人力资源总监如何做好前100天
如何做好人力资源总监工作
如何做好人力资源总监工作首先，人力资源总监切实履行好岗位职责，做自己该做的工作，主要工作职责：1 根据公司实际情况和年度发展规划，组织拟定公司人力资源战略规划，经董事会或总经理室批准后，组织实施。
2 依据企业经营和管理需要，组织制订公司各项人力资源管理制度如：（用工制度、人事管理制度、组织设计制度、薪酬福利制度、人事档案管理制度、人力成本分析管理、培训管理纲要等）包括实施细则和人力资源部工作程序，经审议批准后组织实施。
3 组织实施企业所需高级人才的招聘与面试，内部高级人才的培训与教育、绩效与奖惩等工作，对核心人才进行具针对性评价和管理。
4 监督和检查集团总部、分公司、各事业部及本部门人力资源管理制度、政策在运行过程中所出现的问题，有针对性提出建议和解决方案。
5 组织实施企业年度人力资源成本管理和审计，审核人力资源所产生的各项费用，分析人力资源显性和隐性成本，做到企业人力资本投入最大化。
6 做好本部员工的绩效管理，同时加强与公司外同行之间的联系，代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络，维护公司利益。
其次，人力资源总监在工作中必须向上司汇报的六项重要工作，认真听取上司的意见，和上司深入沟通交流，遵循上司的指示（汇报务必书面）：1 企业年度人力资源规划和人员增补需求分析审核后，向最高领导汇报；2 企业重要人力资源管理制度的出台、员工意见、自己审核意见向领导汇报；3 企业重要岗位人事异动、公司内部重大人力资源管理事件发生后的调查、审核、改善和解决方案并向最高领导汇报；4 企业人力资源战略实施过程中存在的核心问题、弊端、中高层的想法、员工思想动态，务必书面成文，包括自己的想法和意见向最高领导汇报；5 定期的季（半年）年度HR工作总结、HR项目总结、E-HR 实施总结、重大HR管理费用审批向最高领导汇报；6 临时突发性的重要HR管理问题，和企业高管特别强调交待的重要事项汇报；另外：人力资源总监利用自己的职位、身份出面协调以下工作，听取各方意见，解决各项问题，主要协调的五项工作有：1 协调企业员工与企业之间的劳资关系，依法实施人力资源管理，倡导和建立公平、公正、公开的和谐员工关系；2 协调企业内部之间中高层管理人员的关系，部门与部门之间的关系，形成团队工作合力，落实企业HR决策，确保企业CEO、总经理等领导的人力资源管理决策、工作要点有效实施执行；3 协调企业其他部门与人力资源部门之间的关系，做好人力资源部和其他部门的人力资源管理职能分工，并及时排解非议，解决问题；4 协调人力资源部门内部的人事关系，做好人力资源管理工作范围划分，确保本部门的团结和凝力；5 协调企业内部员工与管理层的矛盾，以及企业与外部政府人事、社保、劳动局等协作关系；最后，人力资源总监在工作中不要大权独揽，要学会放权，学会做部属的教练，精心培育好部属，因此在工作中须向部属授权的六项工作有：1 企业基本人力资源管理制度（如招聘、培训、考评、薪酬等）的起草；2 企业基层员工的招聘、培训、考核、薪酬福利计算发放等例行性工作开展；3 企业基础性人力资源管理工作、管理流程的实施和执行（考勤、岗位轮换、离辞职手续办理、合同签订）；4 企业基础性的人力资源管理数据、报表、统计、收集、收发、管理等5 因工作需要交待给部属去主持完成的会议、项目、报告等；6 人力资源部门内部日常性、程序性工作和员工有足够能力完成的工作；。
新任人力资源总监的五条锦囊（优秀范文五篇）
新任人力资源总监的五条锦囊（优秀范文五篇）第一篇：新任人力资源总监的五条锦囊新任CHO的五条锦囊1.找到关键人物，争取他们的支持。
,2.确定核心问题，确定需求。
,3.找到突破口，了解了你的任务和关键人物的关键需求之后，究竟现在的事情从哪切入？,4.组织搭建。
如果可能先搭建组织。
,5.制定工作计划。
,一朋友要到一企业集团任人力资源总监，他对未来几个月的工作是这样计划的：1.找到关键人物，争取他们的支持。
关键人物是那些能够对老板施加影响，对人群有影响力的人，也是那些实权人物。
当你到了一个组织中，想开展某项工作、作某种变革的时候，一定会面对三类人：支持、反对和中立，面对这三种人，其实最关键的是第一种人，因为他们可以影响中立的人，而不是试图先去扭转那些反对你的人，避免不必要的冲突和白白浪费时间。
2.确定核心问题，确定需求。
老板请我来是如何考虑的？我已经知道了。
但高层主管们都要什么？这也是我需要知道的。
一个新任总监来到一个团队，刚开始时大家一定会热烈欢迎，因为是老板花大钱请来的，这些人的对策一定是先不得罪。
但他们的要求是不一样的：有些人想职责明确，有人想调整薪水，先找到这些人的需求。
3.找到突破口，了解了你的任务和关键人物的关键需求之后，究竟现在的事情从哪切入？这时切记的是：你不是来推动某一方案的，而是寻找突破口，人家本来早就有方案了。
4.组织搭建。
如果可能先搭建组织。
因为这家企业集团原来有人事部门，如果直接介入这个部门，这个部门原来的领导会非常抵触。
所以，如果有可能要新建一个组织，从其他部门，比如财务、战略规划和人事部抽调人过来，然后统一这个组织的共识。
新进入一个企业时，因为你是外人，这时你必须让这个组织中的老人来帮助你，让他们去了解情况、收集资料。
要知道不是你自己在干，而是一群人，人前事后，做所有事都是如此。
5.制定工作计划。
以上四步之后，你以这个组织有了基本了解，这时应该制定一个工作计划，再与一把手进行一次深入沟通，取得支持，然后才开始实施你的计划。
HR总监应做好的十件事(一)
HR总监应做好的十件事(一)人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。
人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。
人力资源总监肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。
十全十美的人力资源总监，应该做好下列十项工作。
一、人力资源战略规划人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。
在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。
在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。
领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。
跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。
差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。
新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。
人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。
二、招聘与配置招聘是人力资源管理的开端。
在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。
在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。
也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。
在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。
选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。
在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。
新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。
如何成为优秀的人力资源总监
如何成为优秀的人力资源总监成为优秀的人力资源总监是许多人力资源从业者的梦想。
一个优秀的人力资源总监不仅需要具备专业的知识和技能，还需要具备领导能力、沟通能力、决策能力等综合素质。
下面我将介绍一些成为优秀人力资源总监的关键要素。
首先，优秀的人力资源总监需要具备扎实的专业知识。
人力资源是一个涉及多个方面的领域，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。
人力资源总监需要了解并熟悉这些领域的知识和最新的发展动态。
通过学习和不断提升自己的专业知识，能够更好地理解并解决组织中的人力资源问题。
其次，优秀的人力资源总监需要具备领导能力。
领导能力包括团队管理、目标设定和推动执行等方面的能力。
作为人力资源总监，你需要带领团队完成各项工作，并且通过有效的沟通和激励，提高员工的工作积极性和效率。
领导能力还包括良好的人际关系管理能力，能够与各个层级的员工建立良好的合作关系。
第三，优秀的人力资源总监需要具备良好的沟通能力。
作为人力资源总监，你需要与不同部门的员工和管理层进行沟通和协调，了解组织的需求和员工的期望，并基于此做出相应的决策和行动计划。
良好的沟通能力也包括倾听和反馈的能力，能够理解员工的需求和意见，并及时给予回应和解决方案。
第四，优秀的人力资源总监需要具备决策能力。
人力资源总监需要在日常工作中面临各种问题和挑战，并做出相应的决策。
因此，需要具备分析问题和解决问题的能力，并在需要的时候能够做出明智和有效的决策。
决策能力还包括风险管理和判断力，能够预见并解决潜在的问题和挑战。
此外，持续学习和自我超越也是成为优秀人力资源总监的重要要素之一、人力资源是一个不断发展和变化的领域，技术和法规的更新速度也很快。
因此，作为一个优秀的人力资源总监，需要不断学习和适应新的知识和技能，保持对行业的敏感性和前瞻性。
此外，参与行业交流和学术研究也是提升自己的有效途径。
总结来说，成为一个优秀的人力资源总监需要具备专业知识、领导能力、沟通能力、决策能力和持续学习的能力。
新官上任前100天的十一大基本功
新官上任前100天的十一大基本功中国有句古话说得好：新官上任三把火。
很多经理人，包括很多的老总，到新的部门、新的岗位，上任伊始，便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰，恨不得一上任就能出成绩。
可是，现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的，我们在新官上任之前，应当做好做足有关的基本功。
新官上任前的100天很重要，因为你上任前100天做的准备工作，将直接决定你新官上任后100天的作为。
可以说，你上任后未来100天内在新的岗位上的表现，将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。
所以，新官上任想要成功，最好先做足做好上任前的100天的基本功。
那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢？且听我们慢慢道来。
一、高效力的时间规划在时间管理上，我们首先要区分两个概念。
一个是效率，一个效力。
效率说的是做事情速度，效力是做事情的成果。
在当今十倍速的信息时代，更多的人，强调了做事的效率——即速度，忽略了做事的效力——即成果。
我们作为一名新的领导人，上任前和上任伊始，强调的不是做事的效率，而是做事的效力，因为邓小平有句名言：无论白猫黑猫，抓到老鼠都是好猫。
公司任命你为新的领导，派遣你到岗位上，是希望你能成果的。
假如你上任前后，做了事情很多，可效果不怎么样，大家会笑话你，说你是在瞎忙活，然后你也许会这样替自己狡辩：我起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多，没有功劳也有苦劳吧，没有泪水还有汗水吧！可你不要忘了：公司最终评价你的是你做出了什么，而不是你做了什么！人人都会做什么，但不是人人都会做出什么——这一点希望大家能记住！所以，我们新官上任前后，要做高效力的时间规划。
在这里我们提供一种工具给大家，叫做ABC等级法。
“ABC等级法”的实施步骤如下：第一步，早晨上班，第一件事情是把当天的事情分为ABC三个等级。
A——为紧急的事情；B――为重要的事情；C――为琐碎的事情；第二步，遵照做事情的顺序“紧急→ 重要”来排序，至于琐碎的事情坚决去掉。
民营企业HRD总监上任工作思路(职业100天)
2018财年人力资源总监基本工作思路（讨论稿）提案人：HRDLW2018年2月25日尊敬李董、各位领导：承蒙您的厚爱，让我担任十堰著名企业医药的HRD一职，根据约定，我将负责公司经营与HR管理规划相关工作.“HRD”（企业经营管理方面）的价值：- 董事/董事长（总经理）及公司的战略伙伴、核心决策层成员； - 公司董事会（董事会工作人员）或经营管理会成员之一；- 协助董事长（总经理）定战略、做规划、建机制、搭班子、培养人、塑文化；- 承上启下的桥梁 (公司、员工)；- 公司经营管理政策的建议者、设计者、管理者；- 公司部门管理提升的合作者与、指导协助者；- 核心人力资本的评鉴与监管体系的建设者、组织者、管理者； - 经营问题的建议者、规划的组织者、-管理问题的倾听者与业务指导者；-员工职业生涯规划业务的建议指导者、核心人力资本的规划者；目前主要工作中心是企业管理规划，企业的管理核心是组织系统、人力资源和财务，快速发展伴随人员数量质量未能满足企业发展需要和企业快速发展管理滞后是目前突出的两个矛盾。
根据工作分工我着重阐述人力资源：人力资源是一个企业最宝贵的资源，是起决定作用的资源。
人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。
人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰盛人生的使命。
为此，人力资源应该做好下列九项工作:一、拟定公司人力资源统筹规划工作人力资源统筹规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。
在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。
在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。
领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。
跟随型是指选定一个行业标杆企业（一般为竞争关系），所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。
差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以出奇制胜且与竞争对手难以比较。
新公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。
HR总监如何突破职业天花板？
HR总监：如何突破职业天花板？HR人员常常安排别人的前程，可是很多时候，从事人力资源工作的经理人自己也不得不面对这样一个问题：前程在哪里？这也是许多HR管理者经常问我们猎头的问题之一。
研究机构的调查发现，在大多数企业，人力资源部门仍旧被看作内部支持部门，甚至与行政部门不分家，远远没有被提到“战略伙伴”的地位。
因而，人力资源部门的管理者能够晋升到公司高层的为数较少，相比之下，市场营销、财务等其他部门的管理者进入公司核心管理层的机会要大得多。
这种情况下，很多有多年从业经历的人力资源专业人士便感到自己遇到了事业上的“天花板”，觉得“没意思”。
如果以上情况发生在民营企业，我们还多少能理解一点，毕竟按照现代理论，民营经济的发展变化是说变就变；但是如果发生在我们认为“完美”的外企当中，那么从猎头的角度来看，我们除了关注外部因素之外，是不是更应该从内部着手分析评估？自己造的天花板HR人士首先作为一个普通人,肯定会和其他岗位人士一样在不同的阶段根据综合因素来设定自己的目标。
如果设定的目标考虑比较周全，再加上环境的发展没有太大的变化，应该说HR人士会一步一步向着设定的目标发展。
但是，一旦天时、地利、人和中的某一个因素发生了变化，那么当初设定的目标是否还能执行？这个目标的修正工作如何来实施？评估的标准又是什么？这一些问题在我们的工作中间经常会遇到。
其实这也正是反映了现代企业管理特别是人力资源管理中HR管理者的综合能力。
李姜从名牌大学毕业，进入了一家知名的民营上市公司。
几年来，他从最初的车间实习，到人力资源职员，到招聘主管，一直发展到事业部的经理。
6年过去了，他被一家只有他原来公司五分之一的企业挖过去做人力资源部长，捧着优厚的薪资踌躇满志地走马上任。
按照他自己的设定，他完全可能在1年左右的时间出任该企业的集团人力资源总监。
可是半年过去了，老板对此事只字不提，相反还偶尔影射他在某些方面的不足，而他本人也只对6个月下来的工作打了70分。
从hr专员到总监的十大秘籍
从hr专员到总监的十大秘籍
1. 提升自身能力：不断学习，积累专业知识和技能，提高自己的能力水平。
2. 善于沟通和协调：作为总监，你需要与各个部门和员工进行有效沟通和协调，以实现团队的目标。
3. 发展领导才能：培养自己的领导力，学会激励和管理团队成员，推动整个团队的发展。
4. 工作责任心和积极性：总监职位需要承担更多的责任，要有高度的工作责任心和积极主动的态度。
5. 建立良好的人际关系：与上级、下属和同事建立良好的人际关系，能够获得他们的支持和帮助。
6. 构建高效团队：懂得如何组建和管理高效的团队，在团队中充当引领者和支持者的角色。
7. 善于解决问题：总监职位会遇到各种问题和挑战，要学会善于分析和解决问题。
8. 发展业务洞察力：了解行业动态和业务趋势，拥有敏锐的业务洞察力，能够为公司提供有价值的建议。
9. 承担风险和压力：总监职位可能会面临更大的风险和压力，需要有承担和应对的能力。
10. 拥有远见和规划能力：总监需要能够有远见和规划能力，为公司的长远发展制定战略规划。
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人力资源总监如何做好前100天作为新任CHO，如果按此文中操作性很强的方法做，你就会真正成为企业的业务合作伙伴、企业内部关键人才的总管！当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。
在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且深入了解你所在的新环境。
你的五个目标这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。
你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。
你应当力求做到：建立你的新标准从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。
随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。
而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。
找出紧迫问题尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。
你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。
拿着地图跑“世界”在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。
你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。
你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。
坚定地变革在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。
你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。
你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。
你必须健康地争论你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。
尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。
准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。
而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。
你的三级跳诚然，每个CHO所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。
但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。
我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。
1～40天：倾听与分析在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。
你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。
预计情况评估过程要至少持续30到45天。
但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。
一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。
你要系统思考你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。
只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。
在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。
我们建议你从对企业的全面评估入手。
从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。
根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。
如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。
你要使用事实而非直觉人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。
这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。
企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。
“钻进”高层的内心一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。
这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。
你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。
而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。
想想CEO个人可能需要从你这位CHO这里了解些什么。
身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。
你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。
你之所以被聘用进来，可能是因为CEO希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。
团队是你的最佳渠道关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。
毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。
你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。
你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。
了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。
最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。
有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。
因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。
了解全体员工言行的一切你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。
比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。
另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。
许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。
例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。
事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。
这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。
只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。
下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）：关于市场状况和业务的问题。
你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？业务战略的短期和长期目标是什么？按照业务战略，企业最关注哪些客户？客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。
你认为我们的劳动力市场有哪些特点？我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？在管理结构方面，企业的等级制度如何？对于企业而言，智力资本的重要程度如何？我们在研发工作上有多少投资？与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。
如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。
最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。
你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。
41～80天：制定战略地图有人力资本战略前不要妄动你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。
但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。
如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表2）。
你其实还是品牌战士人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。
如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。
实质上，这把你——新任CHO——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、CEO 和高级品牌经理——平起平坐的地位上。
在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。
你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。
你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？制定职能战略需要框架人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。
不要忘记回访那些你曾经交谈过的领导，让他们认可你的论据，并且了解你的计划是建立在有关企业的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠认识的基础上。
从明确人力资源职能的短期和长期目标入手，你可以使用以下框架：需要立即着手解决部门内问题有哪些基本的、日常的人力资源工作要求没有达到，我们将如何达到这些要求？出现了哪些问题，我们如何克服它们？当前的能力差距利益相关人认为：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？长远的战略机会人力资源部门能够为我们的劳动力管理带来哪些关键价值？了解风险及内控问题该计划应当清楚明确，并对工作重点做出安排。
它还应当考虑那些需要立即着手处理的风险问题，例如：是否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工标准法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理的内部控制等问题。