管理管理者与管理环境
管理学4章(管理与环境)
或劳务的人或单位
组织生存发展的前提
竞争者
与该组织争夺资源、服 同行、替代品生产者、同样需要 竞争者的多少直接影响组织获得
务对象的人或组织 该组织所需资源的组织
一定的业绩所需付出的代价
政府主管部门
国务院、各部委及地方 工商行政管理局、税收部门、物 其政策和权力对一个组织可以做
政府的经济管理部门或 价局、劳动管理部门、技术监督 什么和不可以做什么以及能取得
影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 （二）分类：
1．外部环境（一般环境因素、任务环境因 素），决定了一个组织可以做什么和不可以 做什么。 （1）一般环境指可能对这个组织的活动产生 影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因 素，一般包括经济、政治法律、文化和科学 技术等。
3
【思考题】各个组织的一般环境因素是不是都是 一样的？
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启示与应用：竞争意识
竞争的基本法则是优胜劣汰； 竞争的本质是创新、创优； 竞争的功能是调节功能、刺激功能和分配功
能； 竞争的基本前提是自由和规则的结合； 竞争的表现形式是由市场供求状况决定的，
有买方之间的竞争、卖方之间的竞争、买卖 双方之间的竞争；
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启示与应用：竞争意识
市场名称
事件
鞋
制鞋工人工资普遍提高了
汽车 从国外进口汽车受到了限制
租房 有更多青年人要成家立业，同时
政府规定了房租的最高限额；
苹果 政府开始对桔子征营业税。
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3、社会环境因素 （1）风俗习惯、道德与法律——行为规范——
组织业绩 （2）人口状况——人口结构——可获得的劳动
力的数量与质量。 （3）文化教育水平——生活方式——所需商品
机构
管理学作业
一、单项选择题（下列各小题所列出的四个备选项中仅有一个选项是符合题目要求的，请将你认为正确的选项选出，并将相应选项的代号填入题后的括号内。
错选、多选或未选均不得分。
每小题1 分，共分）第一章管理、管理者与管理环境1．管理的载体是（ B ）。
A．管理职能 B．组织C．管理对象 D．管理活动2．管理的核心是处理（ C ）。
A．人与物的关系 B．物与物的关系C．各种人际关系 D．隶属关系3．决定管理社会属性的是（ C ）。
A．生产方式 B．生产力 C．生产关系 D．上层建筑4．“管理就是决策”是著名管理学家（ C ）给管理所下的定义。
A．法约尔 B．孔茨C．赫伯特•西蒙 D．泰勒5．计划、组织、指挥、协调、控制均是管理的（ B ）。
A．功能 B．职能C．特性 D．基本手段6．管理者在组织中必须行使一些具有礼仪性质的职责，他这时扮演的角色是（ A ）。
A．人际角色 B．信息角色C．决策角色 D．企业家角色7．技术技能对于（ C ）管理层最为重要。
A．高层 B．中层C．基层 D．所有层次8．概念技能对于（ A ）管理层最为重要。
A．高层 B．中层C．基层 D．所有层次9．直接分配每一成员的生产任务，协调下属活动，控制工作进度的管理者是（ C ）A．高层管理者 B．中层管理者C．基层管理者 D．各级管理者10．某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。
上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应当放在：（ D ）A．总结他们在基层工作的经验教训。
B．熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度。
C．促进他们重新认识管理职能的重点所在。
D．帮助他们完成管理角色的转变。
第二章管理科学的演进与发展1．被后人尊称为“科学管理之父”的管理学家是（ C ）。
A．法约尔 B．韦伯C．泰勒 D．巴纳德2．（ B ）的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。
A．传统管理 B．科学管理C．行为科学 D．管理科学3．科学管理侧重于（ A ）A．增强个体工人的工作效率 B．管理整个组织C．更有效地运用资本 D．改善工作环境的气氛4．泰勒科学管理所要解决的中心问题是（ C ）。
管理学的一些名词解释
管理学的一些名词解释1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。
1、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。
2、跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
3、马斯洛的需求层次理论：马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
管理环境-
管理环境管理环境是指组织内部的各种因素，如内部政策、流程、人员、文化等，它们在相互作用的过程中对组织决策和实践产生影响。
管理环境的好坏直接影响了组织的行为和绩效。
在以下文中，将从三个方面，即内部政策、文化和人力资源管理，探讨管理环境的影响。
一、内部政策内部政策是组织形成的基础，见之于组织的章程和管理制度。
一个好的内部政策能够为组织的长期发展提供基本保障。
内部政策包含了组织的价值观、管理目标与机制、企业文化等要素。
首先，组织的价值观应能够明确组织的理念，稳定组织的方向。
处于一个快速变化的商业环境中，一个明确的价值观是企业成功的关键。
例如，苹果公司的价值观“让世界变得更好”的准则，可以引领公司在新兴市场中求生存。
而一个气氛松散的组织可能依赖于单个人的决策，这增加了风险。
同时，在价值观明确的组织中，员工也能在准则的帮助下判断自己的行为是否为组织所期望。
其次，管理目标与机制应当具有公正和透明性，对员工都应是公平的。
有一个明确的管理目标有助于组织向前发展，在管理机制中有清晰的计划和效果评估体系有助于在组织内部运作的透明性。
而一个权利中心化的管理机制反而会令员工的工作难以掌控，令组织变得僵硬。
管理机制的执行也可以实现目标效果，促进组织的成长和变化。
最后，企业文化是内部政策的集大成者。
企业文化不仅仅是要强调产品质量、顾客服务，同时也必须培养管理层必须的素养。
组织的文化指导的是管理行为和员工行为，使它们更加贴近企业目标和价值。
而一些文化贫乏的组织则会让员工失去官能和激情。
二、文化企业文化,是组织成员由于其共享的背景、价值观和社会化环境而需要的目标、信仰和价值观的体现。
文化是组织的灵魂，它是组织的内部价值观，最终将反映在组织价值中。
首先，企业文化可以加强团队战斗力。
一个好的企业文化可以促进员工的归属感和团队意识。
当一个员工对组织感到归属时，他就能够积极地地跟进公司的老师经营方向，为组织出谋划策。
同样的，抱有共同目标的团队更容易调动积极性，发挥更大的工作效益。
管理环境
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管理环境的类型
➢ 从组织的边界看，管理环境可以划分为外部环 境和内部环境。 外部环境：一般环境（政治、经济、文化等） 竞争环境（组织与竞争者的市场行 为与运作等） 任务环境（资源配置、服务对象等 ） 内部环境：要素条件（素质、资金能力等） 组织文化（行为规范、道德准则等 ）
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管理环境的类型
内容提纲
管理环境
➢ 管理环境要素
➢ 管理环境分析 ➢ 环境对管理的意义 ➢ 管理对环境的能动性
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管理环境的内涵
➢ 管理环境也可称组织环境，包括外部环境和内 部环境两大方面。组织的管理运行不可避免地 要考虑到内、外部环境对组织的作用，也要考 虑到组织的行为是否能够适应外部环境的要求 ，还要考虑到内部环境的状况对组织行为及行 为结果的影响。
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管理环境的类型
➢ 软环境的特点： 软环境是无形环境要素 软环境是对主体行为的约束集合 软环境实际上是一种人文环境
➢ 软 、硬环境的关系表现： ➢ 就存在形式来说，硬环境是一种物质环境；软环境是一
种精神环境。 ➢ 就空间形式来看，硬环境在物质空间中有一定的局限性
，具有静态特征；而软环境作为精神环境，具有动态特 征。 ➢ 就表现形式而言，硬环境是各种实体，是感性的；软环 境是能够被人们体验和意识的存在，是理性的。
➢ 从环境的条件看，管理环境可划分为正常环境 与特殊环境。 正常环境：环境中的主要变量以比较平稳的状 态运行的情势。 特殊环境：危机、战争、灾害等出现重大变故 的特殊状态。
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管理环境的类型
➢ 从环境的构成要素看，管理环境可划分为硬环 境和软环境。 硬环境：组织的硬件设施，是组织为了生存和 发展所进行的所有活动所需要的必备物质条件 、有形条件的总和。 软环境：指与组织活动直接相关的非物质条件 ，是无形要素（国情、制度、文化、民族民风 、情报信息等）的总和。
管理环境名词解释
管理环境名词解释管理环境是指组织在其运营中遇到的综合因素，包括技术、社会、政治、经济、文化和法律等不同方面。
它确定了实体组织将在其公司政策中正确使用资源和采取行动的方式。
一般来说，管理环境是在一定程度上复杂的，而且可能会发生重大变动。
因此，管理者需要定期审视组织所处的环境，以便更好地理解所面临的复杂挑战。
管理环境有许多不同组成部分，其中包括：技术环境、政治环境、社会文化环境、经济环境和法律环境。
1.术环境：技术环境涉及组织可以使用的不同技术，包括先进的计算机系统、软件和硬件、网络技术、技术等。
当组织引进新技术进行操作时，技术环境发生变化，甚至可能对组织的运营有重大影响。
2.治环境：政治环境涉及政策和立法，以及社会和地区政治结构的影响。
政治环境决定了组织可以以何种方式运营，而且可能影响组织遵守政府法律和法规的能力。
3.会文化环境：组织的社会文化环境包括社会价值观、信仰和道德，以及公司自身遵循社会文化行为的可能性。
这种环境可以影响组织如何满足客户和消费者的需求，以及组织如何与其他组织和行业相处的能力。
4.济环境：经济环境包括货币价值、通货膨胀率、利率、经济增长率等因素。
它们决定了组织在获取资金、管理财务状况和购买原材料的方式，也影响着消费者的支出情况。
5.律环境：法律环境是指组织必须遵守的法律规定，包括消费者保护、劳动法、环境法规和投资法规等。
组织必须确保它们的操作符合所有这些规定，以免面临法律后果。
由于管理环境是复杂而变化的，因此，管理者必须定期审视组织所处的环境，以便更好地理解所面临的挑战。
组织应该时刻关注管理环境的变化，以便在可能的情况下及时准备迎接变化影响的到来。
例如，当经济环境发生变化时，组织应及时调整其业务活动，以适应变化带来的影响。
此外，当管理环境发生重大变化时，组织应及时采取应对措施，以免偏离其策略和目标。
总之，管理环境是指组织运营的复杂外部环境，它主要包括技术、政治、社会文化、经济和法律等不同方面。
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管理基本职能：计划、组织、领导、控制
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▪ 自然属性 ▪ 社会属性
以理念奠基、视道 德伦理重于商业利 益，是山东日照钢 铁的特色。
《Busine 搜索引擎公司遥遥不 同的游戏规则和玩法。”
管理定义的多样化
管理是一门怎 样建立目标, 然后用最好的 方法经过他人 的努力来达到 的艺术。
泰罗
法约尔
管理就是计划, 组织,控制,指 挥,协调。
管理定义的多样化
管理就 是决策
西蒙
马克斯·韦伯
管理就 是协调 活动
课堂讨论
对照多种管理定义， 说出自己心中的管 理定义。
我对管理的理解
▪ 1.通过别人愉快的工作 ▪ 2.达到你的目的 ▪ 3.艺术
关于管理者的现代观点：强调对组织富有 贡献的责任。
管理者的定义：管理者是指履行管理职能， 对实现组织目标负有贡献责任的人。
管理者的特质:
▪ 在一项调查中，许多公司的总裁被问及其继位者需具备什么样的
特征时，他们列出了以下的特征：
除左边特质外，下面几条同样
不可缺少
·能赢得同仁的尊敬，有时也能 使同仁感到畏惧。 ·能鼓舞和鼓励员工，增强员工 的忠诚感。 ·在经营中施加个人影响。 ·行动敏捷，能在其他人反应之 前就抓住机会。 ·展示坚强的意志。 ·通过做他们擅长的事情取得成 功。 ·制定许多大胆的决策，并对这 些决策负责。
一、管理者的概念 二、管理者的层次 三、管理者的角色 四、管理者的技能
“像我这样的人，能领兵多少？” “而你呢？” “多多益善，那你为何被我所擒？”
“陛下能领兵十万。” “我是多多益善啊！” “那是因为陛下虽不能领兵，却善将 将的缘故。”
一、管理者的概念
关于管理者的传统观点：强调职位、职权、 下属。
▪ 本书的观点
• 在特定的环境条件下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织 目标的过程。
投入资源
人、财、物、 信息、技术、 时间等
管理过程
计划
控制
组织
领导
达到目标
目标
二、管理的性质
自然属性
主要体现在 组织生产要 素上
生产过程
生产力
生产关系
自然属性
社会属性
社会属性
四、管理者的技能
基本 技能
含义
内容
技术 技能
指管理者掌握与运用某
一专业领域内的知识、 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、
技术和方法的能力
操作与工具运用熟练程度
人际 技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人
指管理者处理人事关系 际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满
的技能
足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他 人，增强向心力、凝聚力的能力等
高层
管理者
组织
领导
中层管理者
控制
基层管理者
四种管理职能的时间分布
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三、管理者的角色
▪ 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担 着管理角色。
人际 关系
作出 决策
传递 信息
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
人际 关系类
挂名首脑(Figure head) 执行仪式或象征性的工作
管理的科学性、艺术性
管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造
性。
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三、管理职能
▪ 管理的四种基本职能: 计划 组织 领导 控制
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西方管理学者关于管理职能划分的主要观点
年代
管理学者
计 组 指 协 控 激 调集 通讯 决 人 创 划 织 挥 调 制 励 资源 联系 策 事 新
1916 法约尔（H. Fayol） √ √ √ √ √
1934 戴维斯（R. C. Davis） √ √
√
1937 古利克（L. Gulick） √ √ √ √ √
√√
1947 布朗（A. Brown）
√√√ √ √
1951 纽曼（W. Newman） √ √ √ √ √ √
1955 孔茨（H. Koontg） √ √
√
√
1956 特里（George Terry） √ √ √ √ √ √
1958 麦克法兰（D. Mcfarland）√ √ √
√
1964 梅西（J. L. Massie） √ √
√
√√
1964 米（J. E. Mee）
√√
√√
√√
1966 希克斯（H. G. Hicks） √ √
√√ √
√
第二节 管理者
联络者(Liaison)
建立内部和外部的信息网络
领导者(Leader)
指挥协调群体的工作
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
监 听 者 ( M o n i t o r ) 搜寻、接收和筛选信息 信息类 传播者(Disseminator) 传递信息给他人
发言人(Spokesperson) 通过演讲、报告、电视、广播等 向外部提供信息
概念 技能
指管理者观察、理解和 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全
处理各种全局性的复杂 局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决
关系的抽象能力
断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其
·激励变革与创新。
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二、管理者的层次
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
负责制定企业的现行 政策，并计划未来的 发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
计划
高层
管理者
组织
领导
中层管理者
控制
基层管理者
计划
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
企业家(Entrepreneur) 制定计划，建立秩序
障处理者
解决员工或部门中的各种冲突、
(Disturbance handler) 问题 决策类
谈判者(Negotiator) 在谈判中代表部门或公司
资源分配者
决定资源分配的对象和数量等
(Resource allocator)
你们看，这 些人会不会 再继续加高 你们的笼子
如果他们再继续 忘记关门的话！
第一章 管理、管理者
与管理环境
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理 管理者 管理环境 管理的基本原理与方法 管理学
重点:管理的性质 管理的职能 管理者技能
难点:管理的二重性
第一节 管理
一、管理的含义 二、管理的性质 三、管理的职能