组长KPI绩效考核
注塑车间组长绩效考核 KPI
4.量产良率
直通率
87.5%
20
量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。
每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100%
目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准。规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分；3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和)
考核总分:
100
考核得分:
最终得分:
备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。
2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利
品质报表
2.异常单回复
0件
10
1.无延迟/未执行回复各奖励2.5分; 有1件延迟/未执行回复各扣2.5分
品质报表
3.损耗
≤1.5%
10
界定：损耗率=(工令数量-生产数量)/工令数量*100%。1. 损耗率≤1.5% 奖励10分; 2. 损耗率在1.5%~1.875%范围内 奖励5分; 3. 损耗率≥1.874% 没有奖励
品质
5.工令结报
95%
15
界定：工令结报规定在该工令生产完毕后3天内结报, 结报率=在规定时间内结报数/本月总工令数 *100%。1. 95~100% 奖励15分; 2. 85%~94% 奖励7分; 3. 84%以下不奖励
品质FQC组长KPI绩效考核表
月
10%
月
10%
月
5%
月
5%
时处理，每次扣2分；②未及时跟 进异常问题处理，每次扣1分；③ 对工作中沟通部门的态度恶劣、
直接上级、 其他部门
不理智，每次扣4分
质量培训 对本部门人员安排培训
①无培训、扣3分；②有培训无记 直接上级、
录，扣2分；
办公室
A/0
考核周期 月
权重 10%
月
5%
月
5%
月
5%
月
5%
月
35%
月
10%
月
10%
岗位绩效 70%
①成品检验统计表未按时交付，
质量报表与 文件管理
成品检验报表填写完整并上 报，做好文件形成文件的起草 和受控文件的管理
且数据信息错误，每次扣3分；② 检验规范文件丢失、撕毁，每次 扣1分；③延迟上交报表，每延迟
的服务工作
①接到产品异常问题投诉，未及
。
沟通能力 纪律性 工作计划
①思路清晰，语言和书面表达能
力都很强10分； ②思路基本清
主动积极地表达自己的意识、 晰，语言和书面表达能力比较强8 直接上级、 看法，得到支持，促进工作开 分； ③思路不太明晰，语言和书 其它部门投
展
面基本能够表达自己的意思5分；
诉
④思路不明晰，语言和书面经常
不能表达自己的意思3分。
KPI考核标准
表号 版本
考核角度 KPI指标项目
指标说明
计算公式或要求
执行力
对上级交代的任务、计划的执 行程度及执行中对工作的跟进
力度
对上级的工作安排必须无条件执 行
数据来源 直接上级
班组长绩效考核表
——
2.主材浪费率
15Leabharlann 主材浪费率≦8% 主材浪费率≦6%
——
3.交期达成率
15
交期达成率≧95% 交期达成率≧98%
——
目标设定（GS）
工作目标 （不超过5个） 1.人员管理 2.设备管理 3.安全生产 4.培训时数
权重
行动方案 （衡量标准及完成时间）
资源需求
15
未进行合理任务分配按5分/项扣减；班组纪律涣散按5分/项扣减；班 组运转不良按5分/项扣减
6.团队协作
5 工序间、部门间、上级被确认合理的投诉按2分/次扣减
否决指标（NNI）
1.生产安全事故发生率
员工签字：
部门经理/总经理签字：
员工姓名 目标有效期
年度绩效考核表
所属部门
生产部
2018年度
职责描述
职位
班组长
签署日期
为了达成工厂的产量，成本，安全，质量目标，在公司的制度指引下，根据生产计划，组织和指导 下属进行生产作业及质量成本控制
关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标 权重
任务值
目标值
挑战值 实际完成值 得分
1.生产合格率
20
生产合格率≧95% 生产合格率≧98%
15
未进行指导和督查按5分/项扣减；设备故障未进行上报按3分/项扣 减；人为故障损失按10分/项扣减
5
未督查按2分/次扣减；发生重大工伤事故或恶劣危险生产行为按5分/ 项扣减；未及时上报按2分/项扣减
5 未进行培训按3分/项扣减；少于目标培训时数按2分/项扣减
5.7S现场管理
5 未进行纠正和指导按2分/次扣减；未进行整改按2分/次扣减
班长月度KPI绩效考核表
操作规范
1）在工作中严格按照本岗位的操作流程操作
2.5分
（5分）
2）操作流程操作无浪费，工作态度认真负责
2.5分
出勤情况
1）考核当月满勤、无迟到早退等情况
2.5分
（5分）
2）工作期间外出时间是否过长
2.5分
团队协作
1）后厨新员工培养，营造积极乐观的工作氛围
2.5分
（5分）
2）积极配合服从上级领导安排工作
班长月度KPI绩效考核表
店铺名称：
班长姓名：
考核时间：
评价因素
对评价期间工作成绩的考核要点
评价尺度
得分
备注
1）工装整齐洁净（包含工装裤子）
5 分
仪容仪表
2）妆容得体（不画浓妆）、
（5分）
不佩戴夸张首饰（例如垂钓式耳环）
3）头巾、口罩、帽子佩戴齐全，双手洁净礼源自礼貌1）面带微笑，热情服务
5 分
（5分）
4 分
加分项
1）好人好事，为公司获取荣誉
5 分
2）发现店内重大安全隐患
5 分
死亡条款
1）使用钢丝球
当月积分扣除
2）微博等网络投诉（包括差评口感过差）
3）正在贩售的食材已经过期
督导评分
20 分
总分：
70分
合计：
考核人签字：
经理签字：
日期： 年 月 日
2.5分
荣获荣誉
考核当月表现突出荣获优秀班长者奖励
5 分
（5分）
管理能力（20分）
1）食材不落地，效期贴、先进先出
4 分
2）后厨人员工作安排是否合理（排班、卫生情况等）
4 分
教研组长绩效考核规定
教研组长绩效考核规定
背景
为了提高教学质量和教研团队的协作效果，制定本规定以明确教研组长的绩效考核标准和要求。
绩效考核标准
1. 教研组绩效：根据教研组组员的教学效果、教研成果和团队协作情况评估教研组绩效。
2. 教研活动组织：评估教研组长组织及促进教研活动的能力和质量。
3. 教研项目完成：评估教研组长带领教研组完成教研项目的质量和效果。
4. 教研成果发表：评估教研组长带领教研组的教研成果在学术期刊、会议上发表情况和影响力。
绩效考核要求
1. 教研组绩效要求：教研组长应通过定期组织教研组的会议、研讨等方式，促进教研组成员之间的交流与合作，提高整体教研效果。
2. 教研活动组织要求：教研组长应积极组织教研活动，确定合理的研究方向和研究目标，鼓励教研组成员的参与和贡献。
3. 教研项目完成要求：教研组长应合理分配教研项目的任务，并监督和指导教研组成员按时高质量完成项目。
4. 教研成果发表要求：教研组长应鼓励教研组成员将教研成果发表在相关学术期刊、会议上，提高教研团队的学术影响力。
绩效评估方式
1. 自评：教研组长应在规定时间内完成绩效自评报告，准确反映本人的工作情况和成果。
2. 上级评定：学校教务处将组织对教研组长的绩效进行评定，评委将根据绩效考核标准和要求评估教研组长的工作表现。
奖惩措施
1. 优秀绩效奖励：对绩效优秀的教研组长给予荣誉称号和奖金等奖励。
2. 绩效不合格处理：对绩效不合格的教研组长，学校教务处将采取相应的惩罚措施。
生效日期
本规定自发布之日起生效。
以上为《教研组长绩效考核规定》。
压铸QC组长月度KPI绩效考核表
85
70
Байду номын сангаас
60
50
后工序退 后工序退货说明品质检验失 后工序退货数量/转序 50% 月 压铸统计 货比率 效； 数量×100%； 关键事件 月 当月后工序有效投诉超过3 次； 每增加1次，扣3分； 压铸课长 压铸课长 压铸统计
#### #### #### 0.36% 0.46% #### #### -
0.66%↓
60
30
-
异常品处理不及时；(超过3 扣5分/次； 天)； 品质重大异常造成报废 1000PCS以上； 绩效面谈 与反馈 扣10分/次；
绩效考核 公司已经将《绩效管理规定》中的相关要求，对本人所担任的岗位考核指标、目标、关键事件的加减分等项目进行了培训，本人已经清楚 说明 并同意按规定考核以及对于考核结果的运用。
压铸QC组长月度KPI绩效考核表
姓名： KPI指标 权重 周 期 KPI定义 计算公式 工号： 100 数据责任 计算 分子 分母 优秀 人 结果 压铸课长 100 85 70 60 50 总分 30 良好 合格 较差 很差 评价 得分 结果
从基本业务能力、沟通领导 能力、工作态度、品质意识 管理评价 50% 月 评价； 、团队精神五个方面综合评 价；
绩效承诺确认签名/日期:
考核结果确认签名/日期:
.
车间班组长KPI考核
车间班组长KPI考核标题：车间班组长KPI考核引言概述：车间班组长是生产车间中的重要岗位，他们负责管理和指导一组工人，确保生产任务按时完成并保持良好的生产秩序。
为了评估班组长的工作表现，通常会对其进行KPI考核。
本文将探讨车间班组长KPI考核的内容和方法。
一、工作效率1.1 任务完成情况：考核班组长是否按时完成生产任务，是否达到生产指标。
1.2 生产效率：考核班组长是否有效地调配人力资源，提高生产效率。
1.3 废品率控制：考核班组长是否有效控制生产过程中的废品率，降低生产成本。
二、团队管理2.1 人员培训：考核班组长是否有针对性地进行员工培训，提高团队整体素质。
2.2 绩效管理：考核班组长是否能够科学评估员工绩效，激励团队成员提高工作表现。
2.3 冲突处理：考核班组长是否善于处理团队内部的冲突，维护团队和谐稳定。
三、质量管理3.1 生产质量：考核班组长是否严格控制产品质量，确保产品符合标准。
3.2 质量改进：考核班组长是否能够及时发现质量问题并提出改进方案。
3.3 质量反馈：考核班组长是否能够有效处理客户投诉和质量问题，提升客户满意度。
四、安全管理4.1 安全意识：考核班组长是否重视安全生产，是否能够有效宣传安全知识。
4.2 风险管理：考核班组长是否能够及时发现生产中存在的安全隐患并采取措施。
4.3 事故处理：考核班组长是否能够妥善处理生产中发生的事故，并及时报告上级。
五、绩效考核5.1 KPI达成率：考核班组长是否能够达到设定的KPI指标。
5.2 绩效评价：考核班组长的工作表现是否得到员工和上级的认可。
5.3 奖惩机制：考核班组长的KPI考核结果是否与奖惩机制挂钩，激励其提高工作表现。
结论：车间班组长KPI考核是评估其工作表现的重要手段，通过对其工作效率、团队管理、质量管理、安全管理和绩效考核等方面进行全面评估，可以有效提升生产车间的管理水平和生产效率。
希望车间班组长们能够认真对待KPI考核，不断提升自身管理水平，为企业的发展贡献力量。
品质部QC组长绩效考核KPI
1、考评人根据数据提供部门提供的数据，填写完成值； 备注 2、实际得分=(A-B)/(C-B)×D×30%+D×70%，已插入公式；
3、考评扣分时，需要加负号，如：扣2分，应填写为-2。
数据提供部门
品质部
品质部
品质部
人事行政部
品质部
人事行政部
品质部
直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评 直接上级考评
3
制程批量异常 1、定义：不良率30%以上,批量10PCS以上为批量异常
件数
2、计算公式：统计制程批量异常件数
4
人员 管理
人员离职率
1、定义：离职人员与在职人员的比率 2、计算公式：人员离职率=离职人员/在职人员*100%
5
品质 改善专案/流程 1、定义：内部持续专案件数或流程优化件数 改善 优化完成件数 2、计算公式：改善专案/流程优化完成件数
上级 考评
4、审计违规:审计发现违规,一次扣2分，重大违规行为视其严重程度予以处理。
项目 5、成本控制方面有突出贡献，加2-3分。
6、流程优化，品质管理提升方面有突出贡献，加2-3分。
7、重点事项执行率在90%以下（不包含90%），每低1个百分点，扣2分，最多扣6分，如果达到重点事项执行率达到100%，加1分。
品质部绩效考核KPI
部门：品质部
岗位：QC组长
被考核人：
序号
KRA 名称
KPI名称
KPI定义与说明
1
成品批次合格 1、定义：成品合格批数/送货总批数的比率
率
2、计算公式：成品批次合格率=成品合格批数/送货总批数*100%
2
验货组组长岗位月度绩效考核表KPI
1.接收信件未登记扣：1分/次；
2.传递不及时或传递错误扣：2分/起；
公司各部门
各部门负责人
《验货组信件收发记录表》
团队管理
班组工作管理
5%
每日第十个小时工作时间为总结、管理本班组的工作，给予管理奖励250-450元，标准如下：
1、每日下班前将本日工作总结、记录发部门经理，本项得满分，且奖励250元/月
仓储部
库存管理主管
《监控视频检查记录表》
库存盘点准确率（扣分不封顶）
15%
按盘点差异考核标准执行
财务部
财务部经理
《月度库存盘点汇总表》
卡板管理
出入车辆卡板
登记
10%
出入车辆未按规定进行登记：
1、未登记扣：2分/车
2、登记错误：2分/车
仓储部
仓储二部主管
《卡板回收记录表》
信件传递
信件传递及时性与准确性
10%
1、退货实物未进行清点或清点有误，扣1分/次
2、对退单未进行跟踪，扣1分/次
3、退货物品未通知品管部进行检验，扣1分/次
仓储部
品管部
零库存检查组长
经理
《退货单》
安全巡视
10%
1.未对非准入仓库大棚区的人员进行阻止扣：2分/次；
2.擅自离岗未对仓库大棚区进行走动巡视的扣：1分/次；
3.双休日或节假日未对大棚区门道进行封锁的扣：5分/次
5S检查小组
检查小组组长
《仓储部5S责任区及检查记录表》
货品管控
出货查验准确率（扣分不封顶）
15%
因出货查验不仔细导致的工作差错：
1.因查验不仔细造成客户投诉的备货差错：扣3分/单；
2.出货车辆未经查验就开具《出门证》予以放行的，扣5分/车
制造型企业班组长KPI绩效考核研究
制造型企业班组长KPI绩效考核研究摘要：人力资源管理是现代企业管理的核心，绩效管理又是人力资源管理的重要模块，绩效考核更是绩效管理的关键流程。
本文过对班组长kpi绩效考核研究进行了分析。
关键词：企业 kpi考核本文研究对象为车间基层管理者--班组长。
在制造型企业中，班组长是生产线管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的管理人员。
他们既是承上启下的桥梁，又是员工与领导联系的纽带。
通过对班组长kpi绩效考核的研究，能够把关键绩效指标法这一绩效考核先进工具运用到国内基层绩效管理之中，通过对目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量班组绩效以及班组中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。
一、绩效、绩效管理基本理论1、绩效bates和holton(1995)提出：”绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
2、绩效管理与绩效考核绩效管理是指管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。
绩效管理系统是由六个相互联系依存的部分组成的循环系统，分别为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和绩效结果。
绩效考核是绩效管理的关键环节，是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制度。
绩效考核是通过对照工作的目标或绩效标准，采用科学方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况。
二、关键绩效指标法（kpi）1、关键绩效指标含义关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统性的考核体系。
其前提为假设人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标。
评估目的为以战略为中心，指标体系的设计与运用都是围绕战略来服务的。
关键绩效指标的来源于战略目标和竞争的需要，在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解而产生，指标本身不仅传达了效果，也传递了产生结果的过程。
关键绩效指标体系是指公司战略目标层层分解产生的可操作性的一系列关键绩效指标。
它包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的kpi，是通过基于战略的关键成功要素法分析得出来的；第二个层面是部门级的kpi，是根据企业级kpi、部门职责、业务流程分解而得来的；第三个层面是个人的kpi，是根据部门kpi、岗位职责和业务流程演化而得来的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组长KPI绩效考核
（定量指标:往上极差更大,往下极差更小。
每类指标有四等分。
）
额外得分：加分：认真负责领导小组成员完成各项任务扣分：不负组长责任，敷衍、拖沓
组织管理绩效
1.组织
A.能够完全按照教师要求组织、带领全组同学开展课内外合作学习，根据本组成员的兴趣爱好等特点进行合理分工，协作完成学习任务。
B. 能够较为的按照教师要求组织、带领全组同学开展课内外合作学习，根
据本组成员的兴趣爱好等特点进行合理分工，协作完成学习任务。
C. 勉强能够的按照教师要求组织、带领全组同学开展课内外合作学习，根据本组成员的兴趣爱好等特点进行合理分工，协作完成学习任务。
D.基本不能按照教师要求组织、带领全组同学开展课内外合作学习，根据本组成员的兴趣爱好等特点进行合理分工，协作完成学习任务。
2.协调
A.组长能够协调好组内成员之间的关系，求大同，存小异，充分发挥本组成员的特长与聪明才智，调动积极性，形成小组合力；主动处理好各小组长之间的关系，积极组织参与同本班其它小组之间的和谐竞争
B. 组长能够较好的协调好组内成员之间的关系，求大同，存小异，充分发挥本组成员的特长与聪明才智，调动积极性，形成小组合力；较为主动处理好各小组长之间的关系，较为积极组织参与同本班其它小组之间的和谐竞争
C. 组长勉强能够协调好组内成员之间的关系，很难充分发挥本组成员的特长与聪明才智，调动积极性，形成小组合力；较消极地处理好各小组长之间的关系，较消极地组织参与同本班其它小组之间的和谐竞争
D. 组长基本不能协调好组内成员之间的关系，无法发挥本组成员的特长与聪明才智，不能调动积极性，形成小组合力；消极处理各小组长之间的关系，消极组织参与同本班其它小组之间的和谐竞争
3.示范
A.小组内的各项任务，组长能够争取最先按质完成。
要求组员做到的，组长首先可以做到，组长可以起到示范的积极作用。
B. 小组内的各项任务，组长能够比较主动地争取最先按质完成。
要求组员做到的，组长通常可以做到，组长可以起到较好的示范的积极作用。
C. 组长勉强可以完成任务，无法起到示范效果。
D.组长无法完成交付的各项任务，不能起到示范作用。
4.监督
A.组长能组织组内成员相互监督各项制度的遵守情况和各项作业的完成情况，组织组内帮扶辅导，互帮互助，督促同伴改正错误，帮助同伴完成老师布置的各项任务。
B. 组长能较好的组织组内成员相互监督各项制度的遵守情况和各项作业的完成情况，组织组内帮扶辅导，互帮互助，偶尔督促同伴改正错误，帮助同伴完成老师布置的各项任务。
C. 组长勉强监督组员进行活动与监督工作，很难帮助组员完成老师布置的任务。
D.组长无法履行监督职责，无法帮助组员完成任务。
5.评价
A.组长能够做好自评、他评与互评工作，协助教师实行“多元化”评价。
B. 组长能较好的做好自评、他评与互评工作，协助教师实行“多元化”评价。
C. 组长勉强能够做好自评、他评与互评工作，协助教师实行“多元化”评价。
D. 组长无法够做好自评、他评与互评工作，不能协助教师实行“多元化”评价。
6.反馈
A.组长能定期检查或随时抽查小组同伴的学习情况，作好学习记录，及时向教师汇报本组成员的学习和思想等方面的情况，主动向教师了解本小组成员的学习等情况或工作建议，加强与本组成员的沟通，以利于教师作出调整安排。
B.组长偶尔检查小组学习情况，偶尔向教师汇报本组成员的学习和思想等方面的情况，较为主动的向教师了解本小组成员的学习等情况或工作建议。
C.组长基本不检查小组学习情况，基本不向老师反馈和吸取建议。
D.组长完全不能反馈任何关于小组学习的信息。
领导学习绩效
1.新闻播报
A 新闻主题与课程联系紧密且为近期新闻，逻辑清晰，表达流畅清楚，完全脱稿，声音清晰洪亮，互动良好，着装整洁，行为得体,PPT美观
B 新闻主题与课程联系较紧密且为近期新闻，逻辑清晰，表达流畅但不太清楚，基本脱稿，声音清晰洪亮，互动较好，着装整洁，行为得体,PPT美观
C 新闻主题与课程联系较紧密但不是近期新闻，逻辑较清晰，表达不太流畅清楚，部分脱稿，声音清晰洪亮，互动较少，着装整洁，行为得体,PPT较美观
D 新闻主题与课程联系较紧密但不是近期新闻，逻辑较混乱，表达较含糊，不脱稿，互动少，着装整洁，行为得体,PPT制作一般
E 新闻主题与课程联系不紧密且不是近期新闻，逻辑混乱，表达含糊，完全不脱稿，无互动，着装随意，行为不当,PPT制作敷衍
2.案例分析
A、案例典型，和课堂所学知识挂钩；所讲内容充实，主题思想突出，准备充分，课外延展丰富；演讲表现生动，语言流利，声音洪亮，着装正式；能够吸引观众，能够吸引大家的注意力。
B、案例和课堂内容知识挂钩，有主题，有思想，演讲声音洪亮，语言流利，着装得当。
C、案例和课堂所学只是挂钩，但是案例不典型，没有突出主题和思想；演讲能力欠缺，准备不充分，着装不正式。
D、案例偏离课堂所学知识，准备不充分，资料准备不完善，演讲语言不流利，着装不当
E、没有完成或者不按时完成案例分享任务。
3.绩效任务
A:能积极、主动、提早完成任务，能够通过多种工具使任务内容充实、格式规范且美观、紧扣主题,逻辑性很强,条理清晰
B:能按时完成任务，格式规范、内容完整、主题清晰，有逻辑
C：能按时完成任务，内容完整，有主题，有一定的逻辑性
D：不能及时完成任务，内容不完整，主题不鲜明，欠缺逻辑性
E：不能完成任务
4.管理论文
A:论文完善，内容充实，具有先进思想和良好的研究结果，无抄袭痕迹
B:具备论文各项要求，内容完善，无抄袭痕迹
C:论文具备基本项目且项目内容较完善
D:论文具备基本项目，但大部分为抄袭
E:未能完成论文，内容不具备论文要求项目，敷衍，无结果，无法提交
SPOC平台讨论
学习态度绩效
1.团队合作
A:和组员合作融洽，积极参加小组讨论,能提出建设性意见.能完美、按时完成分配的任务
B:和组员合作较好，参加小组讨论，能提出自己的看法，能按时完成分配的任务 C:和组员能合作，较少参加讨论，但也能发表自己的意见,能完成任务
D:和组员合作差，不参加讨论，不发表意见，不能完成分配任务
E:不和组员合作，不完成分配任务
2.纪律性
A:自觉遵守各项班级规章制度，清楚理解各项指令，严格遵守时间，无早退、迟到、不无故缺勤
B:遵守各项班级制度，完成各项指令，准时上下课，不迟到、不早退、不无故缺勤
C:到达各项班级制度标准，努力完成各项任务，准时上下课
D:偶尔迟到或早退，经常请假，不能按时完成任务，未达到各项班级制度标准 E:经常无故缺勤、迟到、早退，不能完成任务，违法班级制度
3.积极性
A:课堂全勤（客观原因需请假除外），课上课下的任务能提早完成且任务完成质量优越，课堂能积极发言，主动回答问题次数不少于五次，课下SPOC平台讨论区参与讨论积极性高，问题回答质量显著
B:课堂全勤，课上课下的学习任务能够按时完成且保证任务完成质量，课堂发言积极，主动回答问题次数不少于三次，能够积极参与SPOC平台讨论区讨论 C:上课不迟到不早退，能够按时完成学习任务，积极参与课堂讨论，有主动回答问题次数的记录，能参与到SPOC平台学习，参与主题讨论
D:课堂纪律性低，有无故不到记录，未能按时完成作业，上课又明显的玩手机等不认真现象，未参与到SPOC平台的学习
D:经常性的无故缺席，随时都未提交作业，未参与SPOC平台学习。