战略要沟通,沟通靠战略
管理沟通的几种方式
管理沟通的几种方式1、情感沟通.2、操作性业务信息沟通.3、责任、权利、利益沟通.4、决策性业务信息沟通.5、制度沟通.6、企业战略沟通.7、企业文化沟通.8、企业外部沟通.1.情感沟通情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的种极其基础、基本但十分重要的沟通。
人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。
马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，其至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。
因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。
而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。
曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。
在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。
不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。
而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。
从面间接地改善和提高了其生产效率和效益。
美国人拿破仑.希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。
在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻的拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。
显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常有重要的基础管理沟通工作。
情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。
战略执行：一分规划,九分执行---课后测试及答案
战略执行：一分规划，九分执行课后测试单选题1、于战略解码与部署所明确的工作，通过“目标管理”和“项目管理”等方式对经营结果达成进行动态管理。
这是战略管理中哪个阶段的描述？（10分）A战略洞察B战略设计C战略解码D战略执行正确答案:D2、为了保障战略执行，实现沟通的结构化，日常适合哪种沟通结构？（10分）A BBS(背景，好处，支持)B SMART模型C 冰山模型D KSF(关键成功因素模型)正确答案:A3、在执行的过程中，通过看板直观显示项目状态和业绩排名，这体现了哪种执行跟进体系建设？（10分）A节点体系B检查体系C播报体系D人才体系正确答案:C4、以下关于绩效面谈的沟通结构，说法正确的是？（10分）A我觉得+因为+所以+下一步+你觉得B你觉得+我觉得+因为+所以+下一步C你觉得+我觉得+因为+所以D我觉得+因为+所以+下一步正确答案:B5、把从事相似或者相关职业的专业人士组织在一起的组织设计，这种类型叫做？（10分）A职能型B矩阵型C事业部型D流程型正确答案:A多选题1、在战略执行的过程中，会遭遇种种障碍，以下关于执行中的障碍说法正确的是？（10分）A意愿不足B变量太多C机制欠缺D能力欠佳正确答案:ABCD2、可以有效破除执行障碍的方式有哪些？（10分）A目标沟通结构化B工作计划日常化C执行跟进体系化D激励手段单一化正确答案:ABC3、做好战略执行的组织保障，包括以下哪些举措？（10分）A组织优化B人才锐化C关注变化D做实文化正确答案:ABD4、做好执行跟进体系化，重点要关注哪些体系？（10分）A节点体系B检查体系C播报体系D人才体系正确答案:ABC5、在员工辅导场景化的过程中，包括哪几类项目的辅导？（10分）A兴趣辅导B方法辅导C能力辅导D方案辅导正确答案:BCD。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
CEO每天要做的事-CEO要不要做决策
CEO每天要做的事-CEO要不要做决策引言作为一家公司的首席执行官（CEO），他们每天都要面对大量的工作和决策。
但是，是否所有决策都需要CEO亲自去做呢？本文将探讨CEO在每天工作中需要做的事情，并讨论CEO是否需要亲自做出每个决策。
CEO每天需要做的事情1. 宏观战略CEO作为公司的最高管理者，需要思考和制定公司的宏观战略。
这包括确定公司的发展方向、目标和战略规划，以确保公司的长期稳定和发展。
2. 战略沟通CEO需要与公司高管和管理团队进行战略沟通，并确保战略的一致性和有效实施。
他们需要与团队分享公司的愿景和目标，激励和激发员工的工作热情。
3. 人才管理CEO需要关注公司的人才情况，并制定人才管理的策略。
这包括招聘、培养和留住优秀的员工，建立和发展高效的团队，保证公司人员的稳定和高效运转。
4. 资源分配CEO需要负责管理公司的资源，包括财务、物资和人力资源等。
他们需要决定资源的分配方式，确保资源的合理利用，以支持公司的战略目标。
5. 风险管理CEO需要评估和管理公司面临的各种风险。
这包括市场风险、运营风险和合规风险等。
CEO需要与团队密切合作，制定相应的风险管理策略，并及时应对任何出现的风险。
6. 股东关系CEO需要与公司的股东保持密切的沟通和关系。
他们需要向股东提供有关公司的信息和报告，并回答他们的疑问和关注。
CEO还需要与股东共同制定公司的发展方向和策略。
7. 品牌建设CEO是公司的形象代表，他们需要负责建设和维护公司的品牌形象。
他们需要参与市场推广活动，与客户和供应商保持良好的关系，树立公司的良好声誉。
CEO是否需要亲自做出每个决策作为公司的最高决策者，CEO通常具有较高的决策权。
然而，是否需要CEO亲自做出每个决策是一个需要权衡的问题。
1.战略性决策: 高层管理层的决策通常涉及公司整体战略和发展方向，这样的决策需要CEO亲自参与。
CEO应明智地制定公司的长期目标，以及公司应采取的战略步骤。
亚朵全员授权的三个阶段答案
亚朵全员授权的三个阶段答案“我是一个80后，我要独立创业”。
“我对未来有很大的期望”。
10月18日，亚朵酒店集团CEO黄志祥在亚朵2019秋季发布会上表示。
亚朵，作为一家成立仅9年就获得品牌、资本、管理等多项荣誉的连锁酒店集团，自2010年成立以来，便开启了商业模式和组织变革。
2019年11月25日，中国连锁经营协会公布了首批百强企业名单。
亚朵酒店集团凭借其独特的商业模式，连续四年稳居中国连锁集团品牌价值榜首;2020年4月18日，亚朵更是登上《福布斯》“世界500强”榜单第193位。
一、经营与管理的矛盾黄志祥告诉记者，集团正在进行一场员工的“授权”管理改革。
“我们的目标是把过去集团管控下的公司，变成现在通过全员授权让每个员工充分发挥自己的潜力。
”黄志祥介绍，员工授权会实现三个目的：一是培养员工的能力、工作习惯和价值追求；二是让团队和员工都能充分发挥自己的潜力；三是让组织能够更好地为用户服务。
除了这三个目标外，根据“授权”之后所带来两个结果：第一是团队变得更强了；第二是让员工更好地发挥自己的潜能。
“授权给你，如果你很好，你就能够发挥你能力；如果你不合格，你就很难得到提升。
”黄志祥说着给记者看了一张亚朵酒店集团内员工“未来发展情况”截图。
这张截图显示着亚朵当下所面临的问题：在很多酒店行业快速扩张和行业整体面临下行的大背景下，对于新入行员工来说能否保持良好状态和企业长期发展至关重要。
1、酒店行业进入白银时代，酒店行业管理系统与运营系统都在快速迭代升级；但随着酒店行业整体增速放缓，酒店行业进入白银时代，酒店行业传统管理模式的弊端已经显现出来。
首先是酒店管理难度加大了，这对于缺乏运营经验、对系统操作不熟悉、对市场不了解的新人来说尤为突出。
其次是员工缺乏工作热情。
比如很多酒店从业人员“不能像年轻人一样冲动、工作效率低”。
同时，由于传统管控模式下员工自身经验不足，很难通过系统、营销系统去帮助自身提高业绩能力。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
领导要具备的5力
领导要具备的5力
作为领导，需要具备多种能力，但以下五种能力是至关重要的： 1. 领导力：领导力是指领导者能够以正确的方式激发和引导员工的能力。
领导者需要具备专业知识和经验，能够鼓励和激励员工，以及制定有效的策略和计划。
2. 沟通力：沟通是任何组织中至关重要的一环。
领导者需要能够清晰地传达信息，并且能够倾听他人的意见和建议。
沟通力可以帮助领导者建立信任关系，从而更好地领导和管理团队。
3. 创新力：领导者需要有创新思维，能够发现新的机会和解决问题的方法。
创新力可以帮助领导者不断地改进和优化组织的运作，提高团队的效率和创造力。
4. 团队合作力：领导者需要具备团队合作的能力，能够与员工和合作伙伴建立良好的合作关系。
团队合作力可以帮助领导者协调和整合资源，达成组织的共同目标。
5. 战略规划力：领导者需要有远见卓识，能够制定长远的战略规划，为组织的未来发展提供指导。
战略规划力可以帮助领导者预测市场趋势和行业变革，从而更好地适应和应对挑战。
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制定战略规划的主要步骤
制定战略规划的主要步骤制定战略规划是组织在实现长期目标时所要采取的一系列行动和决策。
一个成功的战略规划不仅需要对内外环境进行全面的分析，还需要根据分析结果确定明确的目标，并制定相应的战略和行动计划。
以下是制定战略规划的主要步骤。
一、明确组织的愿景和使命：制定战略之前，必须先明确组织的愿景和使命。
愿景是对未来的期望和目标的描述，诠释了组织希望成为的样子。
使命是组织存在的目的，明确了组织为何存在以及所提供的价值。
二、进行内外环境分析：内外环境分析是制定战略的关键步骤之一、内部环境分析需要评估组织的资源、能力和竞争力，识别组织的优势和劣势。
外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析、市场需求和趋势分析等，帮助组织了解市场机会和威胁。
三、制定明确的目标：在完成环境分析后，组织应该制定明确的目标。
目标应该具有可衡量性、可实现性和与组织的使命和愿景相一致。
四、制定战略选择：在确定目标后，组织需要制定相应的战略选择。
这包括制定一系列决策，包括市场定位、产品和服务开发、合作伙伴选择等。
战略选择应该与组织的使命和愿景相一致，并能够支持组织实现目标。
五、制定行动计划：行动计划是将战略转化为具体行动的指南。
它包括具体的时间表、责任人、资源需求和预期结果。
行动计划应该可操作并具有量化指标，以便组织能够跟踪和评估实施的进展。
六、实施和监控：一旦制定了行动计划，组织需要开始实施，并定期监控和评估实施的进展。
这包括收集和分析关键数据，识别偏离预期的情况，并及时采取纠正措施。
七、持续改进：战略规划是一个持续的过程，组织需要不断评估和改进战略。
这包括根据市场变化和内部情况的变化，对战略进行定期审视和调整，以确保战略的有效性和适应性。
八、沟通与参与：战略规划是一个涉及整个组织的过程，需要广泛的沟通和参与。
组织应该确保战略规划的目标、战略和行动计划对全体员工透明，并鼓励员工提供反馈和意见。
最后，制定战略规划是一个复杂而动态的过程。
组织应该灵活适应市场的变化，不断修正和改进战略规划以确保组织的长期成功。
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战略要沟通，沟通靠战略坚持一体化的沟通战略，传递个性化的沟通内容。
战略计划与实际执行之间的关系一向不是很紧密。
顶尖咨询公司已经招募了数不胜数的MBA来为其客户制定战略；知名商学院的学者们也毕其精力，想研究出一种理论框架来解释如何才能为一流公司制定出更好的战略。
但是，只有少数学者和主要来自公关公司的一些研究战术的顾问，对战略实施影响最大的一个领域，即与不同群体的沟通问题做了苦心研究。
许多公司对与关键群体的沟通问题采取的是战术性的、短期的策略，这样做既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。
如果公司的CEO对沟通是如何影响公司业务、进而促进战略的实施有深刻的认识，那幺这样的公司也就十之八九会认为，制定战略性的沟通计划是必不可少的举措。
例如，百事可乐和戴尔电脑公司就对制定战略性沟通计划这一需求非常敏感。
戴尔公司董事会主席戴尔（Michael Dell）就说，"在制定战略时，我要和客户进行沟通，和各个员工群体以及其它人进行沟通。
战略规划的一个关键环节就是把它传达出去。
沟通是运营和执行的关键，也是整个流程不可或缺的一部分。
"百事可乐总裁兼CFO诺伊（Indra Nooyi）明确表示："作为高级主管，你只有在沟通方面经历了几场危机和灾难，才会懂得沟通是多幺重要。
"
这说明企业在制定战略时需要沟通方面的专家和学者的参与。
的确，他们的工作不仅是和公司的不同群体进行沟通，以巩固和帮助公司战略的实施，而且还应该为公司高层解释来自这些群体的反馈意见，为将来的规划提供参考。
百事负责沟通问题的高级副总裁麦肯奇（Tod MacKenzie）说："沟通的作用是为公司业务和品牌建设提供支持。
沟通推动公司前进。
它所传达的信息不仅阐释了公司的战略方向，还激励员工朝这一方向做出努力。
"
战略性沟通的必要性
即使一个企业的CEO或CFO对战略性沟通没有太大兴趣或没有真正的认识，还是有一些内部和外部因素，可以使公司意识到采取这一战略性立场是很有必要的。
例如，随着公司规模的扩大和业务的增加，它会面对更多的市场、客户、产品、服务、员工、供应商和投资人等等，制定统一的沟通策略会变得更为至关重要，因为它必须和越来越多不同的群体进行沟通，并且与他们保持密切的关联。
胜腾集团（Cendant Corp.）总裁兼CFO纳尔逊（Ronald Nelson）说："像我们这样一个庞大且复杂的公司，各种部门混杂在一起，给人留下不好的印象。
有些投资人会说，'胜腾太复杂了，还是算了吧！'而这种情况正是我们必须应对的。
"
戴尔说："随着公司的不断成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。
虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。
作为一家跨国企业，我们必须要有一个明确、统一的沟通战略。
"
各家公司都有不同的群体需要他们去与之沟通，而公司的沟通必须是针对这些群体的诉求而展开的。
戴尔的CEO罗林斯（Kevin Rollins）说："高级经理人的工作就是确定向每个群体传达整体战略中的哪些内容。
"
不管公司是在通过广告为自己树立一个统一的形象，还是在和员工讨论为什幺要与其它公司合并然后裁员，还是在向股东解释为什幺公司没完成第四季度的赢利计划，采用一个统一的沟通战略至关重要。
罗林斯说："我们将信息化整为零，并努力把合适的信息传达给合适的听众。
"
战略性沟通的组成
经理人必须认真思考公司每一个具体的沟通项目分别是要实现什幺目的，确定哪些群体对实现这一目的是必不可少的，并了解应该通过最有效的渠道向这些人传达哪些信息。
实际上，公司不同的群体是否理解公司的战略并对之做出反应，关键在于公司给他们传达的是什幺样的信息和由谁来传达。
战略性沟通要求所传达的信息必须明确且前后一致。
联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）说："沟通部门必须能把相同的信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反馈。
"重复沟通也是至关重要的。
也许最重要的一点是，有效的战略沟通是建立在事实基础上的。
《纽约时报》执行副总裁兼CFO福曼（Leonard Forman）说："信息必须要以真实的东西为基础。
"
渠道的选择是战略性沟通流程的另一个有机组成部分。
高级经理人需要将精力放在运用正确的渠道将每种信息传达给每个群体上。
今天，信息传播渠道的多样性和复杂性为经理人创造了根据不同群体的偏好而选择不同渠道的机会。
公司不同群体之间有很大的交叉。
市场分析师和供应商也许也会成为公司的客户。
因此，公司的沟通口径必须保持一致。
最后，来自信息受众的反馈意见将决定某项沟通计划能否成功，更重要的是将决定整个战略的实施能否成功。
例如，胜腾集团的纳尔逊就说，"在投资人关系方面，人们每天都通过买卖股票来表达自己的立场，而这就是你所能得到的实时反馈。
这种反馈意见不是决定性的，但它对帮助企业了解股民们所关心的问题起到了很有价值的参考作用。
"
战略性沟通方法还试图将沟通措施与企业的财务和行为效益紧密结合起来。
在财务效益方面，高级经理人越来越对根据市场价值来衡量沟通活动感兴趣。
戴尔公司高级副总裁兼CFO施耐德（James Schneider）说："沟通
是一种看不见摸不着的东西，但它能增加我们公司的价值、信誉，并为我们进入各个市场提供方便。
"在未来几年，公司的沟通活动与其经营业绩和价值创造之间的这种关系将达到前所未有的明确程度。