关于商业模式的思考共9页文档
关于商业模式的思考
关于商业模式的思考平台商业模式指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中赢利的商业模式。
平台连接了生产者和消费者，弯曲了原本垂直的价值链条。
多样化的供给正巧与多元化的需求匹配起来。
许多平台企业无须进行自我研发和囤积产品。
他们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。
可能大家靠定义并不能理解“平台模式”到底是怎么一回事，笔者通过三个大家比较熟悉的人物陈佩斯、冯小刚和赵本山，来加以解释说明。
这三个人的艺术水平，我们不作出评价，但是仅仅由于各自的商业模式不同，导致运营结果差异巨大。
众所周知，赵本山本人是一个二人转的演员，2001年，他看了一个二人转的电视节目后，他对他的徒弟们说，二人转这个项目有可能做大。
如果与陈佩斯一样，赵本山应该怎么做呢？赵本山应该上台开始表演二人转，如果是这样的话，赵本山一年的收入也不过两三百万人民币而已。
任何的投资人或者是创业者，如果本人的定位是一个专业技术人员，这样的企业能做大的可能性极少，创业者或者投资人，必须把自己从技术的角色跳出来，成为一个经营者，企业或者项目才有可能做大。
从第一天开始做二人转的时候，赵本山就没有想过自己再上二人转舞台。
2001年赵本山做了一个非常重要的决定，搞了一个“本山杯”二人转大赛。
在做平台方面，有的人用硬件做平台，比如说苹果；有的人用软件做平台，比如说微软，而赵本山用的什么？赵本山用自己的品牌做了一个平台。
东北大量的二人转演员，都到这个平台来比赛，比赛评出一等奖、二等奖、三等奖。
评完之后，赵本山说我要开门收徒。
大家想想，如果要做一个项目，你要找到这个项目相关的人才，你该怎么去找？是不是很多人想到的都是高薪去诚聘人才，花高价把人才挖过来。
很多人都是这样想的！大家不妨学学赵本山笼络人才的方法。
赵本山怎么笼络人才的？赵本山是让人才过来给他当徒弟。
商业模式课后心得体会
商业模式课后心得体会作为一名商科专业的大学生，商业模式一直是我们学习的重点内容。
在课堂上我们不仅学到了各种商业模式的理论知识，更重要的是如何将理论知识应用于实践中。
在这篇文章中，我将分享我在商业模式课程中的心得体会。
第一，商业模式是创业的核心在商业模式课程中，老师常用一句话来概括商业模式的核心，即“创造和捕获价值”。
商业模式是一个企业运营的核心，可以说没有商业模式就没有企业存在的可能。
商业模式不仅指的是赚钱的方式，更是指的是企业的价值创造和实现方式。
知道如何创造和捕获价值，才能使企业保持竞争优势。
第二，商业模式需要根据市场需求和时代背景做出调整商业模式并不是一成不变的，它需要根据市场需求和时代背景做出适当的调整。
例如，随着移动互联网和云计算等技术的发展，很多传统企业都需要进行新的商业模式设计，以满足用户需求。
再例如，Uber等分享经济模式的兴起，也让很多传统行业面临着转型的问题。
因此，企业要时刻关注市场和时代变化，不断调整商业模式，才能在竞争中立于不败之地。
第三，商业模式需要考虑生态系统商业模式的设计不仅仅是关注企业自身，也需要考虑到企业的生态系统。
它包括与供应商、消费者、合作伙伴和其他利益相关者的关系。
例如，苹果公司的商业模式是基于相互依赖的生态系统，其中包括硬件、软件、应用程序和内容。
第四，商业模式需要掌握收益的来源企业要想有盈利，必须掌握商业模式的收益来源。
收益来源有很多，例如商品销售、广告收入、订阅服务等等。
在商业模式的设计中，企业需要明确收益来源，合理分配收益的比例，才能确保企业的盈利能力。
第五，商业模式需要伴随创新不断更新商业模式需要不断更新和创新，才能跟上市场和用户的变化。
企业需要时刻保持创新意识，不断提升技术能力和产品质量，扩大产品线和服务范围。
例如，亚马逊公司就是不断创新的典范，它的商业模式不断升级，从线上书店发展到如今的全球电商平台。
总之，商业模式课程是一门非常重要的课程，它让我们学到了很多实践经验与知识。
关于商业模式创新的想法
关于商业模式创新的想法昨天开了商业模式的务虚会，学习了，这里闲谈几句，抛砖引玉。
我们公司要ICT转型，IT的市场竞争非常激烈，主要手段有拼价格，拼技术创新，拼专利和拼商业模式。
拼价格，现在越来越难，拼技术创新和专利，短期内很难构筑竞争力，只有不同通过商业模式的微创新，小改进，才有机会在当前激烈竞争态势中寻找一片蓝海。
商业模式部门可以更加主动深入参与到产品规划，市场营销和品牌拓展中去，以我们公司现在品牌和影响力，是有可能通过商业模式不断微创新实现对IT垂直行业的整合能力。
尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。
理由之一是，商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。
理由之二是，模式是静态的，而商业经营的思路是动态的。
从经营的成功可以总结出某种模式，但企业将这种模式固化之日，亦是其衰落之时。
商业模式也许真的不是一种商业管理工具，而是一种商业思维和商业沟通的工具。
的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。
荣昌科技董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。
他说自己用了整整17年才找到商业模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚，多么不靠谱。
这也许是对于商业模式最朴素的定义：让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。
荣昌科技看上去并不那么“科技”。
直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。
但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。
而所谓商业模式创新，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。
荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。
这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。
企业的商业模式探讨
企业的商业模式探讨首先，企业的商业模式应该能够创造价值。
价值创造是企业商业模式的核心。
企业通过开发和提供产品或服务，使顾客获得满足和利益，从而促进销售和市场份额的增长。
商业模式必须要能够为顾客提供有价值的产品或服务，满足顾客的需求和期望，从而获得顾客的认可和忠诚度。
其次，企业的商业模式应具备可持续发展性。
商业模式不仅要考虑短期利益，还要注重长期可持续发展。
企业应该考虑到环境保护、社会责任和创新等因素，在商业活动中尽量减少对环境的负面影响，同时为社会创造更多的价值。
只有通过持续不断的创新和改进，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
再者，企业的商业模式应该能够有效运营。
商业模式的运营效率直接关系到企业的盈利能力。
企业应该通过合理的成本控制、高效的供应链管理和良好的运营流程来提高运营效率，从而降低成本，并实现利润最大化。
此外，企业还应该灵活应对市场变化和竞争环境的变化，不断优化和调整商业模式，以适应不断变化的市场需求。
最后，企业的商业模式应该能够建立竞争优势。
竞争优势是企业在市场中获取持续竞争优势的基础。
企业通过不同的商业模式创造和提供独特的产品或服务，满足特定的市场需求，从而与竞争对手区分开来。
企业可以通过技术创新、品牌建设、高质量的客户服务等手段来建立竞争优势，从而在市场上取得领先地位。
总之，企业的商业模式是企业实现商业目标和实现商业增长的重要因素。
企业需要创造价值、具备可持续发展性、有效运营和建立竞争优势，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
商业模式创新思考
商业模式创新思考现代商业环境中，不断的竞争压力和市场迅速变化的速度，使得企业及其管理团队需要持续进行商业模式的调整和改进，以适应新的市场需求。
无论是大型企业还是初创企业，都需要寻找新的商业模式，以保持其竞争力和市场地位。
本文将介绍商业模式创新的必要性和思考方法，以帮助企业更好地生存和发展。
商业模式创新的必要性商业模式创新是企业持续发展和变革的重要手段，其重要性体现在以下三个方面。
首先，商业模式创新是解决企业长久以来积累下来的问题的重要方法。
随着时间的推移和市场的变化，企业现有的商业模式可能会出现问题。
例如，技术的进步、市场需求的变化以及竞争加剧都可能导致企业商业模式的失效。
因此，企业需要寻找新的商业模式来适应市场需求，优化供应链和生产流程，提高效率和产量。
其次，商业模式创新可以进一步发展和加强企业的核心竞争优势。
通过探索创新的商业模式，企业可以发现一些现有竞争者无法覆盖的市场，进一步拓宽市场份额。
此外，创新的商业模式还能够帮助企业降低成本、创造更多的利润，进一步提高企业的竞争力。
最后，商业模式创新是企业未来发展的保证。
随着市场不断变化和竞争的加剧，企业需要不断地改进其商业模式，以适应新形势的需求。
这不仅是企业生存和稳定发展的必要条件，也是企业持续发展的保证。
商业模式创新的思考方法商业模式创新需要企业通过全面的思考和创新方法去发现和实现新模式。
下面是一些商业模式创新的思考方法。
首先，企业应该从市场需求和客户体验角度出发，找到切合市场需求的商业模式。
了解市场需求是商业模式创新的基础，企业可以通过了解市场的痛点和客户体验中存在的问题，开发出更合适的商业模式，从而提高客户满意度和市场占有率。
其次，企业需要通过技术创新来实现商业模式创新。
随着技术的发展和进步，企业可以探索新产品和服务开发的商业模式创新，从而满足客户需求，扩大市场份额。
第三，企业可以通过合约制度、准入规则和管理方式等方面实现商业模式创新。
透明度、可控性、效率性是企业商业模式创新的重要目标，这些目标可以通过合约制度、准入规则和管理方式等方面来实现。
关于商业模式的思考
关于商业模式的思考商业模式是指企业或组织在市场中创造价值并获取利润的方式和途径。
一个成功的商业模式能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，并实现可持续发展。
在思考商业模式时，需要考虑以下几个方面。
首先，需要考虑价值创造和价值提供的方式。
企业要通过提供有吸引力和独特的产品或服务来吸引顾客，从而创造价值。
价值创造可以通过不同的途径实现，包括创新产品、提供独特的客户体验、降低成本或提高效率等。
价值提供的方式也需要根据顾客需求和市场环境来确定，可以是直接销售给顾客，也可以通过合作伙伴、分销渠道等进行提供。
另外，商业模式还需要考虑价值链和合作伙伴。
价值链是指企业从原材料采购到产品销售过程中所涉及的所有环节，包括供应商、生产、分销等。
企业可以通过与合作伙伴的协作来实现整个价值链的优化和效率提升。
合作伙伴可以是供应商、分销渠道、合作伙伴等，他们能够提供关键的资源和能力，支持企业的发展。
此外，商业模式还需要考虑竞争优势和可持续性。
企业要通过提供独特的产品或服务、建立良好的品牌形象、拥有关键的资源和能力等方面来实现竞争优势。
同时，企业需要考虑商业模式的可持续性，即在长期内能够不断地创造价值和实现盈利，从而保持竞争力并适应市场变化。
最后，思考商业模式时还需要考虑市场需求、顾客行为和市场趋势。
商业模式要与市场需求相匹配，能够满足顾客的实际需求和期望。
同时，要关注顾客行为的变化和市场趋势的发展，及时进行调整和创新，以保持竞争力。
在思考商业模式时，可以从以上几个方面进行分析和思考。
同时，要密切关注市场的变化和竞争对手的动向，及时调整和优化商业模式，以保持竞争优势并实现持续的发展。
关于商业模式的思考
关于商业模式的思考神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。
对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。
对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。
为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。
现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。
直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。
我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。
网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括：价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理即与此相关。
价值配置，即资源和活动的配置。
核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
商业模式经典案例分析(doc 9页)
商业模式经典案例分析(doc 9页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑当前文档修改密码：8362839上编商业模式案例在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。
面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。
这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代管理方法的变革者它们有着大象的身躯，辗转间却能呈现优美的舞姿，它们有着庞大的规模，也有往日的辉煌，通过内外管理的深刻变革，却能实现惊人的一跃，以独门“利器”冠盖江湖。
皇明太阳能：环境利润流企业名称：皇明太阳能集团掌门人：黄鸣主营业务：太阳能模式奖项：2007最佳商业模式第1名★突出表现2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。
这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。
全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。
★核心逻辑在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。
“皇明模式”中有3个循环是关键。
循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。
企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。
皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。
★模式路径“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径如图1所示。
★案例调研在联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣先生关于《商业化是全球能源替代唯一出路——中国太阳能“工业革命”启示录》的主题发言震撼了与会各国政府的代表和专家。
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关于商业模式的思考神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。
对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。
对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。
为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。
现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。
直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。
我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。
网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括：价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理即与此相关。
价值配置，即资源和活动的配置。
核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
大多数的商业模式都要依赖于技术。
互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。
利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。
但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。
随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。
一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
商业模式分类思想可以严格做如下讨论：1、运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2、策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
结合我的投资实践，在企业的分析中，要注意区别商业模式的不同，因此估值也就不同。
例如银行的商业模式是很传统的，尽管有不少金融创新，但是在我们国家，主要的盈利模式还是历史上的那些东西。
对于这类企业的估值，自然是和连锁超市不同的----苏宁，国美，步步高，吉峰农机等属于商业创新模式，最近很受市场欢迎。
百度和腾讯属于新的商业模式，对他们的估值要有他们自己的特点，例如点击率，广告效应等都是和银行，连锁店不同的，其实神州泰岳有点靠近这个模式，关键还是他管理的飞信和农信通项目。
而制造业和服务业都属于产品提供者商业模式，估值的依据就要看他们的护城河的宽度，比亚迪，海普瑞，百货店，酒店等都是属于这个方式。
对于那些短期投机者，趋势和题材比商业模式重要。
而对于中期和长期的成长股投资者，商业模式的研究更加重要。
价值主张：泰岳的产品是提供运维服务。
它的实质是与合作伙伴共同为消费者提供一种价格低廉而实用的工具。
对合作伙伴来说，他以专业的技术为合作伙伴提供技术支撑并创造价值，解决了合作伙伴在技术和管理上的难题，让技术伙伴以最小的风险最快捷的方式实自己的价值主张。
对于自己来说尽管不能获得全部收益，但也避免了自己创业在方向上失误的风险，避免了竞争者模仿跟进的风险，而是走了一条非常实际，能稳定获利的道路。
既有点象风险投资，又比风险投资有一定的保障。
说穿了是一种分工合作的模式，各自专注于自己的专长，以实现1+1》2的双赢模式，所以泰岳把共同发展写进了自己的核心理念之中。
但这种模式最大的问题可能会引起双方同床异梦。
所以合作双方的关系就成了关键。
所以考察两者之关系成了投资重中之中，一旦有迹象表明，泰岳与移动关系恶化，就要以最快速度抛出。
消费者目标群体：泰岳的目标群体是：有创意有实力而技术薄弱需要快速创业的企业。
有四个要素：1、有良好的创意或思考成熟的商业模式。
2、有资金实力。
3、IT运维技术薄弱。
4、需要快速抢占市场快速发展壮大的创业类型企业。
分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
简单地说，产品从企业到消费者的过程需要一个什么方式，例如零售，批发，直销等等。
垄断的产品和竞争的产品在这里差别极大。
泰岳的服务通过合作伙伴到达最终消费者手中，和最初微软的产品通过IBM的电脑到达消费者手中类似。
所以泰岳是有潜力独立出来的。
客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理即与此相关。
对于这点我还有不明确的地方，毕竟自己不是做企业管理和市场营销的，是不是说，企业要和客户建立一种关系，类似目前乘用车市场一样，各地都通过4s店和消费者取得联系，甚至定期举行讲座，产品介绍等。
泰岳通过网络征求了很多客户对其产品的意见，甚至利用话费作为奖励吸引消费者参与问卷调查。
我曾经四次写信给飞信，一次参与他们的问卷调查。
价值配置：即资源和活动的配置。
泰岳手中的优质客户资源主要是中国移动。
因为泰岳掌握了产品的核心技术和商业秘密，从双方利益角度分析，和移动和合作伙伴关系一旦建立，短期就不会轻易更改。
而且这种关系一旦建立别的竞争者就很少有机会再能进入。
对于目前泰岳来说，能否在新的领域复制这种合作模式，有新的突破，才是突飞猛进的关键。
核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
前面说了泰岳商业模式的本质是提供服务，关键是建立双赢的客户关系。
所以这种商业模式的核心不是技术，而是帮助消费者以最低的成本创造利益。
这可比解决消费者需求更进了一步，也更难。
从泰岳的组织结构来看，仍然是按照行业来划分的，说明公司在这方面还没有从本质上把握自己的核心能力。
这与IBM公司的组织结构相差甚远。
看看IBM的部门就可以看出差距了：全球企业咨询服务部；销售与支持服务部；全球信息科技服务部；IBM中国开发中心；IBM中国研究院；中国系统与科技开发中心。
合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
前面说了泰岳最大的合作伙伴就是移动。
这种关系从双方利益最大化的角度分析是稳固的。
期待新的合作伙伴出现。
成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
这个说法很抽象，其实就是公司对成本的控制。
包括：设备的折旧，原料消耗，人员的工资，财务费用和各种税负等。
在软件行业泰岳的毛利率是最高的。
说明成本控制十分好，到目前为此还没有一处象样的办公场所，说明公司是做事业的。
泰岳的主营利润率约为47%处在沪深前20位，软件行业前5位。
与竞争者比，亿阳信通是10%；华胜天成是4%。
优势还是明显的。
收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
这个说法很学问。
简单地说，就是利润的来源渠道。
企业是通过什么赚钱的。
例如证券公司的利润流有代理佣金，自营收入，基金销售和管理收入，融资融券收入，投行收入，专项理财收入等等。
对泰岳来说，目前全部是IT运维收入，将来收购大连华信后可能还有股权投资收益。
然后就是考量这个商业模式的三个特征：1、泰岳的商业模式能够提供独特的价值吗？泰岳的独特价值就是为需要的企业提供服务创造利益。
2、泰岳的商业模式具有不可复制性吗？在它占领的阵地竞争者也无法复制，但可以复制到新的领域。