六西格玛注册黑带知识大纲(1)
六西格玛注册黑带知识大纲（一）六西格玛注册黑带知识大纲（试行）I. 在全企业的部署（9个问题）A. 企业概况1. 六西格玛价值观理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解并区分业务系统与过程之间的关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B．领导1. 企业领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2. 六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。
（理解）C．组织的目标理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡1. 项目与组织目标连接描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2. 风险分析描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。
（理解）3. 闭环评价和知识管理对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。
（理解）D．组织改进的历史/六西格玛的基础了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 业务过程管理（9个问题）A．过程观点与职能观点1. 过程要素理解过程的组成部分和边界。
（分析）2. 所有者和利益相关方识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。
（分析）3. 项目管理及其收益理解项目管理和与项目给经营带来最大收益之间的区别。
（分析）4. 项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B．顾客之声1．识别顾客细分顾客使之适合于特定的项目；列出每个细分市场中受到项目影响的具体顾客；展示项目如何影响内部顾客和外部顾客；认识顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2．收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优势和劣势；识别使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；评审问题清单以确保其完整性（避免偏向、模糊不清等）。
（应用）3. 分析顾客数据使用图表化的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。
（分析）4. 确定关键顾客需求使用质量机能展开（QFD）或类似的工具，将顾客反馈转化为战略项目的关注领域，建立反映顾客之声并能洞察过程的关键项目度量指标。
（分析）[注：关于质量功能展开（QFD）矩阵的分析方法，包括在X.A中] C．经营结果1. 过程绩效度量指标计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解如何向上和向下分配度量指标的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的六西格玛绩效量度值的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等）。
（分析）2. 水平对比（Benchmarking）理解水平对比的重要性。
（了解）3. 财务收益理解并展示一个项目的财务量度指标和其他收益（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告等。
（应用）III. 项目管理（15个问题）A．项目章程和计划1. 章程/计划要素比较、选择和解释一个项目章程和计划的要素。
（分析）2. 策划工具使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。
（应用）3. 项目文档使用电子表格、分层卡、阶段性评审、管理评审和向管理层演说等方法创建数据与事实驱动的项目文档。
（综合）4. 章程商定创建和商定章程内容，包括项目目标、X围、边界、资源、项目转移和项目关闭。
（分析）B．团队领导1. 创建团队了解创建团队的要素及其为什么重要：清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表、管理层的支持和团队授权。
（应用）2. 选择团队成员选择具有适宜技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数量和代表性的团队。
（应用）3. 团队发展阶段推进团队各个阶段的发展，包括组建期、激荡期、规X期、产出期、休会期以及认可期。
（应用）C．团队动力和绩效1．团队建立技巧理解和应用组建团队的基本步骤：目的、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。
（综合）2．团队推进技巧应用指导、咨询和推进技巧引，领团队，并克服各种问题，如压服、支配、勉强参加、将个人观点作为事实盲目接受、群体思维、内部不和、犹豫不决、急于求成等。
（应用）3．团队绩效评估根据团队的目的、目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。
（分析）4．团队工具定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、力场分析、复合表决以及转换/转变等。
（应用）D．变革代理1．管理变革借助变革代理方法，理解和应用推进和管理组织变革。
（应用）2．组织的障碍理解产生根本性改进障碍的固有组织结构（如文化和观念）；选择和应用各种技巧加以克服。
（应用）3．谈判和解决冲突的技巧定义、选择和应用工具，比如达成一致技术、头脑风暴法、努力/影响、复合表决、以基于利害的谈判等，帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标及如何共同实现目标。
（应用）4. 激励技巧定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。
（应用）5. 沟通针对不同情况，使用有效的、适宜的沟通技巧，克服组织的障碍，达到成功。
（应用）E．管理和策划工具定义、选择和使用⑴亲和图；⑵关联图；⑶树图；⑷优先矩阵图；⑸矩阵图；⑹过程决策程序图（PDPC）；⑺网络图等。
（应用）IV. 六西格玛改进方法和工具—定义（9个问题）A．项目界定利用排列图、概要过程图（宏观）等方法，确定项目定义/X围。
（综合）B．度量指标建立根本的、重要的度量指标（如质量、周期、成本等）。
（分析）C．问题陈述形成问题的陈述，包括基线和改进目标。
（综合）V. 六西格玛改进方法和工具—测量（30个问题）A．过程分析及其文件化1．工具编制和评审过程图、书面程序、工作指南等。
（分析）2．过程输入和输出识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵等将其关系文件化。
（评估）B．概率和统计学1．推出有效的统计结论区分记数（描述性）研究和解析（推断性）研究；区分总体参数和样本统计推断。
（评估）2．中心极限定理及样本均值分布定义中心极限法则，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义。
（应用）3．主要概率概念描述和应用一些基本的概率，如独立性、不相容、乘法法则、条件概率等。
（应用）C．收集与汇总数据1. 数据类型识别、定义、分类并比较连续数据（计量值）与离散数据（计数值），并且识别把计数值转变成计量量度的机会。
（评估）2. 测量标度定义并应用定名、定序、定距、定比测量标度。
（应用）3. 收集数据的方法定义并应用收集数据的方法，如检查表、编码数据、自动计量等。
（评估）4. 确保数据准确和完整的技巧定义和应用确保数据准确和完整的技巧，如随机抽样法、分层抽样法、样本同质性等。
（评估）5. 描述性统计定义、计算并解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布。
（评估）6. 图表法通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系，例如：茎叶图、箱线图、运行图、散布图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图、威布尔点图来解释分布状态。
（评估）D．掌握并应用概率分布1．黑带常用的分布描述并应用二项分布、柏松分布、正态分布、卡方（χ2）分布、t 分布、F分布。
（评估）2．其他分布识别超几何分布、二元分布、指数分布、对数分布及威布尔分布。
（应用）E．测量系统1. 测量方法描述和评审测量方法。
如计数筛选、计量分块、卡钳、测微计、光学比色计、X力、滴定等（理解）2. 测量系统分析用可重复性、可再现性、测量相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差（P/T）、精确度/总变异（P/TV）计算、分析和解释测量系统的能力，同时考虑非破坏性、破坏性和计数系统，既使用方差分析（ANOVA）也使用控制图（评估）3. 计量学理解校准标准可追溯性、测量误差、校准系统、标准和测量仪器的控制和完整性（理解）F．分析过程能力1．设计并实施过程能力研究识别、描述、应用设计并实施过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规格/容差、拟定抽样方案、验证稳定性和正态性。
（评估）2．计算过程绩效与规格区分自然过程界限和规X界限的，计算过程绩效度量指标，如缺陷率。
（评估）3．过程能力指数定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力。
（评估）4．过程绩效指数定义、选择和计算Pp、Ppk、Cpm和评价过程绩效。
（评估）5．短期与长期能力理解在仅仅收集到短期数据并且仅有计数数据的情况下，假设和转换的合理性；理解当使用长期数据时，各种关系发生的；针对技术及控制问题，解释长期能力和短期能力之间的关系。
（评估）6．非正态数据的变换（用于非正态数据的过程能力）。
（评估）理解非正态分布数据产生的原因，确定什么情况下转换比较合理。
（应用）7．用于计数数据的过程能力计算西格玛水平并且理解它与Ppk的关系。
（应用）六西格玛注册黑带知识大纲（二)VI. 六西格玛改进方法和工具——分析（23个问题）A．探测性数据分析1．多变量研究使用多变量研究，解释位置型、周期型和暂时型变量；设计调查最大变异来源的抽样方案；建立并解释多变量图。
（应用）2．测量并建立变量间的关系模型1) 一元和多元最小二乘线性回归。
计算回归方程、应用并解释回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计值的不确定性（带有非线性参数的模型不包括在考试X围中）。
（评估）2) 一元线性相关性。
计算和解释相关系数和它的置信区间；应用并解释相关系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别（连环相关性不包括在考试X围内）。
（评估）3) 诊断。
分析变量间的关系模型的残差。
（分析）B．假设检验1. 假设检验的基本概念1) 统计显著性与实际显著性。
定义，比较并对比统计显著性与实际显著性（评估）2) 显著性水平、检出力、第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误应用和解释统计检验显著性水平，检出力，第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误。
（评估）3) 样本量理解怎样计算一个给定的假设检验的样本量。
（分析）2. 点估计和区间估计定义和解释估计量的系数和偏移；根据统计数据中计算、解释并得出结论，如标准误差、容差区间、置信区间；理解置信区间和预测区间之间的区别。
（分析）3. 均值、方差和比例检验利用均值、方差和比例的假设检验，并解释其结果。
（评估）4. 成对检验定义、确定可用性，应用成对参数假设检验并解释其结果。
（评估）5. 符合性检验定义、确定可用性，应用卡方检验并解释其结果。
（评估）6. 方差分析定义、确定可用性，应用方差分析并解释其结果。
六西格玛黑带考试知识要点
《六西格玛管理》知识要点孙肃清整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。
以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。
所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。
希望能对大家有所裨益。
特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。
第一章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。
⏹产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
⏹产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
⏹产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
⏹产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。
⏹符合性质量。
满足标准或规范要求。
⏹适用性质量。
满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。
⏹顾客及相关方综合满意的质量。
大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。
2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。
工人自检、工长监督检查、检验员专检。
两个问题：⏹事后检验，死后验尸；⏹全数检验，成本太高。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲I. 六西格玛管理在组织中的开展（10）A. 六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述1. 六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念：理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。
2. 六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
3. 精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。
4. 精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。
5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6. 六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式 DMAIC 和六西格玛设计模式 DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。
B. 六西格玛领导力和战略1. 高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。
2. 六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。
3. 组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。
II. 六西格玛和过程管理（7）A. 业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。
中国质量协会注册六西格玛绿带和黑带知识大纲(试行)_完整版
中国质量协会注册六西格玛绿带知识大纲（试行）I 六西格玛管理概论A. 六西格玛管理的发展1.六西格玛的起源和发展了解六西格玛的起源，理解质量大师（朱兰、戴明、休哈特等）的质量理念；六西格玛管理的演变过程；识别组织为何使用六西格玛，六西格玛与其他管理模式之间的关系。
（理解）2.六西格玛解决问题的逻辑识别企业的关键绩效指标和业绩驱动因素，平衡记分卡、绩效指标与至上而下的业务流程改进。
(理解)B. 六西格玛管理的概念和核心理念1.六西格玛管理的概念掌握六西格玛的基本概念，了解其统计意义和管理意义。
（理解）2.六西格玛的核心理念掌握六西格玛的核心理念和价值观。
（理解）C. 六西格玛管理的组织和推进1.六西格玛管理领导力与战略掌握六西格玛管理实施中高层领导的作用，六西格玛与企业战略。
（理解）2.六西格玛管理的组织结构掌握实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件，组织各部分的角色（高层领导团队、倡导人、资深黑带、黑带、绿带等）和作用。
（理解）3.六西格玛管理的推进步骤掌握六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
（理解）4.六西格玛项目管理掌握六西格玛项目管理的基本原则、意义和作用。
（理解）D．六西格玛管理方法论1.六西格玛改进的模式——DMAIC掌握DMAIC解决问题的基本逻辑和流程，各阶段的主要内容，与其他持续改进思想之间的关系。
（理解）2.六西格玛设计的模式了解六西格玛设计的基本思想，描述并区别DMADOV（定义、测量、分析、设计、验证）识别它们如何与DMAIC相联系及在DFSS的设计阶段如何全程跟进帮助改进最终产品和过程。
（理解）E．精益六西格玛1.精益生产的产生及发展了解精益生产的产生和精益的思想，掌握一些概念，例如价值链、看板、拉动系统等。
（理解）2.精益生产的核心理念了解精益生产的核心理念，掌握增值作业和非增值作业，识别在过量库存、空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。
重庆6sigma黑带培训考试知识大纲
重庆6sigma黑带培训考试知识大纲I. 重庆六西格玛在全企业的展开A. 组织的价值观1. 6sigma价值观理解6sigma的组织价值和它的理念、目标和定义。
2. 业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
B. 领导能力1.领导理解在6sigma推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
2.六西格玛角色和责任理解6sigma黑带、六西格玛黑带大师、6sigma绿带、六西格玛倡导者、6sigma执行领导者和过程所有者等角色。
C. 组织的目标理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程，包括知道何时使用6sigma改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
3.闭环评价和知识管理对达到目标的6sigma项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
D. 6sigma与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
II. 过程管理A. 过程与职能的视角1.过程要素理解过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3. 6sigma项目管理与益处理解6sigma管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）1.识别顾客细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个六西格玛项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
【9A文】中国质量协会注册六西格玛绿带和黑带知识大纲(试行)-完整版
中国质量协会注册六西格玛绿带知识大纲（试行）I六西格玛管理概论A.六西格玛管理的发展1.六西格玛的起源和发展了解六西格玛的起源，理解质量大师（朱兰、戴明、休哈特等）的质量理念；六西格玛管理的演变过程；识别组织为何使用六西格玛，六西格玛与其他管理模式之间的关系。
（理解）2.六西格玛解决问题的逻辑识别企业的关键绩效指标和业绩驱动因素，平衡记分卡、绩效指标与至上而下的业务流程改进。
(理解)B.六西格玛管理的概念和核心理念1.六西格玛管理的概念掌握六西格玛的基本概念，了解其统计意义和管理意义。
（理解）2.六西格玛的核心理念掌握六西格玛的核心理念和价值观。
（理解）C.六西格玛管理的组织和推进1.六西格玛管理领导力与战略掌握六西格玛管理实施中高层领导的作用，六西格玛与企业战略。
（理解）2.六西格玛管理的组织结构掌握实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件，组织各部分的角色（高层领导团队、倡导人、资深黑带、黑带、绿带等）和作用。
（理解）3.六西格玛管理的推进步骤掌握六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
（理解）4.六西格玛项目管理掌握六西格玛项目管理的基本原则、意义和作用。
（理解）D．六西格玛管理方法论1.六西格玛改进的模式——DMAIC掌握DMAIC解决问题的基本逻辑和流程，各阶段的主要内容，与其他持续改进思想之间的关系。
（理解）2.六西格玛设计的模式了解六西格玛设计的基本思想，描述并区别DMADOV（定义、测量、分析、设计、验证）识别它们如何与DMAIC相联系及在DFSS的设计阶段如何全程跟进帮助改进最终产品和过程。
（理解）E．精益六西格玛1.精益生产的产生及发展了解精益生产的产生和精益的思想，掌握一些概念，例如价值链、看板、拉动系统等。
（理解）2.精益生产的核心理念了解精益生产的核心理念，掌握增值作业和非增值作业，识别在过量库存、空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。
（理解）3.精益生产与六西格玛的融合了解如何将精益的工具融入六西格玛问题解决的基本框架之中。
d国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲
d国质量协会注册六西格玛黑h济带知识大纲I.在全企业的展开（7）A.组织的价值观六西格玛价值观明0得六西格玛的组织价值和它的理念、U标和定义。
（明白得）2.业务系统和过程明0得和区不业务系统和过程之间的相互关系。
（明白得）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的阻碍。
（明0得）B.领导能力1•领导明白得在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（明0得）2•六西格玛角色和责任明白得黑带.黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。
（明白得）C.组织的U标明0得关键驱动因素；明0得关键度量指标/平稳记分卡。
（明口得）1•把项a与组织a标相联系描述项U选择过程，包括明白何时使用六西格玛改进方法（DMAIC）,而不是使用其他的解决咨询题的工具，同时确保项U与组织U标相联系。
（明0得）2.风险分析描述战略型风险分析的U的和益处，如SWOT、悄形策划，包括在一个项U或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利阻碍。
（明白得）3.闭环评判和知识治理对达到U标的项U进行文件化，将获得的体会和教训进行治理，以便识不新的机会。
（明白D.六西格玛与质量治理进展史了解六西格玛中使用的连续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（明白得）IL 过程治理（7）A.过程与职能的视角1•过程要素明0得过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识不过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3•项U治理与益处明白得治理项U与使项U给经营带来最大利益之间的区不。
（分析）4•项U测量建立关键绩效度量指标和适宜的项U文档。
（分析）B.顾客的声音1.识不顾客细分顾客使之适合于每一特定的项U；列出每一细分的顾客中受项U阻碍的顾客；展现一个项U如何阻碍内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的阻碍。
（分析）2•收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调査、焦点小组、访咨询、观看等）同时明白得每一种方法的优劣势；知晓使调査、访咨询和其他反馈工具有效的关键要素；审査咨询题清单以确保完整性（幸免偏差、模糊不清等）。
中国质量协会六西格玛资深黑带(MBB)知识大纲
中国质量协会六西格玛资深黑带（MBB）知识大纲（试行）一、六西格玛管理的组织与推进A. 六西格玛核心理念与管理要素1、六西格玛管理核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
2、六西格玛管理要素（分析）理解并掌握《六西格玛管理评价准则》（GB/T 36077-2018）提出的六西格玛管理要素与要求；3、六西格玛与其他管理模式（分析）了解六西格玛管理与卓越绩效模式等其他管理模式的区别与联系，掌握将六西格玛管理与其他管理模式有效结合的方法。
B. 六西格玛领导力1、最高管理者的承诺（理解）理解组织最高管理者的承诺对六西格玛推进的重要作用；2、获得领导承诺（分析）掌握将领导承诺传递到组织各个层级的方法；3、六西格玛管理组织架构（应用）掌握六西格玛管理组织架构建立的方法和最佳实践；4、MBB 在组织中的角色和职责（理解）理解资深黑带（MBB）在推进六西格玛管理中的角色、职责与作用。
C. 六西格玛管理的规划和部署1、六西格玛管理的导入和推进（了解）了解导入六西格玛管理的过程，掌握精益六西格玛推进各阶段的特征与主要工作内容；2、六西格玛管理部署与策划（应用）掌握六西格玛管理部署与策划方法，包括：组织架构与关键资源的部署及开发、阶段目标设立、阶段工作的策划、实施过程监控、绩效测量与评估等。
D. 文化变革1、六西格玛价值观与文化特征（理解）理解六西格玛价值观与文化特征，及其对组织文化的影响；2、实施六西格玛的阻碍因素（理解）掌握识别阻碍六西格玛管理实施的各种因素的方法；3、变革管理（分析）掌握消除文化变革壁垒与实施变革管理的方法。
二、战略与流程管理A. 战略1、战略制定（了解）理解组织愿景、使命、价值观，掌握基于组织愿景与使命的战略制定过程；理解分析评价组织的战略环境，预测环境变化对组织战略的影响以及识别潜在风险的方法（如：SWOT分析）；2、战略目标与行动计划（理解）了解战略目标及行动计划的制定过程与方法（如：平衡计分卡Balanced Scorecard 等）。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
CAQ六西格玛黑带考试重点知识点整理- part1(1)
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偏倚(Bias)
Bias = 量測平均值 - 真值
线性度(Linearity)
Linearity = | 斜率b | × 6 σ Overall
稳定性
使用管制图确认
合格标准 NDC ≥ 5 1 Sample T 检定, P-Value > 0.05 (Bias 不可显着) 线性度越小则测量系统越好
矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序 图 (PDPC)
网络图
PERT 图 (网络图一种)
从问题的各种关系中找出成对要素, 并按数据 上矩阵的形式, 把问题及与其有对应关系的各 个因素按行和列排成图, 并在其交点处标出两
p 者之间的关系, 从中确定关键点的方法。
区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排
la 或者处理。是树图和矩阵图的结合, 可以帮助
p (SNR)的概念
3. 新产品开发过程三阶段：系统设计, 参数设计, 容差设计
ala主要工作 R 获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有
来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
以战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资 源分配与过程监控, 最终对六西格玛活动整体负责。
2. 专案交接
统计过程控制
防差错措施
FMEA 测量系统分析
过程能力指数 标准操作程序(SOP) 过程文件控制
过程绩效度量指标 数据类型
指标
单位缺陷数
机会缺陷数
公式
DPU
=
檢測發現的缺陷數 抽測的單位產品數
DPO =
缺陷數
產品數 × 單位產品的平均缺陷機會數
离散型 连续型
六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲(1)
六西格玛FAQ什么是6sigma术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最全然的目的是通过质量的持续革新来使顾客满足.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度到达每百万件3.4个不良时机或百分之99.99966的合格.关于一个商务或者制造过程来讲,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们讲一个过程在6sigma下,我们讲它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这个地点的每件能够是一个虚拟的任何事物,能够是一个部件,一件材料,一排编码,治理形式,时刻方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时刻会落低而顾客的满足会提高.今天越来越多的企业使用了2和3sigma.3sigma与6sigma的不同3sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有躲书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丧失的邮件每100架落落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不同的缘故这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来到达操纵目的,这是在一个企业中最难作的事.-jackwelch,CEOGeneralElectric.6sigma相比质量程序而言瞧上往更像是一个交易.使是一个6sigma的革新程序可不能破坏其他任何差不多存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,能够促进现存程序的成效。
6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。
自6sigma的利益能够用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。