APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架
APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。
它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。
该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。
在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。
主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。
支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。
核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。
智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。
在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。
企业范围包括整个企业的活动和流程。
单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。
部门范围是指部门的活动和流程。
流程范围是指特定业务流程的活动和流程。
跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。
交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。
在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。
这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。
通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。
与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。
它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架，即美国过程分类大师APQC（美国过程分类基准）所提出的一种针对组织内各种业务流程进行分类的方法论。
该框架将企业的各种业务流程划分为四个层次：过程组、过程、子过程和活动，以实现对企业各个业务流程的全面管理和控制。
首先是过程组，它是APQC流程分类框架中最高层次的分类单元。
过程组是一组相互关联且相互依赖的业务过程，旨在实现特定的组织目标。
一个过程组可能包含多个过程，既可以是同一职能领域的过程，也可以是跨职能领域的过程。
过程组的划分通常是依据企业的战略目标和业务需求。
接下来是过程，是指一系列相互关联且相互依赖的活动，从而完成一项特定的任务或提供特定的产品或服务。
一个过程可能包含多个子过程，既可以是实施一项核心业务活动的过程，也可以是支持业务运作的过程。
过程的划分通常以活动的逻辑顺序和业务领域为基础。
然后是子过程，它是指将一个过程进一步细分为更小的可管理单元。
子过程是过程中的一个环节，可以单独进行衡量和优化。
子过程的划分通常以活动的实际业务流程为基础，旨在满足具体的业务要求。
最后是活动，是指过程中的具体任务和操作，旨在实现业务目标和交付结果。
活动是过程的最基本组成部分，是过程的实施和控制的核心。
活动的划分通常以任务的功能和特征为基础，如采购、生产、销售等。
APQC流程分类框架的优势在于它提供了一种全面而系统的方法来对企业的业务流程进行分类和管理。
通过将业务流程划分为不同的层次和单元，可以更好地理解和梳理各个业务流程之间的关系和依赖，从而实现对业务流程的有效管理和优化。
此外，该框架还提供了一套通用的术语和标准，使得不同组织之间可以进行比较和交流，促进了流程管理的标准化和规范化。
然而，APQC流程分类框架也存在一些挑战和限制。
首先，该框架需要组织在实施过程分类时投入大量的人力和物力资源，包括对组织内业务流程的调研、分析和整理。
其次，框架的分类方式可能因组织的特定需求和业务特点而有所调整，导致不同组织之间的分类结果存在差异，难以进行直接比较和参考。
APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是全球领先的流程管理标准之一，它提供了一种用于组织和管理企业流程的结构化方法。
该框架由美国APQC（美国生产与库存管理学会）开发，旨在帮助组织识别、描述和理解其关键业务流程，并提供一套标准术语和流程项的定义。
APQC流程分类框架是按照全球规模的行业和组织类型进行开发的，适用于各种类型的企业。
它以通用的方式组织和描述企业的各种流程，为组织提供了一个共同的语言和参考模型，以便在不同组织之间共享最佳实践和经验。
该框架基于一个层次结构，将企业流程划分为四个层次：交叉功能流程、总体流程、主要流程和次要流程。
每个层次都包含一系列相关的流程项，以帮助组织更好地理解和管理其流程。
1.交叉功能流程层次：这是框架的最高层次，它包含企业中的所有主要流程，并从跨职能的角度描述了这些流程。
例如，供应链管理、人力资源管理和质量管理等流程都属于交叉功能流程层次。
这一层次的目的是提供组织广泛的视角，以便更好地理解和管理流程之间的相互关系和依赖关系。
2.总体流程层次：该层次将交叉功能流程进一步分解为更具体的总体流程，以帮助组织更好地分析和优化这些流程。
例如，供应链管理流程可以分解为物料采购、生产计划和物流管理等总体流程。
这一层次的目的是为组织提供更具体和详尽的流程描述，以便更好地识别和解决流程中存在的问题和瓶颈。
3.主要流程层次：主要流程指企业中最重要和核心的流程，通常是组织的核心业务活动。
例如，生产制造流程可以是一个主要流程，对于制造型企业来说，它是其关键的价值链活动。
这一层次的目的是提供对企业最重要流程的详细描述，以帮助组织更深入地了解和管理这些流程。
4.次要流程层次：次要流程是指不属于核心业务活动但仍然对组织运行至关重要的流程。
例如，财务和会计流程可能是一个次要流程，它虽然不是核心业务活动，但对于组织的正常运行和决策支持至关重要。
这一层次的目的是提供对次要流程的描述和管理指导，以确保这些流程也能够高效地运行并为组织提供支持。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于成为企业和组织业务绩效优化的领导者，它提供了一个被广泛认可的流程分类框架，并基于此框架提供了一系列的工具和方法来帮助组织进行流程改进和提升绩效。
APQC的流程分类框架是一个被广泛应用于全球各行业和组织的标准框架，用于对组织的业务流程进行分类和描述。
该框架基于对众多组织的研究和实践经验，将业务流程分为4个层级，每个层级有若干个主题，主题下又有更具体的子主题。
整个框架由高层级的主题到低层级的子主题，形成了一个完整的流程分类体系。
以下是APQC流程分类框架的具体介绍：第一层级：核心业务流程这一层级包含了组织的核心业务流程，涵盖了组织的主要价值链活动。
主题包括供应链管理、产品开发、销售和营销、客户关系管理、人力资源管理、财务管理等。
例如，供应链管理主题下包括了物流、采购、生产计划等子主题，产品开发主题下包括了产品概念开发、设计、测试等子主题。
第二层级：业务领域流程这一层级包含了特定的业务领域流程，用于进一步细分和描述核心业务流程。
主题包括采购与供应管理、供应商和供应链管理、新产品开发管理、品质管理、营销管理、客户服务和支持、人力资源流程管理、财务和会计管理等。
例如，在采购与供应管理主题下，有订单管理、供应商选择和管理、采购支付等子主题。
第三层级：流程组这一层级将业务领域流程进一步组织在一起，形成了更高层级的流程组。
主题包括供应链计划与执行、供应商与合作伙伴关系管理、创新与新产品开发、质量与持续改进、客户关系管理、人力资源管理和服务、财务和会计管理等。
例如，在供应链计划与执行主题下，有供应链战略与规划、需求计划和资产管理等子主题。
第四层级：流程这一层级是最具体的层级，描述了组织的具体流程。
主题包括计划、执行、监控、改进等。
例如，在供应链战略与规划主题下，有供应链战略规划、供应链绩效管理等子主题。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。
APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。
APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。
该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。
这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。
四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。
它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。
2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。
它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。
3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。
它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。
4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。
它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。
每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。
例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。
在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。
APQC的流程分类框架可用于多种用途。
首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。
通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。
其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。
许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。
这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。
最新APQC流程分类框架整理
最新APQC流程分类框架整理APQC（美国流程分类与业务流程改进协会）是全球领先的业务流程改进专业组织，该组织提供最新的流程分类框架，帮助组织优化流程和提高绩效。
最新的APQC流程分类框架整理如下：一、概述：APQC流程分类框架是一个基于业务流程的分类模型，它将企业的核心业务活动划分为四个层次：高层流程、基本流程、子流程和活动。
通过这种分类，组织可以更好地理解和管理其业务流程，从而实现持续改进和优化。
二、核心流程：1.策略和规划：包括组织制定战略、规划、目标设定和绩效管理等活动。
2.供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流管理和供应链协调等。
3.产品研发和创新：包括新产品开发、创新管理和技术研发等。
4.客户关系管理：涵盖市场调研、销售、客户服务和客户关系维护等。
5.营销和销售：包括市场营销、销售策略、产品定价和销售渠道等。
6.人力资源管理：涵盖员工招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
7.财务管理：包括财务规划、预算管理、报告和分析等。
8.信息技术管理：涵盖信息系统规划、开发、运维和数据安全等。
三、基本流程：基本流程是核心流程的细分，具体包括以下内容：1.策略和规划：战略制定、规划和目标设定。
2.营销：市场调研、市场定位和产品定价。
3.产品开发：新产品开发、产品测试和产品发布。
4.供应链管理：供应商选择、采购和物流管理。
6.人力资源管理：员工招聘、培训和绩效管理。
7.财务管理：财务规划、预算编制和报告分析。
8.信息技术管理：系统开发、数据管理和信息安全。
四、子流程：子流程是对基本流程进一步的细分，帮助组织更好地管理和改善流程。
例如，在供应链管理基本流程中，子流程可以包括库存管理、运输管理和供应商评估等。
五、活动：活动是最具体的流程分类层次，它是基本流程和子流程的具体执行任务。
活动可以是流程中需要执行的步骤，例如，在策略制定基本流程中，活动可以是市场调研、竞争分析和SWOT分析等。
六、应用领域：APQC流程分类框架可以应用于各个行业和组织类型，帮助组织实现流程优化和绩效提升。
APQC的流程分类框架
概述APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。
PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程治理和标杆治理增进改良的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。
PCF将运营和治理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组和1000多项流程和相关活动。
PCF 及其相关指标和概念可在网站流程改良架构体会说明，标杆治理模式在推动大幅度改良方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻觅行业内范例中非典型的观点。
为了实现这种有利的标杆治理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观看自身的活动。
15连年来，全世界已有成千上万家机构制造性地运用了该架构。
本架构以APQC的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。
随着APQC的开放性标准对标团队进一步对概念、流程和方式的开发，该架构也在不断地完善和提高。
请按期登录APQC的官方网站查看更新内容业，不管行业与规模，都可免费获取PCF。
历史起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。
APQC会员组织可通过那个系统对流程进行标杆治理。
最先的设计方案涉及来自美国和全世界各地的80多家组织和机构。
自1992年创建以来，PCF通过量次更新以反映组织运营模式的不断转变。
这些更新使那个架构与全世界各地组织的商业模式维持同步。
2020年，APQC和IBM的合作增强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。
展望以后跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行按期强化和改良。
因此，APQC鼓舞评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。
请发送电子邮件至pcf_feedback@，与PCF分享您的建议和体会。
APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是由美国APQC（美国生产力与质量中心）开发的一种流程分类框架，用于对企业的业务流程进行分类和描述。
这个框架有三个层级，分别是《大过程》、《过程组》和《过程》。
下面将详细介绍这个框架的每个层级。
第一层级是《大过程》。
《大过程》是对企业的所有业务活动进行高层次的分类。
在APQC的流程分类框架中，共有八个大过程，包括战略规划和管理、产品和服务开发、供应链管理、生产和交付中心、市场销售和服务、财务管理、人力资源管理、信息管理。
这些大过程覆盖了企业的核心业务活动，并提供了一个整体的观点来识别和组织业务活动。
第二层级是《过程组》。
《过程组》是对大过程进行进一步的细化和分类。
在APQC的框架中，每个大过程下面有多个过程组，每个过程组都是由一组相关的过程组成。
过程组的目的是根据业务活动的共性和相关性，对大过程进行划分和组织。
例如，在《供应链管理》大过程中，有几个过程组包括采购过程组、物料管理过程组、生产过程组、物流过程组等。
每个过程组都有一个名称和一个描述，可以更具体地描述该过程组所包含的业务活动。
第三层级是《过程》。
《过程》是对过程组进行进一步的细化和描述。
在APQC的框架中，每个过程组下面有多个具体的过程，每个过程都是一个独立的业务活动。
过程的目的是对每个业务活动进行具体的描述和组织。
例如，在《采购过程组》中，有几个具体的过程包括供应商选择过程、采购合同管理过程、采购执行过程等。
每个过程都有一个名称和一个描述，可以清楚地描述该过程的输入、输出、活动和控制点。
APQC流程分类框架的分级结构使得企业可以更好地理解和组织自己的业务流程。
通过这个框架，企业可以对自己的业务流程进行全面和系统的分析，了解每个业务活动的具体内容和相关性，从而找到优化和改进的机会。
同时，这个框架也可以帮助企业与其他企业进行对比和学习，找到行业内的最佳实践并进行借鉴。
总之，APQC流程分类框架是一个有助于企业对业务流程进行分类和描述的工具。
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APQC的流程分类框架介绍
“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Q uality Center，简称APQC）给我们作出了回答。
他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classifica tion Framework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1. 0版，目前最新的版本是5.0版本。
该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
（以下容为本人翻译，仅供参考。
由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。
）
从这图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
一大类是运营流程：分为五个流程组，
1.0愿景与战略制定
2.0产品和服务开发与管理
3.0产品和服务市场营销与销售
4.0产品和服务交付
5.0客户服务管理
另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，
6.0人力资源开发与管理
7.0信息技术管理
8.0财务管理
9.0资产的获取、建设与管
理
10.0环境、健康和安全管理
11.0外部关系管理
12.0知识、改进与变革管理
以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。
）
1.0 愿景与战略制定（10002）
1.1确定经营理念和长期愿景（10014）
1.1.1评估外部环境（10017）
1.1.1.1分析和评价竞争格局（10021）
1.1.1.2判定经济发展趋势（10022）
1.1.1.3识别政治和监管问题（10023）
1.1.1.4评估新技术创新（10024）
1.1.1.5分析人口统计（10025）
1.1.1.6识别社会和文化变革（10026）
1.1.1.7识别生态关注（10027）
1.1.2调查市场和确定顾客的需求和愿望（10018）
定性/定量分析（10028）
1.1.
2.2收集和评估顾客需求（10029）
1.1.3进行部分析（10019）
1.1.3.1分析组织特性（10030）
1.1.3.2建立现行流程基准（10031）
1.1.3.3分析系统和技术（10032）
1.1.3.4分析财务状况（10033）
1.1.3.5识别企业核心竞争力（10034）
1.1.4建立战略愿景（10020）
1.1.4.1使利益相关方对战略愿景达成一致（10035）
益相关方沟通战略愿景（10036）
1.2制定经营战略（10021）
1.2.1制定整体使命声明（10037）
1.2.1.1确定当前业务（10044）
1.2.1.2系统地阐述使命（10045）
1.2.1.3沟通使命（10046）
1.2.2评估实现目标的战略选项（100 38）
1.2.2.1确定战略选项（10047）
1.2.2.2评估和分析每一个选项的影响（10048）
1.2.3选择长期经营战略（10039）
1.2.4协调与统一职能与流程战略（1 0040）
1.2.5建立组织设计（结构、治理、报告等）（10041）
1.2.5.1评价组织结构的跨度和深度（10049）
1.2.5.2执行工作具体岗位描述和增值分析（10050）
1.2.5.3建立岗位行动图以评价交接行动（10051）
1.2.5.4进行组织再设计研讨（10052）
1.2.5.5设计组织单元之间的关系（10053）
1.2.5.6为关键流程建立岗位分析和行动图（10054）
1.2.5.7评价可行的备选方案的组织涵（10055）
组织迁移（10056）
1.2.6形成并设定组织目标（10042）
1.2.7系统地阐述业务单元战略（100 43）
1.3管理战略举措（10016）
1.3.1制定战略举措（10057）
1.3.2评价战略举措（10058）
1.3.3选择战略举措（10059）
1.3.4建立高阶措施（10060）
2.0 产品和服务的开发与管理（10003）
2.1产品和服务组合管理（10061）
2.1.1按照市场机会评价现有产品/服务的性能（10063）
2.1.2确认产品/服务的发展需求（10 064）
现有产品和服务的潜在改进之处（10068）
2.1.2.2识别潜在的新产品和服务（10069）
2.1.3进行探索、研究（10065）
2.1.
3.1识别新技术（10070）
2.1.
3.2开发新技术（10071）
2.1.
3.3新的领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评价（10072）
2.1.4确认按照经营战略对产品/服务概念进行的调整（10066）
2.1.4.1策划和开发成本和质量目标（10073）
2.1.4.2优先排序并选择新的产品/服务概念（10074）
的开发时间目标（10075）
2.1.4.4策划产品/服务能够提供的改进型式（10076）
2.1.5管理产品和服务生命周期（100 67）
2.1.5.1推介新产品/服务（10077）
2.1.5.2淘汰过时的产品/服务（10078）
2.1.5.3确认和完善性能指标（10079）
2.2产品和服务开发（10062）
2.2.1设计、建造和评价产品和服务（10080）
2.2.1.1为产品/服务项目配置资源（10083）
2.2.1.2准备高层次的商业理由和技术评估（10084）
2.2.1.3制定产品/服务的设计规（10085）
2.2.1.4将设计规文档化（10086）
2.2.1.5实施强制性和可选性的外部审查（法律、规章、标准、部）（10087）
2.2.1.6建造原型（10088）
2.2.1.7消除质量和可靠性问题（10089）
2.2.1.8实施部产品/服务测试和可行性评估（10090）
2.2.1.9确认设计/开发的性能指标（10091）
2.2.1.10与供应商和合同制造商协同设计（10092）
2.2.2对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（10081）
2.2.2.1准备详细的市场研究（10093）
2.2.2.2实施顾客试用和访谈（10094）
2.2.2.3产品特性和商业理由定稿（10095）
2.2.2.4技术需求定稿（10096）
2.2.2.5识别制造/交付过程的改进需求（10097）
2.2.3准备生产（10082）
2.2.
3.1开发和测试产品生产原型和或服务交付过程（10098）
2.2.
3.2设计和获得必要的材料和设备（10099）
2.2.
3.3设置并验证生产工艺或方法（10100）。