”。

通过管控体系、管理标准、指标体系对标成果的全面运用、实施与持续改进，基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。

力争使发电产业运营管理水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先，形成具有国神特色的管理文化，综合实
力显著增强。

四、主要工作安排
本次对标工作从2016年起按三年行动计划安排。

（一）全面启动阶段（2016年3月至2016年4月）。

开展对标大学习，充分认识开展对标管理的重要意义，深刻领会对标管理实质。

开展大讨论，清晰对标目标、标准、实施路径、关键要素。

开展大培训，使全员掌握对标工作方法，确保顺利推进对标工作。

开展大调研，既要了解经济、技术等硬指标，还要调研理念、模式、文化、思想、体系等软管理，全面了解标杆单位先进的管理理念和方法。

通过大学习、大讨论、大培训、大调研，从思想上统一全员对对标工作和方法的认识，明确对标重点工作任务，形成对标考察调研报告，全面启动对标管理工作。

（二）对标推进阶段（2016年5月至2016年12月中旬）。

建立公司对标管控体系、指标体系、对标数据资源管理平台和对标管理控制平台，要形成过程控制规定、经验交流规定、分析评估规定、信息报送规定、信息发布规定。

专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定《专项业务对标实施方案和行动计划》；各单位（部门）形成《对标管理实施方案和行动计划》，全面推进对标工作。

在对标过程中要加强过程监督，保证对标改进措施落实到位。

推进过程中要把握关键点、抓住结合点，找准提升点，尤其同完成年度工作目标、“五型”企业建设绩效考评等具体工作结合好，不给基层“分力”、“分神”，而是增加“合力”“助力”、“聚神”。

（三）总结提升阶段（2016年12月下旬至2017年1月）。

结合年度“五型企业”建设绩效考评指标的完成情况，对对标工作进行阶段总结，总结工作成效，在公司年度工作会议上对优秀单位和人员予以表彰；总结对标经验，在系统内推广。

（四）持续改进阶段（2017年至2018年）。

按照公司总体工作部署，在总结2016年对标工作基础上，2017年1月，结合《运营纲要》全面部署2017年提升标准和对标重点工作。

2018年1月安排部署上品质对标管理工作，深化对标成果，形成国神特色，实现品质、形象、效益、管理的明显提升。

五、保障措施
（一）切实加强组织领导。

各部门、各单位要严格按照公司的要求部署，高度重视，切实加强组织领导，高标准、严要求、高起点抓好对标工作。

要精心谋划设计，着力防止“虚空偏”。

要坚持领导带头，各级领导班子都要自觉负责、主动领责。

要解决突出问题，着力防止“空对空”。

要推动中心工作，着力防止“两张皮”。

（二）建立健全工作长效机制。

建立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制。

将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化，规范化。

认真总结和提炼，在持续改进、不断超越的过程中，逐渐形成具有公司特色的管理规范。

（三）营造良好文化氛围。

通过网站、报纸、杂志、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传，营造全员参与的文化
氛围。

自上而下注重激发广大员工的工作活力，营造经验共享、共同提升的良好氛围，逐步将对标工作的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。

（四）全面强化过程管控。

按照PDCA管理方法做好过程管理工作。

在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好专项工作组（部门）、基层单位之间的关键活动的接口。

在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源及投入进行动态管理，及时测量、统计关键步骤的成果并及时反馈。

通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（五）党政工团齐抓共管。

在对标工作中，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，把党组织和党员的智慧和力量凝聚到对标工作上；工会切实维护职工在对标工作上的知情权、参与权、表达权和监督权；青年员工要强化信心意识、创新意识和责任意识，齐心协力，迎难而上，迅速掀起对标工作的新高潮，为创建一流综合清洁能源企业提供强大的组织保障。

附件：对标管理工作安排推进表。

对标管理工作安排推进表
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