项目管理培训课件(基础知识).PPT
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
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unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理培训课件基础知识PPT
项目成功的不同含义
● 第一层：范围（功能）——合同中规定 ● 第二层：范围、成本——考虑自己的预算 ● 第三层：范围、成本、质量 ● 第四层：范围、成本、质量、进度 ● 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 ● 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意
高校教育精品PPT
22
项目生命周期与组织
高校教育精品PPT
7
项目管理重要性
● 能更好地控制财务、人力和物力资源 ● 改进与客户的关系 ● 缩短开发时间 ● 降低成本 ● 提高产品质量和可靠性 ● 提高利润率 ● 提高生产率 ● 完善公司内部协调 ● 更高的员工士气 ● ••••••
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8
典型的项目
诸葛亮草船借剑的故事
● 10万只箭——目标 ● 10天不行，3天之内——时限 ● 船多少、草人多少、鼓手多少——成本 ● 立下军令状 ● 一次性、独特性
高校教育精品PPT
Paul Grace
10
项目的含义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果 所做的临时性努力。
项目的特点
➢临时性 ➢独创性 ➢渐进明细
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11
项目定义涉及的因素
一次性工作 预定的经费
临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
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明确具体的目标
PMBOK2004—PMP认证考试
9大知识领域
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16
软件项目管理的9大知识体系和5大过程组
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17
项目管理过程组
● 项目过程组：
项目管理过程可以分为5个过程组
1.启动过程 ——批准项目或阶段的开始
项目管理知识基础课件.ppt
人力资源管理
9.1 制定HR计划
11.5 规划风险应对
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
大纲
➢ 项目认识的讨论 ➢ 项目知识认证体系 ➢ 项目相关概念 ➢ 项目管理相关概念 ➢ 项目经理及素质培养 ➢ PMBOK3、4版变化
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目 标的多项相关工作的总称。
项目的三大特点：
• 临时性 • 独特性 • 渐进明细
18
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目的定义（续）
为创造独特的产品、服务或结果 而进行的一次性努力（PMI，即美国 项目管理学会） 。
6.4
间
估算活动历时
管
6.4
理
估算活动历时
成本管理
7.1 估算成本
7.2 制定预算
5.3 创建WBS
采购管理
12.1 规划采购
整体管理
4.2 制定项目管理计划
11.1 规划风险管理
风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识别风险
11.4 实施风险定量分析
沟通管理
10.2 规划沟通
质量管理
8.1 规划质量
项目和利害关系者之间的关系
25
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目生命周期和产品生命周期的 关系
26
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
9.1 制定HR计划
11.5 规划风险应对
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
大纲
➢ 项目认识的讨论 ➢ 项目知识认证体系 ➢ 项目相关概念 ➢ 项目管理相关概念 ➢ 项目经理及素质培养 ➢ PMBOK3、4版变化
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目 标的多项相关工作的总称。
项目的三大特点：
• 临时性 • 独特性 • 渐进明细
18
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目的定义（续）
为创造独特的产品、服务或结果 而进行的一次性努力（PMI，即美国 项目管理学会） 。
6.4
间
估算活动历时
管
6.4
理
估算活动历时
成本管理
7.1 估算成本
7.2 制定预算
5.3 创建WBS
采购管理
12.1 规划采购
整体管理
4.2 制定项目管理计划
11.1 规划风险管理
风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识别风险
11.4 实施风险定量分析
沟通管理
10.2 规划沟通
质量管理
8.1 规划质量
项目和利害关系者之间的关系
25
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目生命周期和产品生命周期的 关系
26
Shenzhen Hirisun Technology Incorporated
项目管理知识培训ppt课件
项目沟通中的信息管理
信息分类
项目沟通中涉及的信息多种多样，可以根据重要性和紧急性进行分类管理。对于重要且紧急的信息， 应及时传递并优先处理；对于次要的信息，可以稍后处理或归档备查。
信息传递与存储
项目沟通中传递的信息需要及时记录和存储，以便后续查阅和处理。采用适当的文档管理工具，如项 目管理软件、电子文档等，可以方便地存储、检索和共享信息。
质量保证与持续改进
要点一
总结词
质量保证是确保项目质量的过程，它通过不断评估和改进 项目过程来提高项目质量。持续改进则是一种不断优化和 改进组织的过程，以提高其整体绩效。
要点二
详细描述
质量保证在整个项目过程中都很重要，它涉及到定期评估 项目过程和结果，以确保它们符合既定的质量标准。同时 ，质量保证也关注如何改进项目过程和产品，以提高未来 的项目成果。持续改进则是一种不断寻求改进机会并采取 行动的过程，它可以帮助组织不断适应变化的环境和需求 ，提高其竞争力和绩效。
06
项目沟通管理
项目沟通的重要性与障碍
重要性
项目沟通是项目管理中的关键环节， 是确保项目信息准确、及时传递的重 要手段。通过有效的沟通，可以促进 团队成员间的协作，提高项目执行效 率，降低误解和冲突。
障碍
项目沟通中可能存在各种障碍，如信 息不对称、语言障碍、层级关系、信 息过载等。这些障碍可能导致信息传 递不准确、不及时，影响项目进展和 团队效率。
Microsoft Project
Asana
一款功能强大的项目管理软件，支持 项目计划制定、任务分配、进度跟踪 等功能。
一款团队协作和项目管理工具，支持 任务分配、进度跟踪和报告生成等功 能。
Trello
一款轻量级的项目管理工具，通过看 板形式展示任务，方便团队成员协作 和沟通。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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27
职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）
28
● 职能型优点：
● 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经 理级，调配人员方便
3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）
4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意
20
项目管理七要素
21
项目成功的不同含义
● 第一层：范围（功能）——合同中规定 ● 第二层：范围、成本——考虑自己的预算 ● 第三层：范围、成本、质量 ● 第四层：范围、成本、质量、进度 ● 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 ● 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意
● 小王的欠缺
● 从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不 知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注 意哪些问题
5
● 小王很茫然，面临许多问题
● 如何着手开展工作？ ● 能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？ ● 如何保证所开发的软件系统的质量？ ● 怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？ ● 如何确保项目不会失控？ ● 如何在实施过程中处理各种应急事件？ ●……
断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该 采取纠正措施
5.结束过程 ——确定项目或阶段可以正式结束 18
项目或阶段的管理过程组示意图
19
项目管理思想发展历史
1、1940s—1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调）
2、1980s 项目管理5要素： 时间、成本、质量、范围、团队
14
● 相互关联的管理要素
人员
● 过程管理
● 过程：怎么做(How)
● 人员管理
● 人员：谁来做(Who)
过程
● 产品管理
● 产品：结果(What)
产品
15
国际上两大项目管理组织
1、欧洲IPMA—国际项目管理协会
1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素
24
项目的周期
25
项目生命期典型划分方法
软件开发项目(瀑布模型)
计划
里程碑
需求分析试
里程碑
运行、维护
26
● 项目隶属于组织
● 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织 结构的影响
● 影响项目的组织结构类型
● 职能式组织结构类型 ● 项目型组织结构类型 ● 矩阵型组织结构类型
● 这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是 纯粹的技术性问题
6
项目管理为企业带来什么价值
➢美国Standish Group对超过8400个IT项目的研 究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项 目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博 士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明， 项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数 项目的问题来源于以下四个方面的原因之一： （1）组织方面出现问题 （2）对需求缺乏控制； （3）缺乏计划和控制； （4）项目执行方面与项目估算方面的问题。
● 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、 监控和收尾等项目管理过程来进行的。
● 项目经理是负责实现项目目标的个人。 ● 项目经理面临的“三重制约”的问题
——质量、时间、费用
13
● 对软件项目开发过程中所涉及的过程、人 员、产品、成本和进度等要素进行度量、 分析、规划、组织和控制的过程，以确保 软件项目按照预定的成本、进度、质量要 求顺利完成。
7
● 能更好地控制财务、人力和物力资源 ● 改进与客户的关系 ● 缩短开发时间 ● 降低成本 ● 提高产品质量和可靠性 ● 提高利润率 ● 提高生产率 ● 完善公司内部协调 ● 更高的员工士气 ● ••••••
8
典型的项目
诸葛亮草船借剑的故事
● 10万只箭——目标 ● 10天不行，3天之内——时限 ● 船多少、草人多少、鼓手多少——成本 ● 立下军令状 ● 一次性、独特性
9
典型的项目
● 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 ● 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一
次庆典等 ● 新企业、新产品、新工程的开发 ● 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 ● 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 ——美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace
10
项目的含义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果 所做的临时性努力。
项目的特点
➢临时性 ➢独创性 ➢渐进明细
11
项目定义涉及的因素
一次性工作 预定的经费
临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
明确具体的目标
结束日期
12
项目管理定义
● 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的要求。
22
项目生命周期与组织
23
项目管理的两个重要概念
● 阶段
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶 段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织 的日常运作联系起来。
项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束
● 生命期
项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确 定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。
LOGO
项目管理 基础知识
1
● 项目管理概述 ● 项目生命周期与组织 ● 项目管理九大知识体系 ● 软件项目管理过程
2
项目管理概述
3
● 任务
● 负责组织移动通讯 *** 管理系统的开发
● 时间限制
● 3个月
● 人员
● 4个技术人员
● 成本
小王
老王
● 控制在30万元之内
4
● 小王的长处
● 精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术 ● 丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发 ● 有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足
2、美国PMI—美国项目管理学会
1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
16
软件项目管理的9大知识体系和5大过程组
17
● 项目过程组： 项目管理过程可以分为5个过程组
1.启动过程 ——批准项目或阶段的开始 2.计划过程 ——定义项目或阶段的目标及其所需的资源 3.执行过程 ——根据计划来执行任务 4.控制过程 ——通过定期来监督和测量项目的进展来判
职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）
28
● 职能型优点：
● 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经 理级，调配人员方便
3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）
4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意
20
项目管理七要素
21
项目成功的不同含义
● 第一层：范围（功能）——合同中规定 ● 第二层：范围、成本——考虑自己的预算 ● 第三层：范围、成本、质量 ● 第四层：范围、成本、质量、进度 ● 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 ● 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意
● 小王的欠缺
● 从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不 知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注 意哪些问题
5
● 小王很茫然，面临许多问题
● 如何着手开展工作？ ● 能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？ ● 如何保证所开发的软件系统的质量？ ● 怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？ ● 如何确保项目不会失控？ ● 如何在实施过程中处理各种应急事件？ ●……
断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该 采取纠正措施
5.结束过程 ——确定项目或阶段可以正式结束 18
项目或阶段的管理过程组示意图
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项目管理思想发展历史
1、1940s—1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调）
2、1980s 项目管理5要素： 时间、成本、质量、范围、团队
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● 相互关联的管理要素
人员
● 过程管理
● 过程：怎么做(How)
● 人员管理
● 人员：谁来做(Who)
过程
● 产品管理
● 产品：结果(What)
产品
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国际上两大项目管理组织
1、欧洲IPMA—国际项目管理协会
1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素
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项目的周期
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项目生命期典型划分方法
软件开发项目(瀑布模型)
计划
里程碑
需求分析试
里程碑
运行、维护
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● 项目隶属于组织
● 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织 结构的影响
● 影响项目的组织结构类型
● 职能式组织结构类型 ● 项目型组织结构类型 ● 矩阵型组织结构类型
● 这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是 纯粹的技术性问题
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项目管理为企业带来什么价值
➢美国Standish Group对超过8400个IT项目的研 究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项 目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博 士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明， 项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数 项目的问题来源于以下四个方面的原因之一： （1）组织方面出现问题 （2）对需求缺乏控制； （3）缺乏计划和控制； （4）项目执行方面与项目估算方面的问题。
● 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、 监控和收尾等项目管理过程来进行的。
● 项目经理是负责实现项目目标的个人。 ● 项目经理面临的“三重制约”的问题
——质量、时间、费用
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● 对软件项目开发过程中所涉及的过程、人 员、产品、成本和进度等要素进行度量、 分析、规划、组织和控制的过程，以确保 软件项目按照预定的成本、进度、质量要 求顺利完成。
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● 能更好地控制财务、人力和物力资源 ● 改进与客户的关系 ● 缩短开发时间 ● 降低成本 ● 提高产品质量和可靠性 ● 提高利润率 ● 提高生产率 ● 完善公司内部协调 ● 更高的员工士气 ● ••••••
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典型的项目
诸葛亮草船借剑的故事
● 10万只箭——目标 ● 10天不行，3天之内——时限 ● 船多少、草人多少、鼓手多少——成本 ● 立下军令状 ● 一次性、独特性
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典型的项目
● 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 ● 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一
次庆典等 ● 新企业、新产品、新工程的开发 ● 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 ● 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 ——美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace
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项目的含义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果 所做的临时性努力。
项目的特点
➢临时性 ➢独创性 ➢渐进明细
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项目定义涉及的因素
一次性工作 预定的经费
临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
明确具体的目标
结束日期
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项目管理定义
● 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的要求。
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项目生命周期与组织
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项目管理的两个重要概念
● 阶段
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶 段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织 的日常运作联系起来。
项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束
● 生命期
项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确 定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。
LOGO
项目管理 基础知识
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● 项目管理概述 ● 项目生命周期与组织 ● 项目管理九大知识体系 ● 软件项目管理过程
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项目管理概述
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● 任务
● 负责组织移动通讯 *** 管理系统的开发
● 时间限制
● 3个月
● 人员
● 4个技术人员
● 成本
小王
老王
● 控制在30万元之内
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● 小王的长处
● 精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术 ● 丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发 ● 有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足
2、美国PMI—美国项目管理学会
1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
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软件项目管理的9大知识体系和5大过程组
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● 项目过程组： 项目管理过程可以分为5个过程组
1.启动过程 ——批准项目或阶段的开始 2.计划过程 ——定义项目或阶段的目标及其所需的资源 3.执行过程 ——根据计划来执行任务 4.控制过程 ——通过定期来监督和测量项目的进展来判