人力资源考核应注意的问题
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议人力资源管理中的绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它旨在评估员工的工作表现和贡献，并为员工的晋升、奖励、薪酬以及培训提供依据。
在实际操作中，绩效考核过程中常存在一些问题，下面将列举一些常见问题，并提出相应的建议，以期能更好地优化并改进绩效考核系统。
一、问题分析1.指标设置不合理：很多企业在设置绩效考核指标时缺乏数据支持或不了解真正需要关注的关键指标，导致绩效考核过程无法真实反映员工的工作表现。
2.考核标准不公平：绩效考核标准一旦设置不合理或不公平，容易引发员工的不满和不公平感，甚至导致员工流失或产生负面情绪。
3.考核评价主观性：由于绩效考核往往具有一定的主观性，如果考核评价人员缺乏真实客观的数据支持或对员工不了解，很容易产生主观评价，影响员工的真实表现和潜力发挥。
4.考核结果应用不合理：绩效考核结果往往与员工的晋升、奖励、薪酬等密切相关，如果员工对考核结果不满意或认为结果不公正，会对员工的积极性产生负面影响。
二、改进建议1.科学合理设置绩效考核指标：企业在设置绩效考核指标时应充分考虑岗位要求、员工职责以及企业发展目标，同时结合数据，以科学合理的方式设置指标，并定期进行评估和优化。
2.建立公平公正的考核标准：绩效考核标准应该是公平透明的，建立起公正的考核体系，避免任人唯亲或偏袒个别员工的现象出现。
考核标准要与企业的价值观相契合，避免让员工感到不公平。
3.建立客观评价机制：为了避免主观评价导致的偏差，企业应建立客观评价机制，通过多方面的数据支持，对员工的工作表现进行评价，如工作量、工作质量、工作成果等，减少人为的主观因素。
4.合理应用考核结果：企业应合理应用考核结果，对优秀员工给予适当的晋升、奖励和薪酬激励，同时对于绩效不佳的员工，也要给予有针对性的培训和指导，帮助他们改进。
5.建立员工反馈机制：为了增强员工的参与感和认同感，企业应建立员工反馈机制，让员工能够就自己的绩效考核提出意见和建议，并及时反馈。
人力资源绩效考核应注意哪些关键点
人力资源绩效考核应注意哪些关键点在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源绩效考核已成为企业管理的重要组成部分。
有效的绩效考核不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能为薪酬调整、晋升决策、培训需求分析等提供重要依据。
然而，要确保绩效考核的公正性、准确性和有效性，需要关注多个关键要点。
一、明确考核目标明确的考核目标是绩效考核的基石。
企业首先要清楚地知道为什么要进行绩效考核，是为了激励员工提高工作效率，还是为了识别员工的潜力和不足，以便进行针对性的培训和发展？不同的目标会导致考核指标和方法的差异。
例如，如果目标是提高工作效率，那么考核指标可能侧重于工作产出、工作质量和工作速度等方面；如果目标是识别员工的潜力，那么可能需要更多地关注员工的创新能力、学习能力和解决问题的能力等。
二、合理设定考核指标考核指标的设定直接影响考核结果的公正性和准确性。
指标应该具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
具体来说，指标要清晰明确，避免模糊不清的描述。
例如，“提高客户满意度”就不如“将客户满意度从 80%提高到90%”具体。
可衡量意味着能够通过客观的数据或标准来评估指标的完成情况。
比如，销售业绩可以用销售额、销售增长率等数据来衡量。
可实现是指指标既要有一定的挑战性，又要在员工的能力范围内。
过高的指标会让员工感到无法达到而失去动力，过低的指标则无法激发员工的潜力。
相关性要求指标与员工的工作职责和企业的战略目标紧密相关。
如果考核指标与员工的工作无关，那么不仅无法准确评估员工的表现，还会让员工感到困惑和不满。
有时限则是为了确保考核的及时性和有效性，让员工清楚知道在什么时间内需要完成指标。
三、选择合适的考核方法常见的绩效考核方法包括360 度评估、关键绩效指标（KPI）考核、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度评估员工的表现，包括上级、同事、下属和客户等，但可能存在评价主观性强、信息过多难以处理等问题。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议随着人力资源管理在企业中的重要性不断提升，绩效考核成为一个不可或缺的环节。
在实际操作中，绩效考核仍然存在一些问题。
本文将从绩效考核的目标性、公正性和激励性三个方面探讨问题，并提出相应的建议。
一、目标性问题绩效考核的目标性是指考核的目标与企业战略和个人岗位职责是否相匹配。
在实际操作中，绩效考核往往存在以下问题：1. 目标设定不明确：有些企业在设定绩效目标时缺乏明确性，导致员工难以理解和接受，影响了绩效考核的准确性和公正性。
2. 目标过分强调量化指标：有些企业过分追求可量化的绩效指标，忽视了对非量化指标的考核，无法全面评估员工的工作表现。
建议：1. 目标设定应该明确，具体，并与企业战略和个人岗位职责相匹配。
要通过沟通和反馈帮助员工理解和接受目标，确保员工能够认同和努力实现。
2. 绩效考核应该综合考虑量化和非量化指标，确保全面评估员工的工作表现。
也应该关注员工的行为和能力发展，而不仅仅局限于结果。
二、公正性问题1. 主观评价的干扰：有些主管在评价时受到主观的干扰，过于关注个人偏好，导致考核结果偏离实际情况。
2. 评价标准的不一致：在不同部门或不同职位之间，评价标准往往存在差异，导致绩效考核的公正性受到质疑。
1. 绩效考核应该建立客观的评价指标和标准，避免过于依赖主管个人喜好和主观评价。
可以通过多方参与评价，采用多维度的评价方法，减少主观干扰。
2. 在企业内部建立一致的评价标准，确保绩效考核的公正性。
可以通过明确的绩效管理流程、培训和沟通，促使各部门和职位之间形成一致的认知。
三、激励性问题1. 奖惩机制不完善：有些企业在绩效考核中只注重奖励，忽视了对表现不佳员工的处罚，导致员工没有受到足够的激励。
2. 奖励与激励不匹配：有些企业奖励方式单一，缺乏差异化，无法准确识别和激励高绩效的员工，也难以吸引员工持续努力和创新。
2. 奖励方式应该多样化，与绩效考核结果相匹配。
可以通过提供不同形式的奖励，如晋升、加薪、培训等，激励员工持续发展和进步。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议在人力资源管理中，绩效考核是一个关键的环节，它能够有效地评估员工的工作表现，为公司提供决策支持。
这个过程中存在一些问题，但是我们也可以提出一些建议来改善这些问题。
问题：1. 考核标准不明确：许多公司的绩效考核标准不够明确，导致员工无法理解应该如何表现出色。
这会给绩效考核带来很多误解和疑虑。
2. 不公平的考核：有些公司在绩效考核中表现出不公平行为，例如，小范围内的关系影响了评分，或者领导给予部分员工更多的评分，而其他人则被忽视。
3. 不平衡的考核：考核重点不平衡会导致员工的表现失衡，有些员工会花更多的时间在考核重点上，而忽略其他有价值的任务。
建议：1. 清晰的考核标准：为了保证绩效考核的公正性和科学性，公司需要制定明确的考核标准，并及时向员工传达这些标准，以确保员工能够理解清楚应如何取得高分。
2. 公正考核：从企业发展的角度出发，员工的贡献应该是公司绩效考核的最基础标准，而不是员工与领导之间的关系优先。
此外，领导可以通过多方听取员工意见、使用合理的评分系统等方式来保证考核的公正性。
3. 平衡考核：绩效考核应该涵盖员工整个工作的表现，而不仅仅是考核某些关键任务。
因此，公司应该制定全面的考核标准和全面的考核指标，确保绩效考核覆盖所有对公司贡献重要的方面。
结论：绩效考核是组成员工管理中不可或缺的一个环节。
要保证其公正性和科学性，必须制定明确的考核标准，并严格执行。
同时，公司应该在评分确定前积极听取员工的意见，并使用合理的评分系统来评估员工的表现。
以此确保员工绩效考核的公平性和有效性。
人力资源测评总结过程中应当注意的问题
标题：深度剖析人力资源测评的注意事项在人力资源管理中，测评是一个非常重要的环节，它可以帮助企业更准确地了解员工的能力、素质和潜力，从而为人才的选拔、培训、晋升等方面提供有效的参考依据。
然而，人力资源测评也存在一些容易忽视的问题，如果不注意，可能会导致测评结果的失真，影响企业的决策。
下面，我将从深度和广度两个方面对人力资源测评过程中应当注意的问题进行全面评估。
一、深度分析1. 理论基础人力资源测评的理论基础非常重要，它关乎到测评工具的科学性和准确性。
在选择测评工具的过程中，要注意其是否符合心理学理论和方法的要求，是否经过科学验证和实践检验。
有些测评工具可能存在理论依据不足、标准化程度低等问题，使用时要格外谨慎。
2. 测评工具不同的测评工具适用于不同的测评对象和目的，选择合适的测评工具至关重要。
要对测评工具进行认真的评估和比较，确保其在内容、结构、信度和效度等方面都符合测评要求。
另外，使用测评工具时要注意避免工具歧视性的问题，确保测评结果的公平性和客观性。
3. 测评过程测评过程中的管理和执行也是需要特别关注的地方。
在测评之前，需要进行全面的准备工作，包括明确测评目的和标准、提供员工必要的信息和指导等。
在测评过程中，要确保测评者和被测评者之间的沟通顺畅，避免信息失真和误解。
另外，测评结果的收集、整理和分析也需要严谨的程序和方法，以保证结果的可靠性和有效性。
二、广度分析1. 多维度测评人力资源测评要综合考虑员工的各个维度，包括能力、素质、潜力等，不能片面化和简单化。
在测评过程中要采用多种测评工具和方法，确保测评结果全面、准确和可靠。
2. 数据分析测评结果的数据分析是人力资源测评过程中非常关键的环节，它决定着最终的测评结论和建议。
在数据分析过程中，要注意避免数据解释的主观性和错误性，确保数据的客观性和科学性。
另外，要善于运用工具和模型进行数据的归因和预测，为决策提供科学的依据。
3. 结果应用人力资源测评的结果要能够有效应用到实际的管理和决策中。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议绩效考核是人力资源管理中一个重要的环节，通过对员工工作表现进行评估，可以为企业提供决策依据，帮助企业实现目标。
在实施绩效考核过程中，常常会遇到一些问题。
本文将探讨人力资源管理中绩效考核存在的问题，以及可能的解决建议。
1. 目标设定不明确在绩效考核过程中，如果员工的工作目标不明确，会导致考核标准的不准确，影响结果的公正性。
建议在设定目标时，应明确工作任务和预期结果，并将其与员工进行充分沟通和确认。
2. 考核内容过于简单一些企业在绩效考核中仅仅依靠定量指标，如考勤、销售额等，忽略了员工的个人特长和潜力的发展。
建议在考核内容中加入定性指标，如员工的团队合作能力、创新意识、学习能力等，更全面地评估员工的工作表现。
3. 考核过程中的主观性在绩效考核中，主管往往会受到个人情感、偏见等因素的影响，导致考核结果不公正。
建议建立多级评估机制，多个评委对员工的表现进行独立评估，并进行评委之间的交流和协商，以确保考核结果的客观公正。
4. 绩效考核与激励机制脱节绩效考核应与激励机制相结合，激励员工积极进取。
一些企业在绩效考核的结果中缺乏对员工的激励措施。
建议在绩效考核结果的基础上，制定相应的奖励和晋升机制，激励员工优化工作表现。
5. 缺乏员工参与感一些企业只将绩效考核视为主管对员工的评价，缺乏员工的参与和反馈机制，容易导致员工的抵触情绪和不满意度。
建议在绩效考核中引入员工自评和360度评价机制，让员工参与到绩效考核的过程中，并能够对主管和团队成员进行评价，增强员工的参与感。
人力资源管理中绩效考核存在着一些问题，但通过设立明确的目标、综合考核内容、建立多级评估机制、与激励机制相结合，并引入员工参与感的措施，可以有效解决这些问题，提升绩效考核的质量和效果，为企业的发展提供更有力的支持。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议人力资源是一个组织中非常重要的部门，负责招聘、培训、绩效考核、员工福利等一系列与员工相关的事务。
绩效考核是人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于提高员工的工作效率、激励员工的积极性、促进组织发展具有重要作用。
在实际操作中，绩效考核也面临着一些问题，下面将从不公平、不科学、不公开、不具有针对性等方面进行问题的分析，并提出相应的解决建议。
一、不公平在绩效考核中存在一些不公平的问题，主要表现为以下几个方面：1.评价标准不明确：由于绩效评价标准不明确，很难给员工提供一个公平的评价标准，导致员工对绩效考核结果的认可度不高。
2.评价主体主观性强：绩效考核中，评价主体往往是直接上级，由于评价主体自身的主观意见，很容易造成评价的不公平。
建议：1.确立明确的评价标准：在制定绩效考核标准时，需要对各项考核指标进行详细而明确的解释，使员工能够清楚了解绩效考核的标准和要求，能够进行有针对性的工作。
2.多方参与评价：对于员工的绩效评价，应该由多个评价主体参与，包括直接上级、同事和客户等，以减少评价主体的主观性，提高评价的客观性。
二、不科学1.过度强调结果导向：有些组织过于强调绩效考核的结果导向，而忽视了过程的重要性。
强调结果导向容易导致员工追求短期目标，而忽视了组织的长期发展。
2.忽视员工的发展需求：有些组织只关注员工的绩效表现，而忽视了员工的个人发展需求。
这样容易导致员工在自我发展方面的欠缺，影响员工的长期发展。
1.建立全面的绩效考核体系：绩效考核不仅应该关注结果，也要关注过程。
应该建立全面的绩效考核体系，包括结果目标、过程目标和能力素质等方面的考核。
2.注重员工的发展需求：在绩效考核中应该关注员工的个人发展需求，鼓励员工参加培训、学习，提升自己的能力和技能，从而提高员工的工作效率和绩效。
三、不公开在一些组织中，绩效考核的结果不公开，这样容易造成员工对绩效考核结果的怀疑和不满。
1.公开透明：在绩效考核中应该保持公开透明的原则，将绩效考核的结果及时向员工进行公布，让员工了解自己的优点和不足，从而更好地调整自己的工作。
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绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索发表评论打印本页作者/转载：袁福宁字体绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从最近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上升，员工满意度有所下降……回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重蹈我的覆辙：1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。
考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据KPI原理（即Key Process Indication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。
从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。
4、关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。
绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。
但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。
5、绩效考核的配套组织体制要健全“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。
由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正！即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。
标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。
考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。
考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。
整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。
有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作设置一个临时性机构——考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的评审；一方面处理员工对于考核结果的申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到处理争端、调和矛盾的作用。
再者可以检查前期的考核工作，对发现的问题及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。
委员会应由总经理挂帅、由负责考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。
6、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。
当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前进。
但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有所助益！添加评论评论读取中... 取消合易咨询专家团 | 2010-04-28 16:32:04 有0人认为这个回答不错| 有0人认为这个回答没有帮助企业实施绩效考核应注意的问题：（一）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准 1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法 1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。
同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。
以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。
其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。
责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。
吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。
有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。
这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。
管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。
如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。
因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。
这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重绩效考核模式视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
方法的有效选择2004-07-20 17:01:29来源: 作者: 无跟贴5条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。