关于商业模式的思考共9页word资料
关于商业模式的思考
关于商业模式的思考平台商业模式指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中赢利的商业模式。
平台连接了生产者和消费者，弯曲了原本垂直的价值链条。
多样化的供给正巧与多元化的需求匹配起来。
许多平台企业无须进行自我研发和囤积产品。
他们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。
可能大家靠定义并不能理解“平台模式”到底是怎么一回事，笔者通过三个大家比较熟悉的人物陈佩斯、冯小刚和赵本山，来加以解释说明。
这三个人的艺术水平，我们不作出评价，但是仅仅由于各自的商业模式不同，导致运营结果差异巨大。
众所周知，赵本山本人是一个二人转的演员，2001年，他看了一个二人转的电视节目后，他对他的徒弟们说，二人转这个项目有可能做大。
如果与陈佩斯一样，赵本山应该怎么做呢？赵本山应该上台开始表演二人转，如果是这样的话，赵本山一年的收入也不过两三百万人民币而已。
任何的投资人或者是创业者，如果本人的定位是一个专业技术人员，这样的企业能做大的可能性极少，创业者或者投资人，必须把自己从技术的角色跳出来，成为一个经营者，企业或者项目才有可能做大。
从第一天开始做二人转的时候，赵本山就没有想过自己再上二人转舞台。
2001年赵本山做了一个非常重要的决定，搞了一个“本山杯”二人转大赛。
在做平台方面，有的人用硬件做平台，比如说苹果；有的人用软件做平台，比如说微软，而赵本山用的什么？赵本山用自己的品牌做了一个平台。
东北大量的二人转演员，都到这个平台来比赛，比赛评出一等奖、二等奖、三等奖。
评完之后，赵本山说我要开门收徒。
大家想想，如果要做一个项目，你要找到这个项目相关的人才，你该怎么去找？是不是很多人想到的都是高薪去诚聘人才，花高价把人才挖过来。
很多人都是这样想的！大家不妨学学赵本山笼络人才的方法。
赵本山怎么笼络人才的？赵本山是让人才过来给他当徒弟。
商业模式学习心得
商业模式学习心得(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--心得通过老师的讲解，使我朦胧的懂得了商业模式是是什么，是干什么用的，他的地位，以及他在具体商业活动中的不可替代的作用。
通过课堂上李老师的讲解，我首先明白了商业模式是确定一个企业主要干什么，他们怎么干，以及用何种有效的商业模式来创新企业，使得企业在激烈的商业竞争中始终立于不败之地。
接下来我就老师在课堂上的一些知识以及通过自己在网上搜集的一些资料谈一下自己的理解。
首先我查找的第一个企业是，世纪佳缘。
在刚开始的时候世纪佳缘的营销理念是将自己的企业营销模式放在通过提供网站平台，这一举措虽然在刚开始时吸引了很多人来观摩，而且通过这一平台获得了网站的访问量，但是随着规模的不断提升，越来越多的人通过这一平台不断地获得了利益，但是仅仅是通过这一平台来获利，更不能通过促成的这些情侣来达到获利的目的，作为企业的总裁，这时提出了一个更加新颖的理念，即通过收费的方式来使得企业获取更大的利润空间，但是在实施这一举措的过程中也有很大的风险相伴。
第二个就是网易了，网易从刚开始的一个二三百人的电子公告反掌成为网络巨头，其中他的一些新颖的方式即从用户的角度为出发点，利用创新、能感动受众的形象表达出网易自身的品牌特点；透过清楚、有力、极具冲击力的信息体现出网易品牌是主张敏锐、乐观、创造力、想象力、打破常规、个性化快乐的形象。
对于中餐的一些商业模式我觉得主要是从一下几方面做了创新用户的角度为出发做的一些创新。
以标准化吸引风险资本，做单店就做快餐，做大单店不如做多门店。
接下来我就沃尔玛的一些商业模式做了一些分析首先表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。
可沃尔玛为什么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下去呢首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。
对未来商业模式的展望与思考
对未来商业模式的展望与思考引言随着科技的迅速发展和全球经济的快速变化，商业模式也在不断演变。
越来越多的企业开始向未来展望，思考如何在这个竞争激烈的商业环境中保持竞争优势。
本文将对未来商业模式进行展望和思考，探讨可能影响未来商业模式的因素以及潜在的发展方向。
科技的快速进步科技的快速进步无疑是未来商业模式发展的主要推动力之一。
随着人工智能、大数据分析、物联网等新兴技术的不断崛起，企业可以实现更高效、更精准的商业运营。
未来商业模式很可能会更加依赖科技，通过科技的力量来创造更高的价值。
变革的消费者行为消费者的行为也在发生深刻的变革，这对未来商业模式产生了重要影响。
随着互联网的普及和社交媒体的兴起，消费者对产品和服务的需求更加多样化和个性化。
未来的商业模式需要更加注重用户体验和需求的定制化，通过精准的市场调研和数据分析来满足消费者的个性化需求。
灵活的组织结构未来商业模式有望借助云计算、远程办公等技术实现更加灵活的组织结构。
传统的企业组织结构通常是层级分明、决策层次繁多，而未来商业模式可能会更加扁平化和灵活化。
团队成员可以根据项目需求组合在一起，远程办公和协作工具可以进一步提高工作效率。
这种灵活的组织结构可以带来更高的创新能力和更快的响应速度。
生态系统合作未来商业模式有望通过建立生态系统合作来创造更大的商业价值。
企业不再是孤立的单元，而是与其他企业、供应商、客户等形成紧密的合作关系。
通过共享资源、互利共赢的合作，企业可以利用各方的优势来创造更大的商业机会。
例如，物流公司与电商公司的合作可以提高配送效率，电商平台与品牌商的合作可以实现品牌价值的最大化。
可持续发展和社会责任未来商业模式还需要更加注重可持续发展和社会责任。
随着人们对环境和社会问题的关注度不断提高，企业需要采取积极的行动来应对气候变化、人权等问题。
未来的商业模式很可能会强调企业的社会责任和可持续性经营，通过实施绿色供应链、企业社会责任项目等方式来传递正能量，并为企业带来更好的声誉和品牌形象。
关于商业模式的感悟1.doc
关于商业模式的感悟1关于商业模式的感悟我们博恩世达的培训师赵老师在上过林伟贤博士的课程后，收获良多。
在青岛的8天课程中，他与国内诸多企业的老总一起，平均每天只休息不足三个小时，不但完成了学习任务，而且还和小组中的7个成员一道完成了一份水平很高的商业计划书，并获得第二名的好成绩。
在他回来后，像我们认真的讲述、讲解在青岛的所学，以及感受。
现在我把其中的一部分很值得推敲学习的一部分写出来与大家分享。
一个企业总包含着两个系统，即管理系统与商业模式。
良好的管理体系能够提高企业的效率，而一套完整的商业模式则体现了企业的价值所在。
现在我仅针对企业的商业模式来谈一下自己的见解。
商业模式体现了一个企业与他的利益相关者产生的各种关系，该概念最早产生于网络经济的兴起。
它的价值也最早体现在，一份好的商业模式能够搏得投资公司的认可，而得到可观的投资资金。
那商业模式到底包含哪些内容呢？她包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构。
定位：企业提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、为什么样的客户服务、深入行业价值链的哪些环节等业务系统：从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关合作的方式；业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程；关键资源能力：让业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力以及在业务系统上的分布状态；盈利模式：盈利模式包括企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；现金流结构：是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；当我看到这些概念的时候，我感到这些概念就好像企业的一些重要的内容的融合，我甚至怀疑它的可用性。
那它是如何起作用的呢？下面我举一个案例：案例的主角是雀巢雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。
2019年商业计划书,知乎,话题-范文word版 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==商业计划书,知乎,话题篇一：知乎产品分析产品分析报告——知乎目录前言 .................................................................. ..................................................................... .. (2)一、产品目标 .................................................................. .. (3)1.需求从哪里来 .................................................................. . (3)2.目标用户是谁 .................................................................. . (4)3.需求是否紧迫 .................................................................. . (4)4.用户的痛是什么 .................................................................. (4)5.场景是什么................................................................... . (5)6.需求解决了数据有何表现 .................................................................. .. (5)二、产品定位 .................................................................. .. (5)1.目标市场上的定位 .................................................................. .. (5)2.营销中的利润如何 .................................................................. .. (6)3.竞争策略中优势如何 .................................................................. . (6)三、用户角度 .................................................................. .. (8)1.痛点是否解决 .................................................................. . (8)2.功能是否完善 .................................................................. . (8)四、产品运营 .................................................................. .. (9)1. 线上运营 .................................................................. .. (9)2. 线下运营 .................................................................. .. (9)五、未来趋势 .................................................................. .. (9)1. 扩大知识范围 .................................................................. . (10)2. 知识属性划分不明 .................................................................. .. (10)3. 用户自主运营 .................................................................. . (10)4. 减少领袖味，增加客观性 .................................................................. .. (10)5. 看段子用户转化成写段子用户 .................................................................. (11)6. 增加应景的话题 .................................................................. (11)前言文档开头，我必须说明我对知乎的喜爱程度相当高，真正加入知乎答题后，又一次感受到知识带给人类的喜悦，不求回报帮助他人的幸福感。
(完整word版)商业模式模板
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥"模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑。
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
可以把商业模式分为两大类运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配）:企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权.策略性商业模式策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用.应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面.业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
商业模式元素1.价值主张价值主张要求创业者们清晰地定义谁是业务的目标消费者、这些消费者正在被怎样的问题所困扰,你提供了怎样独特的解决方案，以及从消费者的角度而言,你的解决方案能带来什么样的好处。
2。
目标市场目标市场是指创业公司希望通过一系列营销手段充分吸引并最终将自己的产品或业务卖给他们的这一部分消费者群体。
在你的商业模式里，这一部分内容包括对于目标消费者人口结构的精确定义，以及对他们如何购买你的产品的细致分析。
试谈商业模式新生代(共9页)
上期本刊介绍了6种商业模式设计方法中的前3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后3种商业模式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。
这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
方法4原型制作〔Prototyping〕原型制作的价值对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。
我们把原型看成未来潜在的商业模式实例〔原型作为用于到达讨论、调查或者验证概念目标的工具〕。
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。
相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。
如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高本钱资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送一些产品或效劳，并且用一些更具创新性的产品或效劳替代现在的收入来源又将会意味着什么？不同程度的原型商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。
原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个设想有关。
原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒唐的、甚至不可能的设想。
你还可以用不同层次的原型做试验。
一种新的咨询〔业务〕商业模式约翰？萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。
约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。
约翰创立他的公司已有20 多年的历史，现在全球拥有210 名员工。
他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。
真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于工程的结算方式已经过时了。
关于商业模式的思考
关于商业模式的思考商业模式是指企业或组织在市场中创造价值并获取利润的方式和途径。
一个成功的商业模式能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，并实现可持续发展。
在思考商业模式时，需要考虑以下几个方面。
首先，需要考虑价值创造和价值提供的方式。
企业要通过提供有吸引力和独特的产品或服务来吸引顾客，从而创造价值。
价值创造可以通过不同的途径实现，包括创新产品、提供独特的客户体验、降低成本或提高效率等。
价值提供的方式也需要根据顾客需求和市场环境来确定，可以是直接销售给顾客，也可以通过合作伙伴、分销渠道等进行提供。
另外，商业模式还需要考虑价值链和合作伙伴。
价值链是指企业从原材料采购到产品销售过程中所涉及的所有环节，包括供应商、生产、分销等。
企业可以通过与合作伙伴的协作来实现整个价值链的优化和效率提升。
合作伙伴可以是供应商、分销渠道、合作伙伴等，他们能够提供关键的资源和能力，支持企业的发展。
此外，商业模式还需要考虑竞争优势和可持续性。
企业要通过提供独特的产品或服务、建立良好的品牌形象、拥有关键的资源和能力等方面来实现竞争优势。
同时，企业需要考虑商业模式的可持续性，即在长期内能够不断地创造价值和实现盈利，从而保持竞争力并适应市场变化。
最后，思考商业模式时还需要考虑市场需求、顾客行为和市场趋势。
商业模式要与市场需求相匹配，能够满足顾客的实际需求和期望。
同时，要关注顾客行为的变化和市场趋势的发展，及时进行调整和创新，以保持竞争力。
在思考商业模式时，可以从以上几个方面进行分析和思考。
同时，要密切关注市场的变化和竞争对手的动向，及时调整和优化商业模式，以保持竞争优势并实现持续的发展。
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关于商业模式的思考神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。
对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。
对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。
为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。
现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。
直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。
我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。
网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括：价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理即与此相关。
价值配置，即资源和活动的配置。
核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
大多数的商业模式都要依赖于技术。
互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。
利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。
但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。
随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。
一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
商业模式分类思想可以严格做如下讨论：1、运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2、策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
结合我的投资实践，在企业的分析中，要注意区别商业模式的不同，因此估值也就不同。
例如银行的商业模式是很传统的，尽管有不少金融创新，但是在我们国家，主要的盈利模式还是历史上的那些东西。
对于这类企业的估值，自然是和连锁超市不同的----苏宁，国美，步步高，吉峰农机等属于商业创新模式，最近很受市场欢迎。
百度和腾讯属于新的商业模式，对他们的估值要有他们自己的特点，例如点击率，广告效应等都是和银行，连锁店不同的，其实神州泰岳有点靠近这个模式，关键还是他管理的飞信和农信通项目。
而制造业和服务业都属于产品提供者商业模式，估值的依据就要看他们的护城河的宽度，比亚迪，海普瑞，百货店，酒店等都是属于这个方式。
对于那些短期投机者，趋势和题材比商业模式重要。
而对于中期和长期的成长股投资者，商业模式的研究更加重要。
价值主张：泰岳的产品是提供运维服务。
它的实质是与合作伙伴共同为消费者提供一种价格低廉而实用的工具。
对合作伙伴来说，他以专业的技术为合作伙伴提供技术支撑并创造价值，解决了合作伙伴在技术和管理上的难题，让技术伙伴以最小的风险最快捷的方式实自己的价值主张。
对于自己来说尽管不能获得全部收益，但也避免了自己创业在方向上失误的风险，避免了竞争者模仿跟进的风险，而是走了一条非常实际，能稳定获利的道路。
既有点象风险投资，又比风险投资有一定的保障。
说穿了是一种分工合作的模式，各自专注于自己的专长，以实现1+1》2的双赢模式，所以泰岳把共同发展写进了自己的核心理念之中。
但这种模式最大的问题可能会引起双方同床异梦。
所以合作双方的关系就成了关键。
所以考察两者之关系成了投资重中之中，一旦有迹象表明，泰岳与移动关系恶化，就要以最快速度抛出。
消费者目标群体：泰岳的目标群体是：有创意有实力而技术薄弱需要快速创业的企业。
有四个要素：1、有良好的创意或思考成熟的商业模式。
2、有资金实力。
3、IT运维技术薄弱。
4、需要快速抢占市场快速发展壮大的创业类型企业。
分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
简单地说，产品从企业到消费者的过程需要一个什么方式，例如零售，批发，直销等等。
垄断的产品和竞争的产品在这里差别极大。
泰岳的服务通过合作伙伴到达最终消费者手中，和最初微软的产品通过IBM的电脑到达消费者手中类似。
所以泰岳是有潜力独立出来的。
客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理即与此相关。
对于这点我还有不明确的地方，毕竟自己不是做企业管理和市场营销的，是不是说，企业要和客户建立一种关系，类似目前乘用车市场一样，各地都通过4s店和消费者取得联系，甚至定期举行讲座，产品介绍等。
泰岳通过网络征求了很多客户对其产品的意见，甚至利用话费作为奖励吸引消费者参与问卷调查。
我曾经四次写信给飞信，一次参与他们的问卷调查。
价值配置：即资源和活动的配置。
泰岳手中的优质客户资源主要是中国移动。
因为泰岳掌握了产品的核心技术和商业秘密，从双方利益角度分析，和移动和合作伙伴关系一旦建立，短期就不会轻易更改。
而且这种关系一旦建立别的竞争者就很少有机会再能进入。
对于目前泰岳来说，能否在新的领域复制这种合作模式，有新的突破，才是突飞猛进的关键。
核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
前面说了泰岳商业模式的本质是提供服务，关键是建立双赢的客户关系。
所以这种商业模式的核心不是技术，而是帮助消费者以最低的成本创造利益。
这可比解决消费者需求更进了一步，也更难。
从泰岳的组织结构来看，仍然是按照行业来划分的，说明公司在这方面还没有从本质上把握自己的核心能力。
这与IBM公司的组织结构相差甚远。
看看IBM的部门就可以看出差距了：全球企业咨询服务部；销售与支持服务部；全球信息科技服务部；IBM中国开发中心；IBM中国研究院；中国系统与科技开发中心。
合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
前面说了泰岳最大的合作伙伴就是移动。
这种关系从双方利益最大化的角度分析是稳固的。
期待新的合作伙伴出现。
成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
这个说法很抽象，其实就是公司对成本的控制。
包括：设备的折旧，原料消耗，人员的工资，财务费用和各种税负等。
在软件行业泰岳的毛利率是最高的。
说明成本控制十分好，到目前为此还没有一处象样的办公场所，说明公司是做事业的。
泰岳的主营利润率约为47%处在沪深前20位，软件行业前5位。
与竞争者比，亿阳信通是10%；华胜天成是4%。
优势还是明显的。
收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
这个说法很学问。
简单地说，就是利润的来源渠道。
企业是通过什么赚钱的。
例如证券公司的利润流有代理佣金，自营收入，基金销售和管理收入，融资融券收入，投行收入，专项理财收入等等。
对泰岳来说，目前全部是IT运维收入，将来收购大连华信后可能还有股权投资收益。
然后就是考量这个商业模式的三个特征：1、泰岳的商业模式能够提供独特的价值吗？泰岳的独特价值就是为需要的企业提供服务创造利益。
2、泰岳的商业模式具有不可复制性吗？在它占领的阵地竞争者也无法复制，但可以复制到新的领域。