人力资源配置与薪酬体系建设
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
劳动力安排计划及措施
劳动力安排计划及措施劳动力安排计划及措施是指企业或组织为实现项任务、目标或项目而制定的安排计划和采取的措施。
该计划和措施涵盖了人力资源的配置、培训、激励、监督等方面，旨在最大限度地发挥劳动者的能力和潜力，提高组织的绩效和效益。
一、劳动力安排计划1.人力需求预测：根据组织的发展目标、市场需求以及业务规模等因素，对未来一段时间内所需劳动力数量进行预测，确定人力需求规模。
2.人力资源配置：根据人力需求预测结果，合理配置人力资源，确定各岗位的员工数量和结构。
考虑到不同岗位的特性和要求，合理分配员工的数量和搭配，确保各个岗位都有足够的人力资源支持。
3.人员招聘与选拔：根据岗位需求，制定招聘计划，通过招聘渠道发布岗位信息，吸引合适的人才。
同时，通过面试、笔试、实践操作等选拔手段，筛选出最适合该岗位的人员。
4.岗位设计与职责划分：根据组织的战略目标和业务需要，对各个岗位的职责和权责进行明确划分，合理设计岗位，确保每个岗位的功能和价值能够得到充分发挥。
5.岗位绩效指标制定：根据岗位的职责和要求，制定相应的绩效指标，明确员工在岗位上应具备的能力和达成的目标，为员工提供明确的工作标准和考核依据。
二、劳动力安排措施1.培训与提升：为员工制定培训计划，根据不同岗位的需求，提供技术培训、职业发展培训等，提升员工的技能和能力。
通过内部培训、外部学习、交流合作等方式，不断提高员工的综合素质和专业能力。
2.激励与奖励：建立合理的激励机制，根据员工的工作表现和绩效，设立奖金、晋升、荣誉等奖励体系，激发员工的积极性和创造力。
同时，建立公正的绩效评价体系，实行绩效考核，对绩效优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会。
3.监督与反馈：建立健全的监督机制，通过岗位考勤、工作报告、定期面谈等方式，对员工的工作进行监督和评价，及时发现和解决问题。
同时，建立良好的反馈机制，及时向员工提供工作表现的正反馈和改进建议，以提高员工工作的效率和质量。
4.制度建设与改善：建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、福利、评价等方面的制度，确保员工权益的保障和管理的规范性。
人力资源管理体系建设工作
人力资源管理体系建设工作人力资源管理体系建设工作是企业发展中至关重要的一环。
一个高效的人力资源管理体系能够帮助企业有效地吸引、培养和管理人才，提升企业的绩效和竞争力。
本文将从人力资源管理体系的概念、建设的重要性以及具体的建设步骤等方面进行阐述。
一、人力资源管理体系的概念人力资源管理体系是指企业根据自身发展需要，建立起一套科学、完整、可操作的人力资源管理制度和流程，以实现人力资源的合理配置、优化组织绩效和增强员工的归属感和满意度。
人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个方面的内容。
二、人力资源管理体系建设的重要性1. 提升组织绩效：一个完善的人力资源管理体系能够帮助企业科学合理地配置人力资源，提高员工的工作效率和绩效，从而提升整体组织绩效。
2. 吸引和留住人才：一个良好的人力资源管理体系能够为优秀人才提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的归属感和满意度，从而吸引和留住人才。
3. 促进员工发展：人力资源管理体系通过培训与开发、绩效管理等环节，为员工提供了学习和成长的机会，促进员工的个人发展和职业晋升。
4. 构建和谐的员工关系：一个健全的人力资源管理体系能够建立起良好的员工关系，增强员工之间的合作和互信，提高企业的凝聚力和团队效能。
三、人力资源管理体系建设的步骤1. 确定目标和需求：企业在建设人力资源管理体系之前，首先要明确自身的发展目标和人力资源需求，确定要达到的目标和期望效果。
2. 分析现状和制定计划：对企业现有的人力资源管理制度和流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题和不足之处，并制定相应的改进计划。
3. 设计制度和流程：根据企业的目标和需求，设计并完善各项人力资源管理制度和流程，包括招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等环节。
4. 实施和推广：在设计完善的人力资源管理制度和流程基础上，组织实施并推广到全员，确保每个员工都能够理解和遵守相关制度和流程。
人才薪酬分配体系
人才薪酬分配体系
人才薪酬分配体系是指企业或组织为了吸引、保留和激励人才而设计的一套薪酬管理制度。
一个有效的人才薪酬分配体系应该考虑以下几个方面：
1. 内部公平性：确保薪酬水平在组织内部相对公平，即相同或类似职位的员工获得相似的薪酬。
2. 外部竞争力：薪酬水平应与同行业其他企业相比具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向：薪酬应与员工的工作绩效相关联，以激励员工提高工作效率和质量。
4. 个人发展：提供职业发展机会和培训，以激励员工提升自身能力，从而获得更高的薪酬。
5. 薪酬结构：设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等，以满足不同员工的需求。
6. 长期激励：采用股票期权、限制性股票等长期激励措施，使员工的利益与公司的长期发展相结合。
7. 薪酬调整：定期评估和调整薪酬水平，以适应市场变化和公司战略的调整。
8. 沟通与透明：确保员工清楚了解薪酬体系的运作方式，包括薪酬计算方法、晋升机会等。
建立一个有效的人才薪酬分配体系需要综合考虑以上因素，并根据企业的具体情况进行调整和优化。
这有助于企业吸引、保留和激励优秀人才，提高员工满意度和绩效，从而促进企业的长期发展。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
人力资源管理六大模块
人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理1、人力资源规划人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘与配置企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
我们的很多HRM忘记了这一点。
3、培训与开发培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。
外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。
有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。
”内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。
很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。
4、绩效管理好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。
人力资源六大模块的主要职责
人力资源六大模块的主要职责人力资源六大模块的主要职责人力资源六大模块包括：1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系及企业文化分析其主要职责：1、人力资源战略、体系：根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设;并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率;2、招聘与配置：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要;调动﹑考勤及休假、离职等处理。
3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成;4、考核：根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退;根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案;以提高员工的绩效水平;5、薪酬福利：跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放;组织提薪评审及晋升评审;确保稳定和激励员工队伍，合理控制人工成本;6、劳动关系：依据公司的.用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作;及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见;受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼;确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象;7、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化;根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高;8、部门管理：负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员工;负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计划，并督促其执行;负责控制部门预算，降低费用成本;确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成【人力资源六大模块的主要职责】。
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人力资源配置与薪酬体系建设
人力资源配置与薪酬体系建设息息相关。
在确定员工的基本工资时，联想坚
持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
所以人力资源配置的优良直接关系到薪酬体系的建设，同时薪酬体系与绩效考核挂钩，又反过来影响人力资源配置，合理有效的薪酬体系会逐渐优化人力资源配置。
一、如何进行人力资源配置
1．合理调整生产一线。
要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作
的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产
一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置
辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．人员配置要杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员
要实行三级动态管理。
即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，
并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。
让每个
上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以
把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。
让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技
术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符
合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年
轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
二、薪酬体系建设
1、建立科学的绩效管理与考核体系，并真正与薪酬挂钩
国有企业在薪酬制度的改革中应当根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的
科学、合理、高效的绩效管理与考核体系，结合劳动力市场价位详细了解社会发
展的状况和劳动力状况，综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职
位差别来决定薪酬标准。
绩效管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。
如，对于高管层实施年薪制和股权激励机制，年度考核。
建立企业与经营者利益共享
机制，让国有企业经营者经营结果和收入紧密挂钩，得到更多的激励空间，促使他们以股东的心态来思考企业的发展；其他管理人员实施季度考核；科技人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；一般职工实行岗位效益工资制，根据现行劳动力市场价格判定岗位级别。
确保职工的薪酬与其绩效一致。
2、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是
能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设
计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
也可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。
3、清楚划分薪酬与福利，并把培训作为一项重要福利
在国有企业薪酬体系改革中，员工对薪酬的期望总是不断变化的，满意和不满意总是同时存在，不满意是绝对的，满意是相对的。
要正确划分薪酬与福利的内容，在保证“保健因素”的基础上，正确利用激励因素，充分突出薪酬的激
励作用，同时发挥薪酬的约束效应，引导员工树立合理的薪酬观念，明确薪酬与福利的区别，让员工在将自己的付出与所得相比较，以及在与企业内其他员工进
行横向比较时，能够得到公平感。
另外，要适当加强对职工的培训，并作为一项
福利提供给员工。
培训是企业给员工提供的获得与工作有关的技能、态度和知识的机会，是为提高当前和未来绩效的尝试。
培训对于企业和员工都是重要的，企业培训管理工作到位了，培训收效是很大的、深远的。
如果为了当前利益而削减
培训费用，则此消彼长，终以员工满意度的降低和企业业绩的下滑为代价。
从员工来看，他们评价企业的标准也不再仅仅是能赚多少钱，而是还要看企业能否给他们提供学习成长机会，希望能够为以后的长远发展打下坚实基础。
可见，把培训作为一项重要福利，能够吸引和保留有能力的、能干的员工，减少人才流失。
4、提供有竞争力的薪酬，使薪酬标准与市场接轨
企业应适当提高薪酬标准，完善薪酬分配方式，分层次逐步实现薪酬市场化。
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。
公司可以委托对与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司进行调查，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。
同时，逐步拉大高级管理人员、关键岗位人员与一般职工的薪酬差距。
引入市场价位机制，调整分配关系。
参照劳动力市场价位，通过设立高科
技岗位津贴、项目成果奖、销售收入提成或技术分红等措施，加大对技术要素、
劳动要素的分配，确认其技术要素增效的作用，拉大岗位间的薪金差别，真正使得劳动力价格起到调节各类人员的薪酬水平和差距的作用，分层次实现薪酬市场化。