中国建筑〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
中国建筑项目管理手册
中国建筑项目管理手册在中国的建筑领域，高效的项目管理是确保建设项目顺利进行并达到预期目标的关键。
为了解决这一挑战，中国建筑项目管理手册应运而生。
本手册旨在提供一套全面的指导原则和最佳实践，以帮助项目管理人员在不同阶段的建筑项目中提高效率和准确性，并确保项目取得成功。
第一章：项目规划在项目开始之前，详细的项目规划是至关重要的。
这一章将介绍项目规划的各个方面，包括项目目标的设定、项目需求的分析、项目进度计划的制定以及项目资源的调配等。
同时，还将探讨如何制定有效的项目管理计划，以确保所有相关方的共识和理解。
第二章：项目组织与团队管理一个高效的团队是项目成功的关键。
本章将着重讨论项目组织结构的建立和团队成员的角色分配。
同时，还将介绍如何建立有效的沟通渠道和团队文化，以促进协作和信息流动。
此外，还将探讨如何管理和解决团队冲突，提高团队绩效。
第三章：项目成本与财务管理建筑项目的成本管控是至关重要的。
本章将介绍成本管理的各个方面，包括成本估算和预算的制定、成本核算和财务报表的编制等。
同时，还将探讨如何优化成本控制和资源利用，以降低项目成本，并确保项目的可持续性发展。
第四章：供应链管理与合同管理供应链管理在建筑项目中扮演着重要的角色。
本章将介绍供应链的概念和管理原则，包括供应商选择和评估、合同谈判和签订等。
同时，还将探讨如何管理供应商关系，优化供应链流程，确保项目供应的及时性和质量。
第五章：风险管理项目风险是建筑项目中无法避免的。
本章将介绍风险管理的概念和方法，包括风险识别和评估、风险应对策略的制定等。
同时，还将探讨如何建立有效的风险管理机制，提高项目抵御风险的能力，并最大限度地减少风险对项目的影响。
第六章：质量管理与安全管理质量和安全是建筑项目中不可忽视的重要环节。
本章将介绍质量管理和安全管理的原则和要求，包括质量控制和检验、安全风险评估和控制等。
同时，还将探讨如何建立有效的质量保证和安全管理体系，确保项目的质量和安全符合相关标准和法规。
建筑项目施工进度及计划管理规定
建筑项目施工进度及计划管理规定一、为切实保障在建项目工期计划、施工进度计划和各项材料、设备等生产资源需求计划的有效落实，进一步加强工期、进度及计划的预控管理，确保项目施工生产的正常有序推进，结合公司实际情况，特制定本规定。
二、本规定适用于公司所属各项目部及生产管理相关职能部门或配合公司。
三、工程部负责落实本规定，对达到预警标准的事项及时按规定挂牌预警；并负责督促跟进挂牌预警相关事项责任项目部或部门（配合公司）及时整改落实，并每周通报各在建项目的生产预警情况。
四、工程部根据预警事项的落实（或延误情况）及时调整预警级别（或摘牌），对预警级别上升的事项，及时启动约谈机制（约谈相关责任人），并给予相应处罚。
五、项目经理部负责组织项目部管理人员及劳务分包班组、专业分包单位现场管理人员认真学习、宣贯本规定，并在本项目生产计划管控过程中贯彻执行本规定相关规定，加强过程预控管理。
六、项目部管理人员在实施过程中有权对本规定提出修改建议，并书面向公司工程部工程部反馈。
七、根据预警事项的实际延误（滞后）情况，分别设为“黄色预警”（较轻）、“蓝色预警”和“红色预警”（严重）；预警等级应根据现场实际进展变化情况及时予以调升或调降。
八、项目总工期预警规定：项目施工进度关键线路的实际进度较原审批施工总进度计划滞后达15天（含）以上20天以下，给予“黄色预警”；滞后达20天（含）以上35天以下，给予“蓝色预警”；滞后达35天（含）以上，给予“红色预警”。
九、项目关键节点工期预警规定：某栋号关键线路的实际进度较原审批施工总进度计划滞后达7天（含）以上15天以下，给予该栋号下一个关键节点工期“黄色预警”；滞后达15天（含）以上21天以下，给予“蓝色预警”；滞后达21天（含）以上，给予“红色预警”。
十、总工期分级约谈规定：1.对项目总工期或关键节点工期挂“黄色预警”的项目部，由工程部经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定加快施工进度的有效措施；2.对挂“蓝色预警”的项目部，由公司生产副总经理或工程部总经理、副总经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定有效抢工措施；3.对挂“红色预警”的项目部，由公司总经理或生产副总经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定有效抢工措施。
综合布线系统工程投标书设计方案
综合布线系统工程投标书（设计方案）目录1.技术投标书总说明 (4)1.1.前言 (4)1.2.标书内容 (4)1.3.方案总体设计原则： (4)1.4.产品选型 (4)1.4.1.网络技术及所需的带宽 (5)1.4.2.网络技术需要的介质 (5)1.4.3.采用XXXX综合布线系统的原因 (5)1.5.系统性能指标和测试方法 (6)1.5.1.概述 (6)1.5.2.标准 (6)1.5.3.被测线路的定义 (6)1.5.4.测试指标 (7)1.5.5.测试仪器 (8)1.5.6.测试仪器清单 (8)1.6.其它 (8)2.系统总体技术方案 (9)2.1.概述 (9)2.2.需求依据： (9)2.3.满足的技术要求： (9)2.4.设计方案遵循标准： (10)2.5.客户的布线规模 (11)2.6.综合布线系统图(详见后附系统图) (11)3.各系统功能特点及特性指标 (12)3.1.系统结构 (12)3.2.工作区子系统 (14)3.3.1.水平布线的技术要求 (15)3.3.2.水平布线路由 (15)3.3.3.水平布线设计 (16)3.3.4.水平布线器件 (16)3.4.垂直水平子系统 (17)3.4.1.主干布线路由 (17)3.4.2.主干布线设计 (17)3.4.3.主干布线器件 (18)3.5.管理子系统 (19)3.6.设备间子系统 (20)3.6.1.配线间设计 (20)3.6.2.线缆路由 (20)3.6.3.配线间器件清单 (20)3.6.4.配线架打接表格 (21)3.6.5.接地 (21)3.6.6.设备间 (21)3.7.器件总清单 (22)4.工程组织与实施 (24)4.1.编制依据和投标范围 (24)4.1.1.编制依据 (24)4.2.项目管理策划与施工部署 (24)4.2.1.项目管理策划 (24)4.2.2.施工部署 (29)4.2.3.施工准备 (30)4.2.4.人员简历 (32)4.2.5.施工方案 (33)4.3.与其它相关系统的协调配合 (44)4.3.1.施工协调管理 (44)4.3.3.与监理单位的协调 (44)5.系统的保修与售后服务 (45)5.1.系统培训 (45)5.2.运行保障 (45)5.2.1.技术保证措施： (45)5.2.2.劳动力及施工机械保证措施： (46)5.2.3.设备、材料保证措施 (46)5.2.4.加强施工部署及施工管理 (46)5.3.质量保证 (48)5.3.1.保证质量措施 (48)5.3.2.厂商提供的质保 (48)5.3.3.我方提供的质保 (48)5.4.售后服务 (48)5.4.1.竣工文档 (48)5.4.2.售后服务 (49)5.5.安全保障 (49)5.5.1.安全标准 (49)5.5.2.电气安全技术措施 (50)5.5.3.施工现场安全技术措施 (50)5.5.4.文明施工 (50)5.5.5.消防保卫 (50)6.投标人的建议 (52)6.1.关于光纤 (52)7.附件 (53)7.1.附加材料 (53)1.技术投标书总说明1.1.前言本投标书是由本公司（以下简称乙方）应XXXXXXXX公司（以下简称甲方）的邀请，根据甲方下发的招标文件具体要求以及建筑图纸对综合布线的规划所做的综合楼,综合布线系统设计方案，作为甲方进行方案论证与商务谈判的基础。
中国建筑项目管理手册
中国建筑项目管理手册
中国建筑项目管理手册是指用于指导中国建筑项目管理的手册。
该手册涵盖了建筑项目从规划、设计、施工到验收、运营等各个阶段的管理要求和方法。
中国建筑项目管理手册通常由中国建筑行业的相关部门或组织编制，如建设部、中国工程院等。
手册的编制过程通常包括行业专家的研究和论证，并结合国内外建筑项目管理的最佳实践进行借鉴。
中国建筑项目管理手册的内容通常包括以下几个方面：
1. 项目管理基本流程：介绍建筑项目管理的基本原理和流程，包括项目启动、项目计划、项目执行和项目收尾等。
2. 项目组织架构：介绍项目组织架构的建立和管理，包括项目组成员的角色和职责分工。
3. 风险管理：介绍建筑项目中的风险管理方法和技巧，包括风险评估、风险控制和应急预案等。
4. 质量管理：介绍建筑项目的质量管理原则和方法，包括质量控制和质量验收等。
5. 成本管理：介绍建筑项目的成本管理方法，包括成本估算、成本控制和成本核算等。
6. 进度管理：介绍建筑项目的进度管理方法，包括进度计划和进度控制等。
7. 合同管理：介绍建筑项目合同管理的要点，包括合同签订、合同履行和合同索赔等。
8. 项目信息管理：介绍建筑项目信息管理的方法和工具，包括项目文档管理和信息沟通等。
中国建筑项目管理手册是建筑项目管理者和相关人员的参考资料，可帮助他们有效地开展建筑项目管理工作，并提高项目的质量和效益。
弱电工程技术标
工程投标文件（技术部分）项目名称：工程投标单位：（章）法定代表人：（章）联系人：电话：投递日期：年月日目录1、投标书 (4)2、资格证明文件 (5)2.1、营业执照 (5)2.2、税务登记证 (6)2.3、组织机构代码证 (7)2.4、电力设施许可证 (8)2.5、资质证书 (9)2.6、安全生产许可证 (10)2.7、法定代表人证书及身份证 (11)2.8、法人代表授权委托书 (12)2.9、进三年业绩表 (13)2.10、已完工程业绩合同材料 (14)2.11、上年度的财务审计报告 (15)3、施工方案及组织计划 (16)3.1、编制依据 (16)3.1.1、相关的文件 (16)3.1.2、施工图纸 (16)3.1.3、参考范围及国家标准 (16)3.2、工程概况与特点 (17)3.2.1、概况 (17)3.2.1.1工程概况 (17)3.2.1.2分项工程概况 (17)3.2.2 施工详细内容 (17)3.2.3针对本项目优化内容 (17)3.3、工程特点及施工对策 (18)3.3.1 工期目标 (18)3.3.2 质量目标 (18)3.3.3位置特点 (19)3.3.4专业之间的配合 (19)3.4.指导思想与实施目标 (20)3.4.1 指导思想 (20)3.4.2 实施目标 (20)3.5、施工组织与施工部署 (20)3.5.1 组织机构 (20)3.5.2劳动力安排计划 (22)3.5.3劳动力直方图 (22)3.5.4 施工部署 (23)3.5.2.1 施工总体部署 (23)3.5.2.2 阶段施工 (23)3.5.2.3 施工程序 (23)3.6.施工准备 (24)3.6.1 技术准备 (24)3.6.2 现场准备 (24)3.6.3 制度建设 (24)3.6.4 工期保证 (25)3.6.5 材料计划 (26)3.7、主要施工技术措施 (28)3.7.1、高低压进户管的敷设 (28)3.7.2、电缆敷设 (28)3.7.3、配电箱安装 (29)3.7.4、防雷接地 (29)3.7.5、电气、设备安装 (30)3.7.5、基础 (31)3.7.6、终端头的安装 (31)3.8、工程承包管理 (32)3.8.1 施工承包管理的原则和方法 (32)3.8.2 施工承包管理的具体措施 (33)3.8.3 安装工程的过程控制 (45)3.9.质量控制 (46)3.9.1质量控制点 (46)3.9.2 质量保证措施 (46)3.10.冬雨季施工措施 (50)3.10.1雨期要点： (50)3.10.2冬季施工要点 (51)3.11.安全生产管理 (52)3.11.1 安全管理体系 (52)3.11.2 安全计划 (53)3.12.文明施工管理 (54)3.12.1 文明施工管理组织及目标 (54)3.11.2 文明施工规划及管理 (54)3.13.环境保护措施 (56)3.13.1 建立与供电部门及周边居民的协调互助关系 (56)3.13.2 采取措施，减少污染、防止施工扰民 (56)3.14.技术资料管理 (57)3.15.工程交付、服务及保修 (58)3.15.1 工程交付 (58)3.15.2 服务及保修 (58)4、拟投入本工程主要人员汇总表 (60)5、项目经理简历表及资格证 (62)6、现场技术负责人、主要管理人员简历表及资格证 (63)7、主要设备材料清单 (64)8、主材设备技术参数材料 (65)8.1、变压器技术参数材料 (65)8.2、高低压开关柜技术参数材料 (65)8.3、电力电缆技术参数材料 (81)9、合理化建议 (84)10、优化图纸 (84)11、公平竞争承诺书 (97)1、投标书致： *****有限公司根据贵方为******* 项目招标项目的投标邀请，签字代表****（项目经理）经正式授权并代表投标人**********提交下述文件：1）技术标（正本壹份、副本壹份）2）商务标（正本壹份、副本壹份）3）高低压配电工程优化设计图纸（贰份）4）投标文件的所有内容电子光盘（商务标、技术标各一份）据此函,签字代表宣布同意如下:1. 所附开标一览表中规定的应提交和交付的货物投标总价为人民币：（详见商务标）元（大写：（详见商务标））。
中建项目管理100项规定动作手册(试行版)
前言
为严格执行国家、地方的有关规范和中建股份、一局集团有关项目管理规定，实现公司工程项目管理的 同质化、标准化、规范化和精细化管理目标，结合公司实际情况，对《项目管理 50 项规定动作手册》进行 了增补修订，现形成《项目管理 100 项规定动作手册》（以下简称《手册》）。
感谢在《100 项规定动作手册》修订过程中付出努力的单位以及个人。
中建一局集团第一建筑有限公司 《项目管理 100 项规定动作手史建良 钱沨 石安林 组 员：袁桂英 田福军 李孝怀 欧阳怀玉 罗志文 林 巍 崔玉建 陈志煌 高 冬 执笔人：侯亮亮 李 彬 韩改利 黄 明 刘树伟 沈正浩 陆洪斌 朱本湖 王海乐 张 禹 周 向 陈培忠 张 利 任达明 杨玉国 李文鹭 何月婷 罗 铃 范志洋 姜 浩 栾云鹏
九、信息化建设应用 _________________________________ 158
1、物资称重计量管控系统 _______________________________ 159 2、进场材料验收信息化系统 _____________________________ 160 3、实测实量结果信息化系统 _____________________________ 161 4、劳务实名制管理系统 _________________________________ 162 5、安全管理软件 _______________________________________ 163 6、建筑工程起重机械在线监控系统（选用） _______________ 164 7、施工现场环境综合监测系统（选用） ___________________ 165
三、 新技术、新材料、新工艺类 ____________________ 13
施工项目管理制度_中建
第一章总则第一条为了规范施工项目管理，提高施工质量，确保施工安全，保护人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合我单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有施工项目，包括新建、改建、扩建、装修、拆除等工程。
第三条施工项目管理应遵循以下原则：（一）安全第一、预防为主；（二）质量为本、持续改进；（三）科学管理、规范运作；（四）以人为本、诚信服务。
第二章组织机构与职责第四条成立施工项目管理领导小组，负责施工项目管理的全面工作。
第五条施工项目管理领导小组下设以下部门：（一）项目管理部：负责施工项目的整体规划、组织协调、监督考核等工作；（二）技术质量部：负责施工项目的技术质量管理工作；（三）安全环保部：负责施工项目的安全环保管理工作；（四）物资设备部：负责施工项目的物资设备管理工作；（五）合同预算部：负责施工项目的合同预算管理工作；（六）人力资源部：负责施工项目的人力资源管理工作。
第六条各部门职责：（一）项目管理部：1. 负责编制施工项目管理制度；2. 负责组织施工项目的前期策划、招标、合同签订等工作；3. 负责施工项目的进度、质量、安全、环保等管理工作；4. 负责施工项目的竣工验收、结算等工作。
（二）技术质量部：1. 负责编制施工项目的质量计划；2. 负责对施工项目进行质量监督检查；3. 负责对施工项目进行质量评定；4. 负责组织施工项目的质量改进活动。
（三）安全环保部：1. 负责编制施工项目的安全环保计划；2. 负责对施工项目进行安全环保监督检查；3. 负责组织施工项目的安全环保培训；4. 负责处理施工项目的安全环保事故。
（四）物资设备部：1. 负责编制施工项目的物资设备计划；2. 负责对施工项目的物资设备进行采购、验收、保管、使用等工作；3. 负责组织施工项目的物资设备管理培训；4. 负责处理施工项目的物资设备事故。
（五）合同预算部：1. 负责编制施工项目的合同预算；2. 负责对施工项目的合同进行管理；3. 负责对施工项目的预算进行控制；4. 负责处理施工项目的合同纠纷。
指导性施工组织设计
指导性施工组织设计XX有限公司XXXX年X月目录1编制依据、范围及原则及设计概况 (1)铁路指导性施工组织设计1 编制依据、范围及原则及设计概况1.1 编制依据新建西安至成都铁路西安至江油段四川省境内指导性施工组织设计主要按照以下依据编制：（1）《铁道部关于新建西安至成都铁路西安至江油段四川省境内初步设计的批复》（铁鉴函[2012]1449号）；（2）《铁道部关于新建西安至成都铁路西安至江油段陕西省境内初步设计的批复》（铁鉴函[2012]1070号）；（3）《铁路工程施工组织设计指南》（铁建设[2009]226号）；（4）铁道部与四川省签定的《铁道部、四川省人民政府关于加快推进四川铁路建设有关问题的会议纪要》；（5）国家有关方针政策，以及国家和铁道部国家、铁道部现行的工程质量验收标准及铁路客运专线工程质量验收标准；（6）设计文件和施工相关图纸；（7）现场踏勘调查资料；（8）当前铁路客运专线建设的技术水平、管理水平和施工装备水平。
1.2 编制范围新建西安至成都铁路西安至江油段四川省境内指导性施工组织设计编制范围为陕川省界至江油站，包括广元地区、江油车站工程。
1.2.1 正线陕（西）（四）川省界至江油站，省界DK344+469.4～江油DK512+428.418，新建线路长165.836km。
1.2.2 广元地区相关配套工程广元站西成兰渝联络线：（1）上行（LSDK）LSDK0+000.000～LSDK4+096.542全长4.096km；（2）下行（LXDK）LXDK0+000.000～LXDK4+125.556全长4.126km。
1.2.3 江油车站西成客专自成绵乐正线预留接入位置引入江油站。
本线承担既有江油站Ⅱ场改建工程及东货场还建工程。
1.2.4 改移宝成铁路改移既有宝成铁路：K338+200~K340+500，全长2.298km。
1.2.5 批准的建设规模、工期初步设计批复的建设规模为从陕川省界至江油站的双线客运专线，沿线设五个车站。
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项目进度管理工作指南（试行）中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日1.工程主进度计划工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
2.资源支撑计划资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
3.时间颗粒度4.业主方时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1)2. 架构与职责 (1)2.1. 管理架构 (1)2.2. 进度管理职责 (1)3. 计划编制管理 (4)3.1 进度计划编制 (4)3.2. 资源支撑计划 (5)3.3. 附件清单 (5)4. 进度计划审查审批管理 (6)4.1. 管理内容 (6)4.2. 管理流程 (6)4.3. 附件清单 (6)5. 进度计划实施管理 (7)5.1. 管理内容 (7)5.2. 附件清单 (8)6. 进度计划调整管理 (8)6.1. 管理内容 (8)6.2. 管理流程 (11)6.3. 附件清单 (11)7. 进度计划考核管理 (11)7.1. 计划考核管理要求 (11)7.2. 附件清单 (11)8. 会议管理 (11)8.1. 管理内容 (11)8.2. 附件清单 (12)9. 项目计划管理工作指南附表 (13)9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)项目进度管理工作指南1.总则为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。
各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。
2.架构与职责2.1.管理架构总承包商应根据局“441 计划”试点项目工作指南结合项目实际情况，按照局“441”组织架构组建计划部，指定计划管理负责人，并配备专职计划管理工程师负责进度计划管理工作。
2.2.进度管理职责总承包商各部门与各分包商根据合约工期要求、工作接口、总进度计划安排及现场实际条件，编制主进度计划及各自的资源支撑计划，并提交分管领导审核审批。
2.2.1. 进度管理职责分工3.计划编制管理3.1 进度计划编制3.1.1. 总体要求(1)总承包商在进场 21 天内完成《项目总承包计划管理规范》的编制，《项目总承包计划管理规范》应包含《进度计划统一作业编码》的编制要求【附表：3-1】以及各项进度计划管理实施细则。
(2)工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析报告【附表：3-2】。
(3)工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底明确进度节点目标。
(4)资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。
3.1.2. 工程总进度计划(1)工程总进度计划由计划部根据合约要求、现场条件、接口及里程碑节点等组织编制【附图：JHLC-1-1】。
(2)工程总进度计划除 Project 软件编制外，还需要编制网络计划图。
(3)工程总进度计划的时间颗粒度不大于 56 天，应在进场后 28 天（或者合约中有明确规定的参照合约规定执行）内完成编制。
3.1.3. 各专业系统主进度计划各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据进行编制。
(1)根据项目具体情况，划分不同的专业系统。
一般可划分为主结构、钢结构、建筑、机电安装、智能化、电梯、幕墙、精装修等专业。
(2)各专业分包商编制各专业主进度计划，需要体现关键线、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，由建造部初审后提交计划部，计划部将其整理集成总进度计划，组织评审后下发执行【附图： JHLC-1-2】。
(3)各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以及总进度计划中相关的节点，使用统一编码中对应的编码。
(4）各专业主进度计划时间颗粒度不大于 28 天。
(5）各专业主进度计划在专业分包进场后不迟于 21 天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制。
3.1.4. 年度进度计划（1）年度进度计划以总进度计划及合约为依据进行编制，须符合工程总进度计划的节点目标。
（2）各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
（3）年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。
（4）年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。
3.1.5. 季度/月度进度计划（1）季度/月度进度计划以年度/季度进度计划为依据进行编制，须符合年度/季度进度计划的节点目标。
（2）各专业组编制各专业季度/月度进度计划，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
（3）季度/月度进度计划的时间颗粒度不大于 14 天/7 天。
（4）季度进度计划在每季度最后一个月 25 日之前完成下个季度进度计划编写，月度计划在每月 20 日完成编写，起止日期为本月21 日到下月月底（合约中有明确规定的按照规定执行）。
3.1.6. 瞻前计划/周进度计划（1）瞻前计划/周进度计划必须符合季度/月度进度计划。
（2）瞻前计划/周进度计划由建造部编制。
（3）瞻前计划/周进度计划的时间颗粒度不大于 3 天。
（4）瞻前计划的前瞻时间一般为 3-8 周【附表：3-7、表3-8、表3-9】。
3.2. 资源支撑计划（1）资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求编制。
（2）资源支撑计划的编制、跟踪及考核由相应的主责部门负责。
3.3. 附件清单（1）附表：3-1 《进度计划统一作业编码模板》（2）附表：3-2 《分包合同主进度计划分析报告模板》（3）附表：3-3 《管理及技术人员资源管理表》（4）附表：3-4 《劳务及安装工人资源管理表》（5）附表：3-5 《合同中关于计划管理的规范》（6）附表：3-6 《合同主进度计划表模板》（7）附表：3-7 《末位计划系统（LPS）操作指引》（8）附表：3-8 《末位工作计划表》（9）附表：3-9 《每周工作计划表》（10）附图：JHLC-1-1 总进度计划管理流程（11）附图：JHLC-1-2 专业系统计划管理流程4. 进度计划审查审批管理4.1. 管理内容4.1.1. 总承包商进度计划内部审查及外部报批（1）工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。
（2）瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。
（3）各专业系统进度计划审查及审批（4）各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并交底。
4.1.2. 各项进度计划审查、审批时间周期（自接收计划至审查审批完成）4.2.1. 主进度计划管理流程图【附图：JHLC-1-1】4.2.2. 专业系统计划管理流程图【附图：JHLC-1-2】4.3.附件清单（1）附表：4-1 进度计划编制、审核、审批记录表（2）附图：JHLC1-1 主进度计划管理流程（3）附图：JHLC1-2 专业系统计划管理流程5. 进度计划实施管理5.1. 管理内容5.1.1. 进度计划下达及交底（1）季度及以上进度计划，以“红头文件”形式下发至各分包商及分包商项目部；月度进度计划以“工程函”形式下发各分包商项目部。
（2）各职能部门负责组织召开资源支撑计划交底会，总结上一层级资源计划完成情况，明确各类资源计划的完成时间。
（资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。
【附表：5-1】5.1.2. 进度计划实施（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。
（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。
（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。
（4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。
5.1.3. 工作面使用管理（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。
（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。
（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。
（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。
5.2. 附件清单（1）附表：5-1 交底时限及责任部门一览表（2）附图：5-1 关键部位工作面使用管理流程图6. 进度计划调整管理6.1. 管理内容6.1.1. 进度计划现场核查（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。
（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的 50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月）报。
（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检，抽检范围不宜少于周所列项目的 30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。