月度绩效考核的指标设计(精)

员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

年度绩效考核用来考核企业员工年度的工作情况，并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况，是员工工资发放的依据。

月度考核指标的重要性 1．考核制度在企业各项制度中占据重要地位。

指标设计合理，能得到被考核人员的认同。

因为，这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦，节省考核工作所用的时间。

指标不合理时，摩擦增多，特别当某些指标是定性指标时，工作成果很难界定，很难用百分数来表示工作完成的程度。

把过多的时间花在考核指标的争论上，工作效率将会下降。

因此，需要双方协调，对指标进行改进。

2．考核指标设计合理与否，关系到员工的工作积极性和稳定性。

考核结果直接与员工工资挂钩，如果考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核结果能达成一致，即使员工考核结果差，也会心服口服；如果指标设计不合理，员工会存在抵触情绪，造成管理方与员工的对峙。

员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响，但考核结果是一个重要的影响因素。

如果员工每月都拿低工资，有谁会愿意留下来?如果一个员工额外工作未得到肯定，所有任务都完成还拿不到全额工资或得到奖励，谁还会在企业继续呆下去?所以，考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否，从而影响到员工的工作积极性，甚至是员工的去留。

月度考核指标设计的依据 1．部门月度计划。

现代企业多采用目标管理办法。

从长期来看，有公司战略规划；从中期来看，有年度计划。

月度计划是短期计划，是以年度计划及战略规划为基础的，是年度计划的分解与细化。

月度计划是公司对未来月份应做工作的安排，并且有鲜明的目标。

企业的月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。

部门月度计划体现年度计划的阶段性，其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。

工作的完成虽然受到各种因素的影响，但对部门考核时，往往以业绩指标为主。

因为业绩指标的完成与否，直接影响到后期工作的进展与当期的利润，间接影响长期利润，因而，业绩指标至关重要，所占比重也高。

2．部门基本职责。

一个企业首先应分工明确，各负其责，部门职责更要明确。

所谓职责，是指各部门的工作范围以及应承担的责任。

如果各部门的工作范围
不界定清晰，市场营销部做办公室的事情，生产部做财务部的事情，那么公司的各项活动将无法高效开展，甚至会导
致严重的失误。

企业面临的外部竞争环境是多变的、残酷的，容不得半点差错，部门基本职责的紊乱，势必导致内部生产秩序的混乱。

因此，企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。

部门基本职责对应的是职责指标，企业由多个部门组成，每个部门都有自己的职责。

但每个部门的侧重点会有所不同。

比如，办公室负责企业内外各部门关系的协调、各种突发事件的处理等；市场营销部则主要负责产品销售、销售网络、渠道建设等。

“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。

由于职责指标多侧重日常事务，为业绩指标的完成做铺垫，因此，所占比重相对较小。

3．利益捆绑机制。

公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。

在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责。

这样做，实际上把管理人员与员工作为一个整体，将两者利益捆绑在了一起。

部门存在潜在风险，当工作任务未完成时就转化为现实风险，当两者利益捆绑后，双方都会为减少现实风险而尽力控制潜在风险，这样，管理层在日常活动中就会加强与员工的交流，使信息对称，并明确管理的重点和难点，加强对风险的控制。

实际上，通过不同主体的利益结合，促使各主体做好本职工作，这样的做法已被现代企业普遍接受，而且也收到了良好效果，虽然不能排除所有风险，但是会将风险降低到最低程度。

月度考核指标体系的设计企业各部门的考核指标体系总体上分为业绩指标与职责指标，与业绩指标挂钩的部分为业绩工资，与职责指标挂钩的部分为职责工资。

每一个指标所对应的权重，随企业的不同而不同。

考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。

在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。

1．主要业绩指标。

市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。

工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。

市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。

销售收入实现率为实际销售收入与
计划销售收入的比值。

销售收入按什么方法计算很重要。

比如，结算价和合同价是不同的。

按结算价计算的销售收入，可以客观真
实地反映企业的销售收入，而合同价则反映的不够全面。

因为，高于结算价的部分由销售人员和买家共同分享。

合同价过高，也许名义上实现了企业该月的计划销售指标，但对企业而言，产品或服务卖出的越多，市场占有率就越高，企业追求的不单是销售收入的增加，更重要的是通过提高市场占有率，进而提高对市场的控制能力。

合同回款率为到期实际回款金额与合同金额的比值，这是一项很重要的指标。

合同签定时，销售收入已经形成，但还属于未兑现的销售收入。

从会计学角度上讲，属于应收账款，应收帐款存在合理的期限，超过期限就有可能转化为呆坏账，从而减少销售收入。

因此，把合同回款作为市场营销部的考核指标，旨在提高销售人员的风险意识，降低公司运营风险。

费用控制达标率为实际销售费用与计划销售费用的比值，主要用于控制资金使用，促使员工提高工作效率。

销售收入的形成需要一定的销售费用，事实上任何工作的推进都需要资金的支持，工作的进行需要对应一定额度的费用，超过了这个范围就算没有达标。

如果销售工作完成，而销售费用又未超标，则表明销售人员的工作是高效的，若比值大于1，就意味着业绩工资高。

上述三个指标是定量的，可操作性强。

但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。

对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的。

市场开拓工作是动态的，每个市场从培育到成熟，都有一个合理的期限，随着时间的推移，整个市场开拓部分所占业绩指标的比重会逐渐减少，至于比重到底应为多少，各企业可以视情况而定。

怎样考核这项工作很重要，除了确定权重外，还要有许多相关具体内容。

比如，新市场开拓分几个阶段，每个阶段有哪些具体工作，本月要完成哪些工作，到期应达到什么目标和水平等。

总之，这些具体内容需要管理人员与下属员工充分协商，尽量使考核指标具有操作性。

2．上述三项指标与销售准备工作的关系。

在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。

简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。

事实上，不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。

销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同
回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。

基于此，销售准备工作和其他三个指标是有本质区别的，因此，在考核中应规定各自所占
权重。

也就是说，业绩指标应划分为两大块。

由于每个市场是独立进行的，因此各项具体工作之间的关系也应该是相加的关系。

市场营销部的工作首先要有资金的支持，工作直接成果就是销售收入，销售收人由若干笔合同回敦实现。

这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了激励员工超额完成任务。

在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。

但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，因为员工知道，只要三个指标中任何一个指标完成率高，那么他得到的工资就会增加。

理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好自己的本职工作，遇到困难也会及时上报。

3．职责指标的确定。

市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。

计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。

由此可见，职责指标侧重日常事务管理，各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。

一般而育，职责指标的权重较小的，因为业绩指标直接与利润挂钩，而职责指标则是间接挂钩。