哈佛商学院项目管理教程
HW项目管理高级培训教材
学完本课程后，希望您能够：• 深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架• 结合IBEST 理念形成项目作战思考框架， 面对实际工作典型问题能够举一反 三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率• 了解HWPMO 运作机制学习目标• 学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练 : 他山之石 讨论交流 : 开窗感悟 讲解互动 :现场析疑• 投入, 态度决定一切!• 空杯心态，有容乃大!• 课堂结合业务，理论联系实际！项目管理怎么学1理念方法&角色模型• 背景• 项目管理基本概念与方法• 项目管理领导力模型 I-BEST2典型案例剖析&思考框架3HWPMO 运作及经验分享目录搞一次大型Party 举办一场婚礼筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次营销活动某产品市场调研年度代表处组织优化。
“在当今社会，一切都是项目， 一切也将成为项目”项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ，懂项目管理在未来企业中大有用途！项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活—— PMI 主席Paul Grace。
建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才• “项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式： 将原来管理项目的方法变成 管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式标准范化 • 按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理组织进化 • 提升组织灵活性，适应不确定性局部转化 • 将原来职能性的工作转化为项目全面变化 • 将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化• 职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）客项 户 目销售项目组交付项目组……项目化管理“化”的是什么？项 目组合项 目群相互融化代表处系统部商业模式 价值分配变化从价值链到生态竞争变化• 同质竞争，到异质竞争• 价值链竞争转向生态圈竞合• 速度、灵活愈发重要• 人才的竞争成为关键技术变化变化快我们面对什么样的变化B2B2C通讯客户变化手机可穿金融交通戴……向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移， 未来商业战争是一线团 队的战争能力中心企业使能企业文化与公司愿景战略与规划政策与流程创新与研发企业支持功能资源中心战略预备队履行供应商• 去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的 管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区解决方案基于“Bu y-Sell ”的能力支撑区域代 表处投标中心/ D eal H ub机关采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心基于SLA 的服务大平台共享服务少量决策/指导示例，未穷举在线商城交付中心PO 处理合同大师外部资源项目管理供应三朵云xxxXX机关主要在经营和功能建设越接近一线，作战权重越大向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.地区部/产品线作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…公司公司作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT经营地区部/产品线经营公司经营作战经营经营功能作战功能什么是以项目为中心做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化 的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目， 多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法 （标准、流程等） ，也要能交付满意的 结果 （效率、满意度、绩效等） 项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Value in Time ”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化， 为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌， 成为公司商业成功的核心要素之一向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营 基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗以项目为中心的对项目经理的要求HW项目管理战略导向HW的项目经理就是CEO，我就是HW最大的项目经理。
项目管理教程(第二版)课后题答案
项目管理教程（第二版）课后题答案1. 项目管理的定义项目管理是一种以组织系统性方法来规划、组织、控制和监控项目的过程。
它旨在达成项目的目标，确保项目在预定的时间、成本和质量范围内完成。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，以及项目团队的协作与沟通。
2. 项目管理的过程项目管理通常包括以下过程：2.1 项目启动过程项目启动是项目管理的第一步，其目标是明确项目的目标和范围、确定项目的关键要素和约束条件，并组建项目团队。
2.2 项目规划过程项目规划是为实现项目目标而确定具体行动计划的过程。
它包括制定项目范围、制定项目进度计划、确定项目资源需求和制定项目沟通计划等。
2.3 项目执行过程项目执行是根据项目计划进行实际工作的过程。
在此阶段，项目团队按照任务分配开始执行工作，进行资源管理、风险管理和问题解决等。
2.4 项目监控过程项目监控是跟踪项目进展和结果，确保项目按照计划进行的过程。
在此阶段，项目经理需要进行项目绩效评估、风险监控和沟通管理等，以保证项目目标的实现。
2.5 项目收尾过程项目收尾是项目管理的最后一步，其目标是正式交付项目成果并关闭项目。
在此过程中，项目经理需要进行项目验收、总结经验教训并撰写项目收尾报告等。
3. 项目管理的知识领域项目管理涵盖了多个知识领域，包括但不限于以下几个方面：3.1 项目范围管理项目范围管理包括确定项目的具体目标和可交付成果，并确定项目所涉及的工作内容和范围边界。
3.2 项目进度管理项目进度管理是确定项目各个工作任务的顺序和时间，制定项目进度计划，并跟踪和控制项目进展的过程。
3.3 项目成本管理项目成本管理涉及确定项目的预算和成本控制措施，以确保项目在经济条件下得到有效管理。
3.4 项目质量管理项目质量管理旨在确保项目交付的成果满足预期的质量要求，通过制定质量标准、执行质量控制和进行质量验收等措施来实现。
3.5 项目资源管理项目资源管理包括确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行资源分配、调配和管理，以确保项目能够按计划顺利进行。
项目管理之 cost
成本控制 控制
主要任务： 主要任务： • 绩效度量 • 分析偏差 • 采取纠正措施
成本控制的依据
累计预算成本基准线 (PV) 进度/执行情况报告 进度 执行情况报告 变更请求 成本管理计划（管理变更计划） 成本管理计划（管理变更计划）
成本控制 -工具 和 技能
成本变更控制体系— 成本变更控制体系— 管理程序 进度/ 挣值方法（ 进度/绩效度量 — 挣值方法（EV） 补充计划 编制 计算机辅助工具 - 电子数据表格, 项目 管理 软件
项目成本管理基本过程
资源计划 成本估算
成本预算
成本控制
成本预算
输入
.1成本估算 .1成本估算 .2工作分解结构 .2工作分解结构 .3项目进度计划 .3项目进度计划 .4风险管理计划 .4风险管理计划
工具与技术
.1成本预算的工具 .1成本预算的工具 和技术
输出
.1成本基准计划 .1成本基准计划
成本预算输出～成本基准（ 成本预算输出～成本基准（ cost baseline） ）
and Control
Initiating Process
Planning Process
Executing Process
Controlling Process
Closing Process
Project Management Processes Groups
Initiating Planning
成本预算和成 本估算的主要 区别？
答案
一般来讲,成本预算比成本估算要详细、精度高
成本预算包含了时间要素
项目成本管理基本过程
资源计划 成本估算 成本预算
成本控制
成本控制
输入
哈佛经营管理学_第三章 哈佛的经营管理原则
一、把握企业的航向作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评技术，和对考评结果的正确认识方法。
此外，还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；财务报告系统等内容的课程。
学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等等方面。
同时，也可应用在管理工程方面。
哈佛指出经营者在面对一个问题时，最重要的有两点：一是看你如何解释它；二是看你如何作决策。
为了正确评估公司效益，你一定最早先了解用哪些变量来进行正确测定。
也就是说，你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的技术，来鼓起他们工作干劲。
另外，为了向公司内外各方面人士传递经营者的意图，还必须预先考虑好应该如何，或在多大程度上告诉他们公司的经营效益情况。
哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计师，而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们在企业的位置和老板应该不相上下。
他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向，检查企业运作中的各个关键部位，把握企业的航舵，保持企业发展的正确方向。
管理控制是很耐人寻味的，特别是具有会计学知识的学生更感兴趣。
相反，那些缺乏会计学知识的学生，在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之后，常常是大失所望。
没多久，那些不太擅长会计和数量分析的学生，逐渐对管理控制产生爱好。
项目管理教程案例题1
其中3架又是在空中解体的，这不能不引起英国政府和航空专家的重视。 3
连续发生空难，令全世界为之震动。当时的英国首相丘吉尔下令，要不惜一切代价，
查出飞机爆炸原因，由一个庞大的专家组展开了详尽调查。 终于爆炸的原因被
查清楚了。元凶是飞机机体结构的金属材料产生的疲劳。 在此后的几年中，
德·哈维兰公司卧薪尝胆，大刀阔斧地对“彗星”号客机进行了重新设计，尤其着重对
案例思考1-14题 案例思考1- P15 英吉利海峡隧道项目的建设 案例思考2-P41
“彗星”空难噩梦惊首相 案例思考3-P64 M公司组织结构的选择 案例思考4-P95
A集团ERP项目的搁浅 案例思考5-1-P130 甲公司的公路大桥建设项目为何延迟
案例思考6-P178 A公司丽水家园项目工期的拖延 案例思考7-1-P213 新建数码产
与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经
失去了意义。Symix的ERP项目现在只在A集团一些分公司的某些功能上运行。
阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.你认为A集团ERP项目
的目标是什么？ 2.你认为A集团ERP项目的干系人都有谁？ 3.你认为A集 团ERP项目在整体管理方面有什么缺陷？应该如何改进？ 4.你认为A集团ERP
一家总包，削弱了投标的竞争性，也是导致造价高昂的一个因素。” 阅读该资
料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.该项目的干系人有哪些，他们所
起的作用分别是什么？ 2
2.项目发起人是谁？ 3.该项目的可交付成
果有哪些？ 4.该项目的里程碑有哪些？
图2-8项目整体管理的具体工作
过程 案例思考2-P41
期，由小周担任项目经理。通常，同类项目的正常工期是24个月，但该项目的客户
哈佛商学院的这10门课程让我受益终生！
哈佛商学院的这10门课程让我受益终生！和优秀的人一起成长，做牛逼闪闪的职场青年本文英文版由 Ellen Chisa 创作，她是哈佛商学院校友和Lola Travel 的产品副总裁。
在哈佛商学院的第一年，每个学生都会学习一系列核心课程（如下）：1. Finance 1 (FIN1)2. Finance 2 (FIN2)3. Leadership and Organizational Behavior (LEAD)4. Technology and Operations Management (TOM)5. Financial Reporting and Control (FRC)6. Marketing (MKT)7. The Entrepreneurial Manager (TEM)8. Strategy (STRAT)9. Business, Government, and the International Economy (BGIE)10. Leadership and Corporate Accountability (LCA)那么，在 Ellen 心中，她从每节课得到的最大收获是什么呢？现在就让她为大家一一讲述吧。
Finance 1 (FIN1)股价代表的是投资者们眼中此公司的最大价值我以前一直不懂，为什么当一个公司公布了财务收益后，股价会波动很大，而发布了新产品之后，股价却通常不会波动那么大。
现在我明白了：因为股价是反映公司价值的晴雨表。
我们可以将此处的“价值”理解为此公司能产生的金钱收入的总和。
而财务收益是预测未来现金流的可靠参考标准之一。
如果我们手上有某公司的损益表和资产负债表，以及一些同行业其他公司的业绩用来做对比，那么我们也可以计算出此公司大概的股价，听起来是不是挺酷？这种算法叫做现金流折现法（DCF）,这背后的主要原理就是以后的钱不如现在的值钱。
用这个办法，我们就可以判断一只股票是被高估还是低估了。
项目管理课程案例教学探析
参 考 文 献
Ｂ ｉ ｇＦ ｒｉｎ ａ ｇａｅ ｅｃｉｇ ｄ ｅｅｒｈ ｒｓ ２０ ｅｉ ： ｏｅ ｎ ｕｇ ａｈ ｓａｃ ｅｓ ０ １ ｊ ｎ ｇＬ Ｔ ｎａ Ｒ ｎ Ｐ ， ｌ Ｖ ｇ ｔ ｙ Ｌ Ｓ Ｔ ｏ ｇ ｔａｄｌｎ ｕｇ Ｍ Ｃ ｍｂ ｄ ｅ Ｊ ｙ ｏｓ ， ． ． ｈ ｕｈ ａｇ ａ ｅｌ Ｊ．ａ ｒ ｇ ： ７ ｋ ｎ ｉ
柯 小玲
是 理 课 目 培 人 程 管 养 才 的 理
高 培 案
【 中图分类号 】 ６２ 素 养 例 教 文献标识码 】 Ｇ ４ 【 Ａ
一
用 的 。 “ 案例教学法” ２ 世纪初期哈佛大学商学 院首创 的一 是 ０ 型 重 系 种培养高素质 、实用性 和创新性强 的管理人才 的教学方法 。 和 要 与传 统教学模式不 同 ， 例教学法是指教师根据具体 教学 内 案 刨 性 容， 选择和引入相关 的情景案例 ， 指导学生对案例进行 阅读 、 能 作 分析 和讨 论 ，并就情景案例 中的问题做 出管理决策 的一系列 力 者 教学 活动过程。在此过程 中 ，学生 是教学的主体 ，而教师则 强 在 的 教 只是这个教 学活动过程 的引领者 。该教 学方法具有启发性 、 管 学 参与性和创新 性等特点 ，学生必须具备创新 的能力 ，并具备 理 和 从情景案例 中凝聚 自己思想 的能力 。学 生在讨论情景案例 的 人 实 才 践 过程 中，不知不觉地掌握课程的理论知识 ，并加以融会贯通。 的 的 可见 ， 对管理学 科的特点 ，案例教学是培养学生 创新 能力 针 重 基 和实践 能力 的重要 教学方法。 础 要 教 学 上， 二 案例教学准备和组织方案 案例教学 是在一个相 对开放 的环境 中进 行的 ， 教学过程 方 提 中会 遇到许 多问题 ， 充分发挥 案例教学 的 良好作用 ， 要 法 出 并组 了 织好 案例 教学 的过 程 ，需要 从 以下两 方面做 好相 关 的教学 本 一 工作 。 文 套
PRINCE2成功的项目管理方法论
PRINCE2成功的项目管理方法论PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）是一种成功的项目管理方法论，它为项目管理人员提供了一个结构化的框架，适用于各个行业和规模的项目。
PRINCE2的核心理念是通过分阶段的、有控制的方式管理项目，以确保项目能够按时、按预算和按质量交付。
首先是PRINCE2的七个原则。
这些原则是PRINCE2方法论的基石，它们提供了项目实施中的指导原则，确保项目能够保持正确的方向。
这些原则包括持续的业务合理性、学习的经验、定义的角色和职责、管理阶段、管理例外、管理变化和逐步精确规划。
其次是PRINCE2的七个主题。
这些主题提供了项目管理的核心要素，帮助项目经理全面考虑项目的各个方面。
这些主题包括商业理由、组织、质量、计划、风险、变更和进展，每个主题都有一系列的相关过程和工具，以确保项目能够按照计划进行。
最后是PRINCE2的七个过程。
这些过程定义了项目管理的各个阶段，从项目开始到项目结束的各个步骤。
这些过程包括开始一个项目、制定一个项目计划、组织一个项目、交付阶段、控制阶段边界、管理产品传递和关闭一个项目。
PRINCE2的成功之处在于它的结构和清晰的沟通方式。
该方法论要求项目团队明确的定义角色和职责，并确保沟通畅通。
此外，PRINCE2还要求对风险进行详细的分析和管理，并提供了一系列工具和技术来帮助项目团队实现这一目标。
PRINCE2的另一个重要成功因素是它的适应性。
PRINCE2可以根据不同项目的需求进行定制，并且可以与其他方法论和技术配合使用。
这种灵活性使得PRINCE2在各个行业和不同规模的项目中都能够成功应用。
总而言之，PRINCE2是一种成功的项目管理方法论，它提供了一个结构化的框架，帮助项目管理人员实现项目交付的成功。
PRINCE2的原则、主题和过程提供了一个全面而灵活的方法来管理项目，并且可以根据项目的需求进行定制。
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案例在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。
情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。
你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！情景模拟的各种场景会在课文中出现。
若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。
一、背景国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。
随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。
该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。
因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。
解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。
以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。
目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。
而非正式的说法是“信息共享”。
全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。
迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。
当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。
路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。
迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。
路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。
路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。
你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。
二、人物三、情景模拟第一阶段一、对话贝特西：奥斯陆，我恐怕不能参加系统团队的会议。
我最近没有时间，你在开始阶段最好不要将我列为团队的成员。
奥斯陆：慢着，贝特西。
贝特西：我已经仔细考虑过这个问题，我认为我没必要在团队里花费时间。
你的团队只需要做需求分析，而不是提出技术上的解决办法。
奥斯陆：是的，但这并不意味着我们将不会碰到任何技术问题。
贝特西：这你不用担心。
如果你们遇到任何技术问题，随时来问我就行了。
我会很快地为你们指点迷津。
收件人：路易丝·莫斯固定收入产品部发件人：奥斯陆·夏普系统团队负责人主题：贝特西没有时间到系统团队工作路易丝：贝特西·布赖特说，在团队工作不能很好地利用她的时间。
她说她会在技术问题上提供咨询意见，并给我们指明正确方向。
我觉得我们更需要她指出我们可能会忽略的问题。
这里拒绝合作的麻烦事层出不穷！奥斯陆二、听路易丝和贝特西的各自的观点。
路易丝：奥斯陆是个具有外交手腕的人，但贝特西的拒绝合作似乎显得更精明。
不过，只有当我们在各自的领域工作时，贝特西的这个观点才勉强过得去。
而面对协作这个新的重点……她却只愿意做所谓的顾问！毫无疑问，她是发现技术问题的最佳人选。
当初在我们重组各个项目部时我就提醒过迈克，贝特西不是一个很容易合作的员工。
尽管我在安排她到系统团队工作时就认识到了这一点，但实在找不出电讯专业知识和她一样好的人。
贝特西：系统团队完全是在浪费时间和我的专业知识。
这不是开展业务的正道。
我痛恨付出如此高的成本,只是为了让七个高薪聘请的人坐在一起，花两个小时反复讨论那些一个称职的员工只用半个小时就可搞定的东西。
然后某天早晨在杂志中读到一篇关于“关系管理”和“团队协作”的文章，公司的文化在一夜之间就被改变了。
我讨厌开会！三、决定正如路易丝担心的，贝特西并不将系统团队的工作置于首要位置。
路易丝下一步应该怎么办请点击选择下列选项：A.等到贝特西再次不合作时再找她谈话。
收件人：路易丝·莫斯固定收入产品部发件人：法利·纽厄尔主题：关于数据库的求助发送时间：今天上午11:09路易丝：抱歉打扰你。
我遇到了一些麻烦，不能在繁杂的数据库中找到我想要的东西。
不知是否有面向新员工的、关于大型数据库的培训我正在为一份建议书寻找最新的法定标准。
法利附原始电子邮件：收件人：法利·纽厄尔发件人：贝特西·布赖特主题：答复：求助发送时间：今天上午10：02法利：你将会在数据库中找到详细列明的最新信息。
贝特西附原始邮件：收件人：贝特西·布赖特发件人：法利·纽厄尔主题：求助发送时间：今天上午9：06贝特西：我听说可以向你请教技术问题！我正在拟订我的第一份建议书。
我已经看过几份样本，但是它们的内容并不一致。
请问法律上最新的要求是什么你能否和我一起查阅谢谢！法利B.硬着头皮和贝特西谈论有关协作的事情。
C.请示她的上司迈克该如何对待贝特西。
迈克发自多伦多：路易丝，我是迈克，在多伦多给你打电话。
我已经收到你发的关于贝特西的信息，看来你遇到了必须处理的麻烦事。
我知道贝特西的问题比较棘手。
但是，谁叫我们要追求的是团队协作呢。
四、路易丝与贝特西会面路易丝：……而且人们需要你技术上的支持。
无论它是不是个团队，都应该帮助其他人，否则……贝特西：……我一直在帮助其他成员。
路易丝：是的，但是据说你让一位新员工自己到数据库查找资料。
其实你只要花五分钟就能节省他们几个小时的检索时间。
贝特西：但是如果我正在和我们最重要的客户谈话，我就可能连五分钟的时间都没有。
路易丝：时间不是问题。
你自己应该知道你有不愿协作的坏名声。
贝特西：谁说我不和人家协作了路易丝：嗯，没有人那么说……况且我也不能随便说是谁……贝特西：……坏名声是必须要以事实为依据的。
你别指望我会去搭理这些无中生有的指责。
第一阶段专家点评琳达·希尔教授, 哈佛商学院研究表明指导技巧是在实践中提高的。
学习指导技巧的最佳方法就是去实践。
但是在这个案例中，路易丝由于没有充分的准备而陷入一个十分棘手的漩涡中。
花点时间做准备会有助于我们减少错误。
第二阶段迈克发自蒙特利尔：路易丝，我是迈克。
我现在在蒙特利尔。
抱歉我们只能在电话里交流。
你和贝特西的谈话似乎并不很顺利。
听着，本·塞耶和明·图都曾和贝特西共事过，她的名声并不是无中生有的。
我的建议是仔细准备好与她的下一次谈话。
如果你有什么问题，请在电话里给我留言。
对了，还有，要将每一件事记录下来。
一、路易丝作出决定路易丝明白她必须准备再对贝特西进行一次指导。
路易丝下一步该怎么办请点击你的选择：A.与明·图及本·塞耶核实他们过去同贝特西一起工作的情况。
收件人：路易丝·莫斯固定收入产品项目部发件人：明·图派生产品项目部主题：一些建议……路易丝：你问我是否能提供怎样与贝特西共事的建议。
我觉得预先起草一份指导计划应该会有所帮助。
我已经明确地写下了那些我所观察到的和想要说明的事情。
我将仔细查找我的文件，看看是否还可提供一些起草指导计划的参考意见。
祝你好运！明收件人：路易丝·莫斯固定收入产品项目部发件人：本·塞耶产权产品项目部主题：我观察到的情况……路易丝：你问我对贝特西的看法……她精明能干，有其独特的技能专长，对我们贡献很大。
但是她在与人相处方面的确存在问题。
你自然会问：“为什么”。
我的建议就是先甭管为什么！看看她在做些什么，以及对你们团队的影响。
迈克从伦敦打电话来要我大力支持。
如果你想与我交谈，不妨给我打电话。
本B.坐下来，为和贝特西的下一次谈话仔细地做一个指导计划。
指导面谈的计划我想包括的内容：明确团队的新重点。
贝特西认为在小组工作不能充分利用她的时间。
她让新员工自己去查阅复杂的数据库。
她需要挤出时间和他人一起工作。
尽量理解正在发生的事情：她非常忙，但事实上我们大家都一样。
她给人的印象是她的时间比团队的时间更有价值。
她想作为团队的顾问，而且认为自己比团队重要。
她不尊重同事收件人：路易丝·莫斯固定收入产品项目部发件人：贝特西·布赖特主题：要求理清关系路易丝：我们谈话的时候你曾提及新员工之事。
我想说说法利在固定收入项目部的新职位。
我和他的部分工作有重复之处。
你能否在下一次会议中花时间理清这个关系这或许能减少其中的混乱。
贝特西C.观察贝特西的工作以及她与别人的交流情况。
第二阶段专家点评琳达·希尔教授,哈佛商学院路易丝应该在观察贝特西行为的同时，寻找适当的机会向其他人了解情况。
在指导贝特西时，不要对其动机轻易做出判断或者假设。
注意能观察得到的行为和该行为对其他人员及他们手头上工作的影响。
然后，和别人一起验证一下你的观点。
第三阶段一、路易丝、贝特西和奥斯陆会面路易丝：……那么我们如何才能更快地获取信息，加快工作进程贝特西：我利用两个网站来查找那个数据。
奥斯陆：你使用这些网站多久了贝特西：我记不清了，我不久前找到的。
奥斯陆：你干嘛从来没提过你知道我们要找这些信息都十分困难。
贝特西：可你们从来没问我。
路易丝：现在最重要的就是，你要将这两个网站的网址通过电子邮件发给团队每个成员。
二、通过对贝特西的观察和对其他人的询问，路易丝正着手准备一份指导计划。
以下是路易丝起草指导计划过程中的各种尝试。
哪些要素是一份好的指导计划所应该具有的请点击你的选择：A.描述问题：B.- 贝特西过去不善与其他人员合作。
C.- 贝特西极不情愿地加入了的团队。
D.目的：和贝特西谈谈如何合作E.- 我最近发现她三次拒绝与他人协同工作。
为什么？F.- 建立一个能够真正实现目标的团队,什么是问题的关键G.期望的结果：H.- 贝特西将会参加团队的各项活动。
I.- 贝特西将和其他人员很融洽地合作。
J.- 贝特西将变得乐于助人、对大家很有礼貌。
K.- 贝特西有时对待团队成员的态度粗鲁。
对于问题的描述过于笼统。
描述问题时应当多描述具体的、可见的行为。
请看下面明·图发送的关于起草一份讨论计划的电子邮件。
收件人：路易丝·莫斯固定收入产品项目部发件人：明·图派生产品项目部主题：有关指导员工的讨论计划路易丝：这里有一些编写计划的指导原则。
迈克从法兰克福打电话来要我一定将这些给你，希望对你有所帮助。
明指导原则讨论的目的需要做什么为什么？要具体说明。
你观察到了什么它的影响是什么什么是关键问题？为解决这个问题，迫切需要哪些条件你所期望的结果是什么？必须保证结果是具体的、可测量的。
有什么方法可以处理这种情况？提出一些想法，但要保持开放性。
目前可做什么在讨论过程中可能会出现哪些困难三、路易丝与贝特西再次会面路易丝：……那么我们现在明白我所观察到的情况造成的影响了吧贝特西：明白了。
路易丝：你能否用你自己的话形容一下这个影响贝特西：如果我不出席团队会议，他们就会忽略技术性的问题；如果我不帮助新员工，他们将会浪费时间去检索数据；因此，我要与大家交流信息，比如说网址。