部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性, 提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
技术与组织结构讲义
技术与组织结构讲义概述技术与组织结构是企业成功的两个关键要素。
技术发展为企业提供了创新和竞争优势的能力，而组织结构则决定了企业如何有效地管理和利用这些技术。
本讲义将探讨技术与组织结构之间的关系，以及如何通过合理的组织结构来促进技术的发展和应用。
技术与组织结构的关系技术和组织结构之间存在着相互影响和相互依赖的关系。
一方面，技术的发展需要合适的组织结构来支持和推动。
例如，在创新型企业中，需要一种灵活的组织结构，以便快速响应市场需求和变化。
另一方面，组织结构的选择也会对技术的发展和应用产生影响。
例如，层级较少、决策路径较短的组织结构更有利于技术创新和实施。
技术对组织结构的影响技术的发展对组织结构产生了重大影响。
首先，技术的进步改变了传统的组织形式。
随着信息技术的普及和应用，虚拟组织、网络组织等新型组织形式逐渐出现，打破了时空限制，提高了组织的灵活性和反应速度。
其次，技术的应用需要企业重新规划和调整组织结构。
例如，在引进ERP（企业资源规划）系统时，企业需要建立跨部门、跨职能的集成组织结构，以便实现系统的有效应用和管理。
组织结构对技术的影响组织结构对技术的发展和应用也有着重要的影响。
首先，合理的组织结构可以促进技术的创新和应用。
例如，通过创造性的团队设置和灵活的流程设计，可以激发员工的创造力和创新潜能。
其次，组织结构的不合理会阻碍技术的应用和发展。
例如，由于决策路径过长或信息沟通不畅，导致技术实施缓慢或失败。
优化技术与组织结构的方法为了优化技术与组织结构之间的关系，以下是一些值得考虑的方法：1. 引入技术专家组织可以引入技术专家，为组织提供专业知识和经验，在技术选型、实施和管理方面提供支持。
技术专家可以与组织的其他成员合作，共同制定和执行技术相关的策略和计划。
2. 建立跨部门协作组织可以通过建立跨部门的协作机制，促进技术在各个部门之间的共享和应用。
例如，可以通过定期开展技术交流会议或设立跨部门的工作组，促进技术的跨部门合作和共同发展。
组织结构及理论介绍
遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和 顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位，分别组 成事业部。
在组织结构上，把既有按职能 划分的垂直领导系统，又有按 产品（项目）划分的横向领导 关系的结构，称为矩阵组织结 构。
组织结构演变历程
古典组织结构
以泰勒的科学管理理论 为基础，强调劳动分工 、专业化、标准化和集
实施组织结构，并进行持续改进和优 化。
组织结构优化策略与技巧
业务流程重组
通过对业务流程的重新设计和优化，提高组织运行效率。
组织扁平化
减少管理层级，提高信息传递速度和决策效率。
组织结构优化策略与技巧
• 引入项目管理制：针对临时性、跨部门任务，采 用项目管理方式，提高资源利用效率。
组织结构优化策略与技巧
缺点
稳定性差；机构比较臃肿，用人较多 ，管理费用较高。
网络型组织结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的 组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或 者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和 应变能力。
优点：促进了分工和专业化的发展；实现资源的 优化配置；扩大了信息交流的范围；提高了企业 之间的互补性。
的专业化程度和工作效率。
等级制度
02
该理论认为组织应建立严格的等级制度，确保命令的统一和执
行的效率。
职权与职责
03
古典组织结构理论强调职权与职责的对应，要求每个职位都有
明确的权力和责任。
行为科学组织结构理论
员工行为
行为科学组织结构理论关注员工在组织内的行为，强调员工参与 和团队合作的重要性。
组织文化
• 缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一 个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服 务不能获得充分的利用。
部门划分与组织结构的类型课件
现状总结
影响分析
目前某公司的部门划分与组织结构存 在一些问题，如部门间沟通不畅、组 织结构层次过多、缺乏灵活性等。
这些问题可能导致公司整体运营效率 低下，影响公司战略目标的实现。
具体表现
各部门各自为政，缺乏协同；组织结 构层次过多导致决策缓慢；对市场变 化反应不灵敏。
某公司部门划分与组织结构的改进建议
部门划分需要考虑的因素包括业务性 质、管理幅度、地域分布等，而组织 结构需要考虑的因素包括决策层次、 信息沟通、协调机制等。
对部门划分与组织结构的探索与创新
随着社会的发展和技术的进步， 部门划分与组织结构的理念和方
法也在不断更新和演进。
探索新的部门划分方式和组织结 构形式，有助于提高组织的竞争
力和适应能力。
在创新过程中，需要注重实践和 应用，不断总结经验教训，不断 完善和优化部门划分与组织结构
。
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部门划分与组织结构的类型
• 部门划分的概念与原则 • 组织结构的类型 • 部门划分与组织结构的关系 • 部门划分与组织结构的案例分析 • 总结与思考
01
部门划分的概念与原则
部门划分的定义
01
部门划分是指将组织按照一定的 标准划分为若干个相对独立的单 元，每个单元负责特定的任务或 职能。
02
部门划分是组织结构的重要组成 部分，有助于提高组织效率和实 现组织目标。
通和协作。
有利于组织战略目标的实现和 管理层对组织的掌控，确保组
织的稳定和可持续发展。
02
组织结构的类型
直线型组织结构
总结词
层级分明、权力集中、决策迅速
详细描述
直线型组织结构是一种简单、权力集中的组织形式，组织层级分明，上级对下 级具有绝对的管理和决策权。这种结构形式决策迅速，责任明确，能够快速响 应外部环境变化。
企业经营战略历年试题
2004年4月一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．某商品现在的价格为1000元／个，在其它条件不变下，如果再降价2％，其需求量将增加4％，则在价格为1000元／个时，该商品的价格需求弹性系数为（）A．2 B．3 C．6 D．82．中小企业从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需要的产品的战略属于（）A．特色经营战略B．补缺经营战略C．联合经营战略D．赶超型竞争战略3．衡量外向型企业在国际市场上竞争能力强弱的综合性标志是（）A．产品价格B．提供的服务C．市场占有率D．销售增长率4．进行企业自身实力的分析，主要应从以下两个方面进行（）A．企业规模分析和企业战略优势分析B．企业财务分析和企业战略优势分析C．产品实力分析和企业战略优势分析D．企业战略经营领域分析和产品实力分析5．由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱，经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略是（）A．适应性紧缩战略B．失败性紧缩战略C．调整性紧缩战略D．反应性紧缩战略6．下列指标不宜．．作为划分企业规模的标准的是（）A．产品产量B．利润额C．销售收入D．净资产收益率7．环境引力与企业实力实现最理想平衡的战略经营领域（SBA）是（）A．明星SBA B．难点SBA C．瘦狗SBA D．奶牛SBA8．企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则被称为（）A．企业社会责任B．企业宗旨C．企业经营哲学D．企业战略目标9．下列企业适宜采取合格性能战略的是（）A．生产电冰箱的企业B．生产电视机的企业C．生产汽车的企业D．生产一次性方便筷子的企业10．企业以现有的产品在现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略是（）A．市场开发型战略B．市场渗透型战略C．市场创新型战略D．多角化经营战略11．确定产品所处寿命周期阶段，以判断产品生命力的主要指标是（）A．资金利润率B．销售利润率C．销售增长率D．市场占有率12．以一个或少数几个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成比较稳定的和紧密的企业联合体，开展大规模经营活动的战略属于（）A．合作经营战略B．合资经营战略C．合并经营战略D．集团化经营战略13．企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的筹资战略属于（）A．资本积聚战略B．负债经营战略C．股份经营战略D．三来一补战略14．战略控制要求做到恰当和及时，费用较省而又获得企业的战略优势。
组织结构类型及特点
组织结构类型及特点组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系以及协作的方式和途径。
不同的组织结构类型具有不同的特点和适用场景。
本文将介绍几种常见的组织结构类型，并对其特点进行解释和描述。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责一项具体的工作。
这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职能划分，便于专业化的管理和控制。
例如，一个生产型企业可以按照采购、生产、销售等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
2. 事业部型组织结构事业部型组织结构是按照市场或产品线划分的部门，每个部门负责一项特定的市场或产品线。
这种结构特点是各个事业部之间相对独立，可以根据市场需求和产品特点进行灵活的调整和决策。
例如，一个跨国公司可以按照不同的国家或地区设立事业部，每个事业部负责相应地区的市场开拓和产品销售。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型和事业部型结合起来的一种形式，员工同时归属于一个或多个部门。
这种结构特点是强调跨部门的协作和沟通，可以充分利用资源和专业知识。
例如，一个大型项目可以设立一个矩阵型组织结构，由不同的部门和团队共同合作完成。
4. 职能型组织结构职能型组织结构是按照岗位划分的部门，每个部门负责一项具体的职能。
这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职责和权责分工。
例如，一个银行可以按照柜员、客户经理、风险管理等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
5. 虚拟型组织结构虚拟型组织结构是指由多个组织或个体组成的联盟，通过合作和协作来完成共同的目标。
这种结构特点是灵活性高，可以根据需求和项目的变化进行调整和组合。
例如，一个跨行业合作的项目可以组建一个虚拟型组织结构，由不同的公司和个体组成，共同合作完成项目。
以上是几种常见的组织结构类型及其特点。
不同的组织结构类型适用于不同的组织和情境，选择适合的组织结构类型可以提高组织的效率和灵活性。
部门划分与组织结构的类型
18
第二节 部门划分与组织结构类型
二 部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
19
第二节 部门划分与组织结构类型
三 部门划分的方法
1. 按照职能划分
2. 按照产品划分
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的 管理 者必须根据所面临的内外部环境和所追求的 目标;决定一种最适合自己的方案
37
第二节 部门划分与组织结构类型
机械式组织mechanistic organization 也称官僚行政组织;综合使用传统组织设
计原则的自然产物 特点：提倡高度复杂化 高度正规化 高度
职位扩大化
• 这是为了克服由于过度的分工而导致 的工作过于狭窄的弊端而提出的一种 职位设计思想 它主张通过把若干狭窄 的活动合并为一件工作的方式来扩大 工作的广度和范围
第一节 职位设计
职位轮换
• 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到 另一项工作上去
• 如在仓库工作的工人;可以在卸货 出货 记录 盘点等多项职位上定期轮换 这样有利于促进 员工技能的多样化;在一定程度上减少了工作 的单调和枯燥的感觉
第一节 职位设计
二 职位设计的演化 ：
按照专业化分工的原则设计职位 效 率
专业化分工的程度
第一节 职位设计
专业化分工的好处： ✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
第一节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
集权化 认为组织结构应该象高效率的机器;以规
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
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相 似
3
存在差别
4
根本不同
5
位 置
相似性
都在一起
1
同在一座
大楼里
2
在同一
工厂的不同大楼里
3
在同一地区，但不在同一
厂区
4
在不同的
地区
5
职 能
复杂性
简单重复
2
常规工作
4
有些复杂
6
复杂多变
8
高度复杂多变
10
指导与控制的工作量
最少的
监督、指导
3
有限的
监督、指导
6
适当的
监督、指导
9
经常、持续的监督、指导
12
书面的
横向与
纵向沟通
书面的
口头的
横向的
口头的
6．控制方法
规章、预算
和报表
训练
会 议
报表
会议
明确责、权
目标和会议
7．控制重点
数量和效率
质 量
可靠性、
效 率
质 量
8．组织结构类型
刚 性
偏向柔性
偏向柔性
柔 性
表22-2 管理幅度各变量对主管工作负荷的影响程度表
等级
影响
变量
1
2
3
4
5
职 能
相似性
完全一致
1
基本相似
表22-1部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构特征
工 作 类 型
事务性工作
技能性工作
工程技术
性工作
非事务性工作
1.规范化程度
高
适中
适中
低
2.人员的专业素质
简单专业训练经验
专业技能
工作经验
正规专业教育，经验
正规多面教育和工作经验
3．管理幅度
宽
适中
适中
窄
集权程度
高
适中
适中
低
5．通类型和方式
纵向的
始终严格的
控制、指导
15
协调的
工作量
同别人联系极少
2
关系仅限于确定的项目
4
易于控制的适当关系
6
相当紧密的
关系
8
紧密、广泛
而又不重复
的关系
10
计划的
工作量
规模与复杂性都很小
2
规模与复杂性有限
4
中等规模
和复杂性
6
要求相当高，但只有广泛的政策指导
8
要求极高，
范围与政策
都不明确
10