北大光华课件——业绩评估与控制

图1进行战略பைடு நூலகம்竞争的四个标准
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评估应遵循的指导性原则
当前比较多、也比较中肯的批评是：公司中存在太多的评估方法，其中绝大多数是在竞 争时代的早期形成的，这些方法延续到今天必然会产生危险。但是不管选择哪种方法，有些 指导性原则必须遵循。
当公司战略发生变化时，评估方法也应该相应改变。《哈佛商业评论》上最近刊登的社 论指出：20世纪90年代成功的公司要懂得如何在四个标准上进行战略性竞争：公司应当了解 并形成自己的核心竞争力，在必要环节上同供应商和客户形成战略关系，对目标而言，更重 要的是要能缩短他们所有经营活动的时间，持续改进其所有的经营活动。要以使时间最小化， 使经营活动的改善最大化，来制定出恰当的评估方法，如图1所示。
北大光华学习课程：业绩评估与控制
传统的评估方法——以职能部门为导向
1．什么是传统的评估方法 目前大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统相联系的，即与直接产出的成本相联 系，这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。 传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务 数据，并比较预算和实际工作的差距。 大多数的公司都是按职能部门构建的，它的绩效评估系统也是为了反映这一结构的功 效。各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的分类。如果部 门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它就要既对收益负责又对成本负 责；如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。相应的，成本中心的经理要尽力降 低成本，对他的评估也是评估他这方面的能力；利润中心的经理如果销售收益高，就算工作 优秀，而对于投资中心经理则要评估其创造高投资回报率的能力。 2．传统评估方法的缺陷 由于传统工作评定方法的影响，各部门的经理对于其他职能部门发生的问题不会关心。 他们的责任和他们的兴趣都是狭隘的，不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。公司向 外部顾客提供产品和服务（其实也包括为内部顾客提供内部产品或服务），其活动和过程都 是跨职能部门的。但由于部门是以成本为中心的，各个部门经理只关心自己的预算，这种职 能成本目标和分级成本目标分离的危险在于：经理们可能会忽视公司的总目标，而公司的总 目标恰恰是：要用最小化的成本为顾客提供服务！ 这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是总价值链中的某单一职能部门，而部门 内成本的大量减少并不意味着公司为客户提供的最终产品成本的必然减少。很显然，恰当的 进行绩效评估对公司而言极其重要。