当责
当责-Copy
当责 - Copy“当责”(accountability)在台湾如:责任感、担当、权责(制)、课责、负全责、全面责任、绝对责任、最终责任、责任归属、绩效责任，还有一本中文字典误译为:会计责任。
在中国大陆，有译名为应负责任、问责，在香港曾译为:承担责任、责任承担、或究责。
日本则以片假名直译，或意译为:说明责任。
accounting 是会计学;是要对帐目计算清楚、说明清楚，也要负责的;要有令人信赖的纪律。
accountability 是accountable 的名词，最适切的中译名当然是“当责”;相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是:response + ability;是指响应、回答的能力——所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。
韦氏字典对accountability的定义是这样的:“Subject to having to report， explain， or justify; being answerable，responsible.”1. 当责是一种关系(relationship):是一种双向沟通(a two-way street)，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。
2. 当责是成果导向的(results-oriented):不是只看输入与产出(inputs and outputs)，更要看成果(outcomes);当责与成果常是焦孟不离的，如“accountable for results” 在英文管理论文上宛若连体婴;以英文来说 outcomes 就是results;但，outputs 并不一定是outcomes。
负责(responsibility)是:“有义务去履行”(the obligation to perform)。
当责(accountability)是:担起责任以确定该“去履行的义务”(亦即负责)是可被完成的。
当责行为及分享心得
当责行为及分享心得在这个充满竞争和挑战的时代，当责行为已经成为每一个职场人士都需要具备的核心素质之一。
所谓当责行为，是指在团队中承担责任、面对问题、解决问题，并对结果负责的行为。
具备当责行为的人，不仅能够提高工作效率，还能提升团队凝聚力，为企业的长远发展奠定基础。
那么，如何培养当责行为，并在实践中不断分享心得呢？本文将从以下几个方面展开论述。
首先，要树立正确的当责观念。
在实际工作中，很多人在面对问题时，往往会选择逃避或者推诿，这种行为是不负责任的。
正确的当责观念应该是：面对问题，不找借口，勇于承担责任。
只有具备这样的观念，我们才能在面对困难时勇往直前，积极寻求解决问题的方法。
同时，我们还要学会从自身找原因，而不是将责任归咎于外部环境或者他人。
只有这样，我们才能真正地承担起责任，体现出当责行为。
其次，要具备良好的沟通能力。
当责行为不仅仅是承担责任，还包括将承担的责任有效地传达给团队的其他成员。
良好的沟通能力可以帮助我们及时了解团队成员的想法和需求，进而更好地承担责任。
此外，沟通能力强的团队成员，往往能够更好地协调资源和分工，提高团队的整体执行力。
因此，要想具备当责行为，必须具备良好的沟通能力。
再次，要不断提升自己的专业能力。
在承担责任的过程中，我们可能会遇到很多自己不熟悉或者不擅长的问题。
这时，我们需要通过学习和实践，不断提升自己的专业能力，以便更好地解决问题。
只有具备足够的专业能力，我们才能在面对问题时充满信心，进而更好地承担责任。
同时，不断提升专业能力也是对自己和团队的负责，是对当责行为最好的诠释。
最后，要懂得分享心得。
在承担责任的过程中，我们可能会遇到各种各样的困难和挑战。
这时，我们要学会总结经验，分享心得，以便在未来的工作中更好地应对类似的问题。
分享心得不仅可以帮助我们自身成长，还能提高团队的整体水平。
因此，我们要养成及时总结、主动分享的好习惯，让团队的每一个人都能从中受益。
总之，当责行为是每一个职场人士都需要具备的核心素质之一。
当责读后感
当责读后感《当责》是一本令人深思的书籍，通过描述一个发生在现实生活中的故事，引发了我对责任的思考和反思。
阅读完这本书之后，我对责任这个概念有了更深入和全面的理解。
首先，书中的主人公面临着许多挑战和困境，而这些困境往往源于他的责任感。
他经历了种种不幸的遭遇，但他从未放弃，始终负起自己的责任。
这给了我很大的启示，让我意识到责任并不是一种负担，而是一种担当。
在面对一些困难和压力时，很容易想要逃避责任，但这并不能解决问题，只会让问题变得更糟。
书中的主人公选择了勇敢地承担起自己的责任，并不断努力去解决困境。
这让我意识到，责任意味着承担起自己应尽的义务，而不是逃避困难和挫折。
此外，书中的主人公还展现了责任与自我成长的紧密关系。
在负责任的过程中，他迎接了各种挑战并不断学习成长。
通过承担责任，他发现了自己的潜力和能力，并成为一个更加自信和成熟的人。
这启示我要始终勇于承担自己的责任，因为只有这样才能不断成长和进步。
最后，通过阅读《当责》，我还明白了责任与他人关系的重要性。
书中的主人公在帮助他人解决问题的过程中，建立了深厚的人际关系。
责任不仅是对自己的承诺，更是对他人、社会和环境的负责任。
通过承担责任，我们可以造福他人，建立良好的人际关系，共同创造美好的未来。
在我个人的成长过程中，书中主人公的经历对我产生了深远的影响。
我明白了责任是一种担当，是一种勇气与坚毅的表现。
无论遇到怎样的困境，我都应该勇于承担我的责任。
通过承担责任，我可以不断成长、进步，并为他人和社会做出贡献。
总而言之，阅读《当责》让我对责任有了更深入和全面的理解。
责任意味着承担起自己的义务，勇于面对并解决困难，与个人成长和他人关系紧密相连。
我将始终坚守责任，以此为指引，努力成为一个更好的人，并为这个世界带来美好的改变。
当责培训课件张文隆
当责培训课件张文隆
xx年xx月xx日
contents
目录
当责认识与理解当责能力建设当责的应用与实践当责的挑战与未来总结与反思
当责认识与理解
01
01
当责是一种管理理念和责任伦理，它强调在组织中个体和团队的责任担当，以及这种担当对组织整体绩效和成功的关键性影响。
当责是什么
02
当责是指个体或团队在组织中有能力并愿意对自己的工作结果、行为和决策承担责任，同时愿意为组织整体的成功和绩效承担责任。
总结与反思
05
1
对当责的总结
2
3
当责是一种有效的工具，可以帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
当责的核心是明确目标，制定计划，承担责任并积极推动。
当责可以帮助人们在工作和个人生活中更好地应对挑战和压力，提高工作效率和成果。
03
当责也帮助我更好地与同事和上级沟通，并提高了我的领导能力和执行力。
对个人成长的反思
01
通过当责培训，我意识到自己在面对挑战和压力时，有时会存在逃避和拖延的问题。
02
学习当责后，我学会了如何制定更好的计划和时间表，并且更加清晰地了解了自己的职责和责任。
01
当责是一种普遍的价值观，可以适用于各个领域和行业，帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
对社会的贡献与价值的思考
挑战三
03
定量评估的困难。当责的定量评估比较困难，需要更多的数据和信息来支持决策制定。
1
当责未来的发展趋势
2
3
当责标准的全球化。当责标准将逐渐成为全球范围内的共识，越来越多的组织将采用当责理念和标准。
趋势一
与其他管理理念的融合。当责将逐渐与其他管理理念融合，如敏捷、透明和风险管理等。
详析Accountability与Responsibility的区别
当责对应负责的8个比照在现代管理中，accountability（当责）与responsibility（负责）已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。
角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含effectiveness（有效果）与efficiency（有效率）。
由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。
1 当责原理第一例前文曾提及美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。
下述第一例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司（Accenture）有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士（Keith Burgess）及其研究人员。
负责（responsibility）是：The obligation to act or to produce. 亦即有义务采取行动或有所产出。
当责（accountability）是：The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 亦即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。
所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”（accountable for results）是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。
为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。
等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。
”，“补寄？依照我们规定，还要……”。
《当责》读后感
《当责》读后感《当责》是一部由韩少功所著的小说，通过对一个家庭在面对困难时所展现出的责任感和担当精神进行了深刻的描写。
小说中的故事情节虽然发生在一个特定的时代和地点，但是其中所蕴含的责任感和担当精神却是普世的，它们超越了具体的时空背景，触动着每一个读者的心灵。
在小说中，主人公一家面临着各种各样的困难和挑战，但是他们并没有因此而退缩或者抱怨，相反，他们都以一种积极的态度去面对困难，尽职尽责地履行自己的责任。
无论是父亲、母亲还是孩子，他们都在自己的岗位上尽心尽力地去做好自己的事情，不畏艰难，不推诿责任，这种责任感和担当精神感染着读者，让人深受触动。
责任感是一种对自己、对家庭、对社会的一种担当精神。
在现实生活中，我们也经常会面对各种各样的困难和挑战，但是很多时候，我们却往往会选择逃避或者推诿责任，这时候，我们就可以从《当责》这部小说中汲取一些力量和启示。
无论是在工作中还是在生活中，我们都应该以一种积极的态度去面对困难，尽职尽责地履行自己的责任，这样才能够真正地实现自己的人生目标。
在小说中，父亲是一个非常有责任感的人，他在家庭中扮演着重要的角色，无论是在生活中还是在工作中，他都以一种认真负责的态度去对待。
在他的影响下，孩子也逐渐懂得了责任感和担当精神，他们懂得了在面对困难时，不应该逃避责任，而是应该以一种积极的态度去面对，这样才能够真正地成长和进步。
责任感和担当精神是一种美德，它不仅能够让我们在面对困难时更加坚定和勇敢，还能够让我们在工作中更加认真负责，更加努力奋斗。
在现实生活中，我们也应该时刻牢记这种责任感和担当精神，无论是在工作中还是在生活中，我们都应该以一种积极的态度去面对困难，尽职尽责地履行自己的责任，这样才能够真正地实现自己的人生目标。
通过阅读《当责》，我们不仅可以感受到主人公一家所展现出的责任感和担当精神，还可以从中汲取一些力量和启示。
责任感和担当精神是一种美德，它能够让我们在面对困难时更加坚定和勇敢，还能够让我们在工作中更加认真负责，更加努力奋斗。
当责 读后感
当责读后感《当责》是一本由南京大屠杀历史研究工作委员会编纂的书籍，该书记录了南京大屠杀的历史真相以及对日本战犯的追责过程。
这本书让我深感震撼和愤慨，也让我意识到了文化责任的重要性。
首先，这本书揭示了南京大屠杀的残酷真相。
通过大量的历史资料和亲历者的证言，书中详细描述了日军在南京的暴行。
他们肆意烧杀抢掠，对无辜的中国人进行了集体屠杀、强奸和酷刑折磨，无人可控制他们的暴行。
读到这些描写时，我感受到了浓厚的血腥气息和人间地狱的景象，心中涌起的是愤怒和悲哀。
这些历史真相的揭示，让我对日本军国主义的残暴行径有了更为深刻的认识。
其次，书中对战犯的追责过程让我深感敬佩。
无论在何时何地，对战争罪行的追究都是非常重要的。
这本书详细记录了追责的过程，包括起诉战犯、审判以及国际社会对此的关注。
尽管时间已过去了很多年，但国际社会对于南京大屠杀依然保持着强烈的关注和谴责，这使得战犯面临法律的制裁和历史的谴责。
读到这些，我对那些曾经参与南京大屠杀的战犯感到愤慨和愤怒，也对国际社会的声援与支持表示由衷的敬佩。
最后，这本书让我意识到了文化责任的重要性。
南京大屠杀的历史记载，在一定程度上是为了警示未来，避免类似的悲剧再次发生。
文化责任应当由每个个体来承担，无论是政府、学校还是家庭。
通过向后代传递历史的正确信息，培养正确的历史观和国家观，我们可以防止类似的战争罪行再次发生。
这本书给我带来的思考是：作为一个普通的人，我们也应当尽自己的一份力量，传播真实的历史，反对战争和暴行。
综上所述，读完《当责》，我深感震撼和愤慨。
这本书揭示了南京大屠杀的残酷真相，让我对那些受难者和死者充满了深深的同情和悲痛。
同时，书中对战犯的追责过程以及文化责任的重要性也让我深感敬佩和思考。
读完这本书，我更加坚定了传承历史记忆的信念，希望通过自己的努力，让更多的人了解南京大屠杀的历史真相，共同守护和平与正义。
当责培训教材
9 ARCI 的使用场景
使用情景
说明
使用好处
用于复杂项目
这个计划非常重要，可是好复 杂，权责好像很容易混淆呢 ……
此时使用ARIC可以事半 功倍！
应对冲突频发
这个项目在执行时冲突频发， 该怎么办呢？
此时ARCI及时介入，有 助于拨乱反正，正本清 源！
我已经遇见这个项目角色和责 此时使用ARCI事先绸缪
R3
White Space (三不管地带, 白色地带.)
•10
角色与责任图解
➢Traditional Manager : Work in the system ➢Accountable Manager: Work on the system
Get Results
A
R1
R2
R3
White Space 包含:
换位思考，主动追踪，确认沟通结
5
发送邮件时标识关键数据和信息，同时主动电话联系相关人员，
果
以确保有收到相关说明
负向行为举例
序号
关键负向行为
行为样例描述
我已经给你发邮件了，其他的就 这件事情我已经发邮件通知你了，有没有收到就是你的事了，
1
不关我事了
有问题我们email上讨论
发生问题，先花很长时间分清责 产品发生异常时，整个会上大家都在讨论责任归属的问题，没
20%责任感：受害颓丧者 ——0.2*0.2*0.2*0.2*0.2……→0
责任感的内缩与外扩
•18
个人当责延伸
有益的工作环境
A+ A
R1 A1
R2 A2
R3
A3
剃须刀
踩线
•19
个人当责内缩
当责和执行力的理解
当责和执行力的理解在我们的日常生活和工作中，我们经常会听到当责和执行力这两个词。
那么什么是当责和执行力呢？当责，简单来说就是承担起自己应尽的责任和义务；执行力则是指能够有效地完成任务和目标的能力。
当责和执行力是紧密相关的，两者相辅相成，缺一不可。
当责是一个人对自己的行为和决策负责的表现。
无论是在工作中还是生活中，当责都是一种重要的品质。
当责不仅是对自己的要求，更是对他人和社会的尊重。
一个有当责心的人会主动承担起自己的责任，不推卸不逃避。
他们会认真对待自己的工作，尽职尽责地完成任务。
当责的人不仅关注自己的利益，也会考虑到他人的利益和团队的整体利益。
当责的人会对自己的行为负责，对自己的决策负责。
他们勇于承担错误和失败，并从中吸取教训，不断提升自己。
而执行力则是将决策和计划有效地付诸行动的能力。
一个人可以有很多好的想法和计划，但如果没有执行力，这些都只是空谈。
执行力是将想法和计划转化为实际行动的关键。
一个有执行力的人会迅速行动，不拖延不犹豫。
他们会制定明确的目标和计划，并且坚持不懈地去执行。
他们会克服困难和挑战，不怕失败和困难。
执行力强的人会高效地完成任务，取得优秀的成绩。
当责和执行力是相辅相成的。
当责是指明自己的责任和义务，而执行力是将这些责任和义务付诸行动。
一个有当责心的人会更容易拥有较强的执行力，因为他们清楚自己的责任，有明确的目标和计划。
当责心强的人会更加努力地去执行任务，不断提升自己的执行力。
相反，一个没有当责心的人很难拥有较强的执行力，因为他们对自己的行为和决策不负责任，缺乏明确的目标和计划。
那么如何培养和提升当责和执行力呢？我们应该明确自己的责任和义务。
在工作中，我们应该明确自己的工作职责和目标，清楚自己应该完成的任务。
在生活中，我们应该明确自己的角色和责任，对家庭和社会负责。
只有明确了自己的责任，我们才能更好地去履行。
我们应该制定明确的目标和计划。
目标和计划是执行力的基础。
我们应该为自己设定明确的目标，并制定详细的计划。
当责
不只是“負責”而已，而是要你“負起完全責任，交出成果”
把事做完，還要做得更好
要解[當責]的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實 際的情境切入，大概很快就能體會何謂[負起責任]的 人，又與沒有當責的人有何不同？
當責
案例一. 在接到主管指示將某份文件給A公司總經理後，
當責者;並沒有隨手就將文件放入信封，貼上郵票，然後寄
當責
當責
[扭轉現狀]的能力，不假外求
在童話《綠野以蹤》中，小女孩桃樂絲被龍卷風吹 到陌生國度，迷了路想回家，途中遇見了3個夥伴。 其中，稻草人自認沒有聰明頭腦，錫鐵人沒有細膩 心，獅子缺少應有的勇氣，大家對未來都很彷徫無 助，因此結伴到翡翠城，想請求大師奧蕬賜給他們 成功的方法，來實現各自的願望。 在抵達終點前，桃樂絲一行人始終認爲自己是大環 境下的犧牲品，期待無所不能的法師來加持，直到 展開一塲覺醒之旅，才逐漸認識到，自身援用的內 在力量，就可以實現夢想。
當責
以微軟（Microsoft）為例，“accountability”就 是該公司六大價值觀之一，其定議如下：“當責” 是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承 諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如 此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、 事業伙伴股東也是如此。 有時候難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法 兌現，但即使是在這樣的情況下，還是有 accountable(應負責任)的方式可以做出因應：誠 實、對於發生了什麽狀況做出解釋。這麽做的目的 不是爲了自己，爲了維護假象，而是找出解決方 案，把事情做對、做好。
當責
從找藉口到找結果，建立當責文化
一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量， 如果組織中每一個人都能從[Get Reasons!](找藉口）轉移 到[Get Results](找結果）。每一個人都練習把自己的責任 往外擴張一些，那麽無論是個人或企業，都能 在市場中找到 難以取代的優勢。 [The Buck Stops Here!] 是美國總統哈利.杜魯門的名言，意思是：責任推拖，到此爲 止。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身 上，就無可推卸，他會全然負起決策成效的責任。
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当责（accountability）黃力泓原创| 2009-07-08 17:25 | 投票投票人本文已获编辑推荐标签：责任微软当责当责（accountability）当责（accountability）不只是负责，是要完成「自己承诺的事」，为最终成果负起完全责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出「我责任已尽」的态度，依旧要说明原因、提出解释、设法解决，让责任推拖到此为止。
什么是「当责」（accountability）？你或许看过「accountability」「accountable」这两个英文字，你的理解或翻译是什么？是「responsibility」「responsible」（责任、负责）的同义词吗？还是你隐约察觉有所不同，但是也找不到更适切的中文翻译？「当责」二字，是采用《当责》一书作者张文隆对于「accountability」的中译。
本期封面故事，要谈的就是「accountability」的概念与工具，不只是「负责」而已，而是要你「负起完全责任，交出成果」。
把事做完，还要做得更好要解释「当责」的概念，很容易愈说愈抽象，不过如果从实际的情境切入，大概很快就能体会何谓「负起当责」的人，又与「没有当责」的人有何不同？在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理后，「当责者」并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票，然后寄出给对方，而是立即询问主管：「这是否为急件？」「要叫快递吗？」等到文件送出后，再与收件人确认是否收到。
至于「没有当责」者，又是如何呢？他很「负责地」即刻把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒。
日后当主管发现对方尚未收到文件，前来询问时，他会说：「我已经寄出去啦！」「你又没说要用快递寄送！」「是邮局把信寄丢了，又不是我的错！」「又不是我的错！」「这怎么能怪我！」「该做的事我都做了！」……你经常听到隔壁同事说出这样的话吗？又或者你自己就是这样的工作者？看过电影《A钱大玩家》（Rogue Trader）吗？剧情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28岁年轻期货交易员，1995年2月在日本股票市场上豪赌，一个人利用两个不同的账户，大玩套利戏法，而且还滥用职权更改内部稽核系统，虚构出投资获利的假象。
之后，一场突如其来的神户大地震，导致日经指数崩盘，他却认为只是短暂的损失，因此加倍赌资，希望在市场反弹时大赚一笔，银行高层不察，仍继续倾注资金，终至全盘皆输，产生10亿英磅的呆帐。
一夕之间，拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行（Barings Bank）宣告倒闭，以最不堪的方式走入了历史，总结一句，就是缺乏监督。
丑闻发生时，所有管理阶层交互指责，没有人肯承认错误。
老是将错误、责任归咎于旁人者，岂止一般工作者而已，即使是要承担起经营责任的高阶主管，也经常是食指指向他人，或是双手一摊，表示毫不知情。
刮风下雨，都是自己的责任对你而言，「当责」或许是个陌生的字眼，但是当责要解决的问题，你一定非常熟悉。
也因此，许多列名《财星》（Fortune）500大的企业，纷纷将「当责」（accountability）列入企业的使命或价值观中；《哈佛商业评论》前总编辑史东（Nan Stone）直言：「当责」将成为未来10年的热门用语；谷歌（Google）全球副总裁李开复则说：「当责」是最新管理理念的全方位视角。
以微软（Microsoft）为例，「accountability」就是该公司六大价值观之一，其定义如下：「accountability」是说到做到，并且为所做的承诺担起责任。
每当承诺要完成某件事，那件事就会被完成。
信任就是如此建立起来的。
不只是对同事、员工如此，对顾客、事业伙伴与股东也是如此。
有时候，难以预料的事情发生，导致承诺的事情无法兑现。
但即使是在这样的情况下，还是有accountable的方式可以做出因应：诚实、对于发生了什么状况做出解释。
这么做的目的不是为了捍卫自己，而是为了维系关系。
找出解决方案。
把事情做对、做好。
由此可见，当责是要完成「自己承诺要完成的事情」，也就是为「最终成果」负起「完全责任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生，导致成果无法达成，也不能摆出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态度，依旧要负起当责：诚实说明原因，提出解释，并且设法解决问题。
所以，当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」，而是一种工作者是如何看待自己，对自己与他人所许下的承诺。
凡是重承诺的人，就会「想尽办法」达成任务，而非「用遍借口」推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。
对他人许下承诺、交出成果无论是当责或负责，虽然都会对事或对人下承诺，不过负责是对自己下的承诺，常只是对自己的良心负起责任；当责的承诺对象还包括老板、同事、客户，乃至社会。
元智大学讲座教授许士军曾说：「对谁负责，至关重要。
」从另一角度看，在当责文化的熏陶下，工作者将不会沉迷在「没有功劳，也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘，不问收获」的泥沼中，难以自拔也自我堕落。
在当责式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失败。
《当责》责任有3个等级：第一级是官僚：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果。
第二级是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺，并产出结果，不过通常不愿承担额外过失责任。
第三级是当责：不只交出成果，更常会「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供给顾客意料之外的满意。
例如，计算机受损送回给原厂维修，客服人员告知你，维修时间需要7天，但3天后你就收到通知，说计算机已经维修完毕，这时你一定对于业者的服务质量大大加分。
相反地，若是到了第7天还没有响应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去的。
我们必须记住，对别人的承诺代表了你的信用，等到事情不如当初所承诺时，任何借口都已太迟，「当责精神的产出目标不是100%，而是120%。
」不怨天尤人，不当受害者当责的精神令人满意、甚至感动，而无法当责的态度，则往往令人恨得牙养痒的，但偏偏自己有时候又难免有类似反应。
约翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！问题背后的问题》书中提到了以下的例子：一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：「抱歉，没咖啡了。
」他指着距离不到15呎的同事说：「咖啡归她的部门管！」米勒听后大为感叹：「部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？」另外还有一次，披萨外带店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上，就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：「嘿，别怪我，我才刚换班呢！」无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店，如果你经常脱口而出「不关我的事」「是别人的错」，甚至是「为什么某某人工作老是出状况，害我被骂」「为什么我运气这么差」「老板怎么可以这么不公平」，那么你很可能陷入了「受害者循环」（victim cycle）中。
所谓的「受害者循环」正是当责的反面，每当你落入了「被害情结」，就只会跟其它成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。
诚如戴维‧迪利（David Dealy）和安德鲁‧托马斯（Andrew Thomas）在《当责式管理》（Managing by Accountability）书中所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的，也正「因为人类的本性，我们才有了当责。
」然而，切记奇异（GE）前任执行长杰克‧威尔许（Jack Welch）在《致胜》（Winning）一书所说的话：「商场上，不管是什么状况，视自己为受害者，只会自取其败。
……这种态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。
」从找借口到找结果，建立当责文化今年，台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」（Oriental Camp）中，第一堂课就特别提出「当责」的议题。
台大EMBA执行长陈鸿基强调，这是希望这群高管新生们能在正式开课前，先建立当责观念，未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上受益，毕竟到EMBA 上课，不是只来学「外功」的，也要有扎实的「内功」，来增强外功的力道。
当今的管理工具多如繁花，多是由外在理性科学的角度出发，制定应遵守的规范，「当责」的管理概念，则是回归价值观，是一种由人类内心产生的信念，正如陈鸿基说：「当责是一种价值观的改变」。
一个人很难自觉而去当责，因而需要藉助于文化的力量。
如果组织中每一个人都能从「Get Reasons！」（找借口）转移到「Get Results！」（找结果），每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些，那么无论是个人或企业，都能在市场中找到难以取代的优势。
「The Buck Stops Here！」是美国总统哈利‧杜鲁门（Harry Truman）的名言，意思是「责任推拖，到此为止」。
即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球，但是到了他身上，就无可推卸，他会全然负起决策成败的责任。
同样地，在一个充分落实「当责」文化的组织中，每个人都很清楚：「有当责的人会责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。
」哈佛经典：谁背上了“猴子”？田成杰原创| 2009-7-10 21:18 | 阅读:35 本文已获编辑推荐点击：35关键字：效率职责领导艺术管理效率管理艺术哈佛经典：谁背上了“猴子”？作者：威廉·翁肯（Willam Oncken Jr.）唐纳德·沃斯（Donald L. Wass）下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposed time），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposed time），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionary time）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。