项目管理最新版教学课件2
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《项目管理讲义》PPT课件
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组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
15
项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
16
为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
2
• • • • • •
•
• •
项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
11
项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理 Project Human Resource Management
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
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项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
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为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
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项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
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项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理 Project Human Resource Management
项目管理2精美管理PPT课件
第21页/共50页
2、项目的选择
• 也许，你的部门或组织也有太多的计划： • 需要开发一种新产品 • 需要实施ISO9000质量管理体系 • 需要进行广告促销 • 需要进行员工培训 • …… • 可是，组织的人力、物力、财力等资源太有限，应该先启动哪个项目呢？
第22页/共50页
• 项目选择就是针对多种可能的项目设想进行比较和分析，选择那些投入少、收益大 的项目，去掉那些不需要、没有希望或者不会产生收益的项目设想，免得浪费人力、 物力和财力，给个人、他人、组织和社会带来不必要的损失。
第12页/共50页
• 4、星球科技公司提供的服务 星球科技公司将向咨询机构提供所需要的关于本公司的产品、工艺、组织机 构等方面的信息和其他相关资料。
第13页/共50页
• 5、准备工作 咨询公司必须在执行工作以前，提交项目建议书，并获得星球科技公司对执行 方案及指定人员的认同。
• 6、合同类型 采用本公司统一使用的标准固定价格合同。合同的付款方式可以另行商议。
第31页共50页4可行性分析从项目的収起到正式批准往往要经历一个严格的评审程序最典型的便是项目的可行性研项目的可行性分析是从环境市场技术财务国家政策等若干方面对将要启动的项目目标的可能性项目必要性等方面迚行详细调查周密研究反复比较后做出的项目是否可行的结论
项目管理过程是事先制定计划，然后按计划去 执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得 到满足的过程。
4、可行性分析
• 从项目的发起到正式批准，往往要经历一个严 格的评审程序，最典型的便是项目的可行性研 究。
• 项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财
务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目
目标的可能性、项目必要性等方面进行详细调
2、项目的选择
• 也许，你的部门或组织也有太多的计划： • 需要开发一种新产品 • 需要实施ISO9000质量管理体系 • 需要进行广告促销 • 需要进行员工培训 • …… • 可是，组织的人力、物力、财力等资源太有限，应该先启动哪个项目呢？
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• 项目选择就是针对多种可能的项目设想进行比较和分析，选择那些投入少、收益大 的项目，去掉那些不需要、没有希望或者不会产生收益的项目设想，免得浪费人力、 物力和财力，给个人、他人、组织和社会带来不必要的损失。
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• 4、星球科技公司提供的服务 星球科技公司将向咨询机构提供所需要的关于本公司的产品、工艺、组织机 构等方面的信息和其他相关资料。
第13页/共50页
• 5、准备工作 咨询公司必须在执行工作以前，提交项目建议书，并获得星球科技公司对执行 方案及指定人员的认同。
• 6、合同类型 采用本公司统一使用的标准固定价格合同。合同的付款方式可以另行商议。
第31页共50页4可行性分析从项目的収起到正式批准往往要经历一个严格的评审程序最典型的便是项目的可行性研项目的可行性分析是从环境市场技术财务国家政策等若干方面对将要启动的项目目标的可能性项目必要性等方面迚行详细调查周密研究反复比较后做出的项目是否可行的结论
项目管理过程是事先制定计划，然后按计划去 执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得 到满足的过程。
4、可行性分析
• 从项目的发起到正式批准，往往要经历一个严 格的评审程序，最典型的便是项目的可行性研 究。
• 项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财
务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目
目标的可能性、项目必要性等方面进行详细调
工程项目管理第二.ppt课件
• 项目的定义
项目管理知识指南（PMBOK）将企业中各种社会经 济活动划分为两种类型：运作和项目
日常运作
项目
连续不断和重复的 临时性、一次性和
活动
独特的活动
共同点：
1.需要有人来执行；2.受到有限资源条件的 限制；3.需要施行计划、执行与控制过程
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
▽面向客户、面向过程、面向变化 ▽经济发展的客观需要 ▽应用范围已经有很大的拓展
三、项目管理的历史发展
（一）我国古代的项目管理 （二）现代项目管理的发展历程 （三）现代项目管理的特点 （四）项目管理的发展趋势
（一）我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目： 古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长 城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。
建设桥梁、房屋、高速公路或其它 建筑；
应用一个新的商业程序；
21世纪的社会，一切都 是项目，一切也必将成 为项目。
组织一次同学聚会；
……
• 项目的基本特征
1.临时性（一次性） 是指项目有确切的开始时间与结束时间
项目终止——项目在什么情况下终止？
美国Standish集团在1994年对 小 8 400余个项目的研究表明：
3.项目的生命周期性
启动 计划 实施 收尾
实现“时间-成本-绩效”的优化组合，是项目生 命周期不同阶段所追求的永恒目标
• 项目的基本金、时间、信息…… 任何项目都是在有限资源条件下进行的
例外
5.项目的冲突性 人员、资源、权利、权力 主导地位
项目范围的变更
项目协调和沟通
2.施工方的项目管理
质量、成本、工期和安全
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理新PPT课件
项目管理在现代企业中的应用
创新项目管理
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，企业需要不断创新项目管理 方法和技术，以适应快速变化的
市场环境。
数字化项目管理
利用数字化技术，如项目管理软件、 云计算等，实现项目管理的信息化 和智能化，提高管理效率。
敏捷项目管理
采用敏捷项目管理方法，快速响应 市场需求和变化，提高项目的适应 性和灵活性。
04 项目管理挑战与解决方案
项目延误的应对策略
01
02
03
04
总结词
提前预防、及时调整、加强沟 通
提前预防
在项目计划阶段，充分考虑可 能影响项目进度的因素，制定
出合理的时间计划。
及时调整
一旦发现项目进度出现延误， 立即分析原因，调整项目计划 ，采取有效措施解决问题。
加强沟通
保持与项目团队成员的良好沟 通，及时了解项目进度，共同
02 项目管理核心流程
项目启动阶段
总结词
明确项目目标、范围和 预期成果
制定项目章程
明确项目目标、范围、 预期成果、关键里程碑
和资源需求。
任命项目经理
选择具备相关经验和能 力的项目经理，确保项
目顺利实施。
组织项目开工会
召集项目团队成员，明 确项目目标、任务分工
和沟通机制。
项目规划阶段
制定项目计划
总结词
沟通障碍、资源不足、计划不周
详细描述
分析一个失败的项目管理案例，探讨其中存在的沟通障碍、资源不足和计划不周 等问题，以及这些问题如何导致项目失败，并提出相应的改进措施。
案例三：跨部门项目管理的经验教训
总结词
跨部门协作、利益平衡、决策透明
详细描述
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
《项目管理概论2》PPT课件
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第四节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成 项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算 的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、 方法、工具。
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第四节 现代项目管理知识体系
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业 主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企 业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业 主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资 或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是 指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满 足这些组织的需要而开展的各种项目。
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第三节 项目管理的基本概念
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项
目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
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第三节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例 如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
1．工作性质与内容的不同 “运营” (operation) 中存在着大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性 的一次性工作或劳动。 2．工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
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第四节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成 项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算 的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、 方法、工具。
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第四节 现代项目管理知识体系
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业 主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企 业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业 主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资 或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是 指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满 足这些组织的需要而开展的各种项目。
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第三节 项目管理的基本概念
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项
目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
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第三节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例 如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
1．工作性质与内容的不同 “运营” (operation) 中存在着大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性 的一次性工作或劳动。 2．工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
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项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事和航天领域。随着时间的推移，项目管理逐渐普及到各行各业，成为 一种重要的管理方法。项目管理专业组织也纷纷成立，推动项目管理理论的完善和实践的发展。
项目管理知识体系是项目管理领域的知识总结和归纳，包括 项目管理的概念、原理、方法、工具和最佳实践等。它为项 目管理从业者提供了全面的知识框架和指导，帮助项目管理 从业者更好地理解和应用项目管理知识。
项目沟通管理
要点一
总结词
项目沟通管理是确保信息在项目中准确传递的关键，包括 沟通规划、信息发布和绩效报告等过程。
要点二
详细描述
项目沟通管理主要关注如何有效地传递信息，以确保项目 的顺利进行。它涉及沟通规划的制定、信息发布的渠道和 方式的选择，以及绩效报告的编制和传递。通过良好的沟 通管理，可以减少信息误解和沟通障碍，提高项目的执行 效率。
2023
PART 03
项目管理流程与工具
REPORTING
项目启动阶段
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，为项目后续工 作提供指导。
成立项目组
组建具备相关技能和经验 的项目团队，分配角色和 职责。
项目可行性分析
评估项目的可行性，识别 潜在风险和机会。
项目规划阶段
制定项目计划
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目中潜在风险的关 键过程，包括风险识别、风险评估、风险应对计划制定 和风险监控等过程。
详细描述
项目风险管理主要关注如何识别、评估和控制项目中潜 在的风险。它涉及风险因素的识别、风险可能性和影响 的评估，以及制定相应的风险应对计划。此外，项目风 险管理还包括对风险的持续监控和控制，以确保项目的 稳定进行。通过有效的风险管理，可以降低项目的风险 和不确定性，提高项目的成功率。
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项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
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第二部分
机会研究
项目论证
初步可行性研 究
可行性研究
第二部分
项目论证的内容
进行市场性方面的论证，目建设的技术可能性问题。
进行财务和社会经济分析，以解决项目建设的合理性问题。
第三部分
实施上的 必要性
技术上的 可行性
筛选项目：项目论证的主要方面
第一部分
项目选择的方法与内容
1、项目选择的方法 定性分析与定量分析
2、项目选择主要考虑的内容 生产、市场、财务
第二部分
第二部分
二
项目论证
第二部分
项目论证
对拟实施的项目从“技术上的先进性；经济上的合理性、 盈利性；环境上的安全性；实施中的可能性、风险性”进 行全面科学的综合分析，为项目的决策提供客观依据而开 展的一种围绕项目进行的技术、经济、政策、资源、环境 分析研究的活动。
01
经济上的 合理性
02
03
04
组织的 有效性
第二部分
项目论证的方法
S，强项、 优势
T，威胁、 对手
SWOT
W，弱项、 劣势
0，机会、 机遇
第二部分 PEST分析
项目论证的方法 • 政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政
府稳定性； • 经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配
课业一 创业项目的选择与论证
过渡页
一
项目选择
目录
二
项目论证
第一部分
第一部分
一
项目选择
第一部分
项目选择的涵义
对一个复杂的多因素的投资系统进行逻辑分析和综合判断 的过程，它是一个涉及到分析论证、制定方案、评估方案 和审批方案等诸多方面的一系列极为复杂的决策活动。
第一部分
项目选择的原则
（1）科学性原则 （2）客观性原则 （3）公正性原则 （4）面向需求的原则 （5）投入与产出相匹配的原则 （6）资金时间价值的原则
威 胁
替代品
购
议价能力
买
方
谢谢
收入；能源供给；成本； • 社会文化的：人口流动性；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；
消费； • 技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；
技术传播的速度；折旧和报废速度。
第二部分
波特的竞争力模型 供 应 议价能力 方
项目论证的方法
潜在的进入者
威 胁
现有项目管理的竞争 力