思捷达-方太-方太KPI和员工绩效管理培训
方太公司绩效管理制度
【最新资料，WORD文档，可编辑】方太公司绩效管理制度1 绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。
绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。
在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
1.3帮助员工不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
2 绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3 绩效管理的指导思想3.1方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
4 绩效管理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3“三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
方太KPI体系管理规定修订稿
方太K P I体系管理规定集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
方太KPI体系管理办法
【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
方太培训体系阳光计划
方太培训体系阳光计划一、培训目标方太作为一家专业的厨房电器制造公司，一直致力于提供高品质的产品和服务。
在这样一个竞争激烈的行业中，不断提升员工的专业能力和素质是非常重要的。
为了达到这一目标，方太公司制定了阳光计划，通过系统的培训体系来帮助员工提升自身的技能和知识水平，提高工作效率和质量，为公司的可持续发展和未来的成功打下坚实的基础。
二、培训内容1. 产品知识培训方太公司提供各种类型的厨房电器，包括油烟机、燃气灶、消毒柜等。
员工需要深入了解公司的产品，包括产品的结构、原理、使用方法等。
通过产品知识培训，员工可以更好地了解公司的产品特点和优势，提高销售和售后服务的能力。
2. 技术培训作为一家专业的厨房电器制造商，方太公司需要不断提升员工的技术水平，包括产品的安装、维修、保养等技术能力。
通过技术培训，员工可以掌握产品的维修方法，提高售后服务的质量和效率，满足客户的需求。
3. 销售技能培训销售是公司的核心业务之一，为了提高销售质量和效率，方太公司进行销售技能培训。
员工需要了解市场的需求和趋势，通过培训可以提高销售技巧和沟通能力，更好地为客户提供专业的产品和服务。
4. 管理培训作为一家成熟的企业，方太公司需要建立高效的管理体系，优化公司的运营和管理流程。
通过管理培训，员工可以掌握领导和管理的技能，提高团队的协作能力，实现公司的长期发展目标。
5. 人才培养方太公司还注重员工个人能力的提升，通过人才培养计划来培养员工的领导才能和创新精神，为公司的未来发展培养更多的人才储备。
三、培训方式1. 内部培训方太公司建立了完善的内部培训体系，通过公司内部的培训师团队和资源，对员工进行系统的培训。
内部培训有着针对性强、培训内容具体、成本相对较低的特点，可以更好地传授公司的价值观和文化，提高员工的归属感和忠诚度。
2. 外部培训除了内部培训，方太公司还注重外部培训的重要性。
公司邀请行业专家和顾问团队进行培训，也会参与行业相关的培训和论坛，借鉴外部先进的管理理念和技术经验，为公司的发展提供新的思路和动力。
方太和员工绩效管理培训
员工个性化需求： 关注员工个性化 需求，提供定制 化绩效管理方案
跨部门协作：加 强跨部门协作， 提高绩效管理效 果
企业文化建设： 加强企业文化建 设，提高员工归 属感和忠诚度
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
成立时间 1996年
总部地点： 浙江宁波
主营业务： 厨房电器
发展历程： 从最初的 小作坊发 展到如今 的大型企 业
企业文化： 注重创新、 品质和服 务
公司文化和价值观
方太公司文化：以客户为中心，以创新为动力，以品质为生命 价值观：诚信、责任、创新、共赢 企业文化活动：定期举办企业文化活动，增强员工凝聚力和归属感 社会责任：积极参与社会公益事业，承担社会责任
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方太和员工绩效 管理培训
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汇报人：
汇报时间：20X-XX-XX
方太公司介绍
员工绩效管理的 重要性
方太员工绩效管 理实践
员工绩效管理培 训
方太员工绩效管 理的挑战和展望
方太公司介绍
公司背景和发展历程
创始人： 茅理翔
绩效评估：定期对员工进行工作表现评估，包括工作态度、工作效率、工作质量等方面 反馈方式：采用一对一、小组讨论、团队会议等多种方式进行反馈，确保员工了解自身 表现和改进方向
反馈内容：包括工作表现、工作成果、改进建议等方面，鼓励员工积极参与和反馈
反馈频率：根据员工表现和公司需求，定期进行绩效评估和反馈，确保员工持续改进和提升。
提高员工工作效率
激励机制：建立有效的激励 机制，激发员工的工作积极 性和创造力
明确目标：设定明确的工作 目标和期望，让员工了解他 们的工作职责和期望成果
方太KPI体系管理办法
【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
思捷达-方太-方太绩效管理制度(DOC7页)
方太公司绩效管理制度1绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。
绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。
在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
1.3帮助员工不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
2绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3绩效管理的指导思想3.1 方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI 为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
4绩效管理的原则4.1 责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
战略目标1经营计划/临时性任务目标4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3 “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
4.4 容, “三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑 形成良好的组织气氛。
思捷达-方太-方太KPI体系管理办法
方太厨具关键绩效指标〔KPI〕体系管理方法1目的1.1使方太厨具的开展战略和开展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标效劳，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高鼓励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续开展。
2关键绩效指标〔KPI〕管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域〔KRA〕和关键绩效指标〔KPI〕概念解释3.1关键结果领域〔KRA〕：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接奉献的领域。
3.2关键绩效指标〔KPI〕：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标〔KPIs〕的制定原那么、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标〔KPIs〕体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标〔KPI〕应遵循的原那么5.1战略目标性原那么：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应表达公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
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流程的最终产品。
❖顾客（Customer）：
接受输出物的人、群体或流程。
流程名称： 起点： 目标：
输入： 流程框图：
供应商：
活动
活动
活动
终点：
输出：
客户：
活动
注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。
流程名称：投标流程
起点：
目标：
接收招标书 规范投标业务运作
输入：
▪投标书、项 目背景等资 料
企业基础设施
人力资源管理
利
技术开发
润
采购
进货 生产 发货 经营
利
后勤 作业 后勤 销售 服务 润
基本活动
❖供应商（Supplier）：
向流程提供关键信息、材料或其他 资源的人或群体。
❖输入物（Input）：
供应商提供的东西。
❖流程（Process）：
使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。
设计
计划和 创建
实施和 运作
更新
❖选择衡量指标 ❖开发衡量系统 ❖应用衡量系统 ❖对应用精益求精 ❖定义衡量尺度 ❖传达衡量意图 ❖使用衡量方法 ❖相关性检查
进行管理
KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicator ）:
❖是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正 ❖是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数
部门KPI 职位KPI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
目标 = KPIs（指标组）+ 程度 + 时间
举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）
程度：8个月（缩短到） 时间：2004年
建立衡量指标体系（到部门）的步骤
售后服务流程
客户群
核心流程特点
一系列向客户 递交价值的 “从始至终” 的活动、决策、 信息、材料和 现金流
贯穿各职能部 门
决定公司的战 略性竞争优势
产品管理 装配 物流 后勤 地区销售 支持 平台
核心 流程
支持 流程
市场管理MM 集成产品开发 客户关系管理 集成供应链 客户服务
•了解市场 IPD
产品质量
利润与增长
服务
产品力
方太 使命 愿景
三、确定部门的关键职责及衡量指标
部门： 部门的关键职责
部门负责人： 关键职责的衡量指标
部门：
公司KRA 和KPI
品牌 •市场份额 •认知度 •用户满意度
部门负责人：
部门分解的KPI （一级部门）
部门分解的KPI （二级部门）
流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理）
把部门和个 人的目标与 战略相联系
阐明战略并 达成共识
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
自下而上实现 自上而下分解
公司战略目标 责任中心目标
部门目标 员工目标
公司KRA/KPI 责任中心KPI
1C 经营管理原则
▪ 确定经营原则 ▪ 诠释核心价值观 ▪ 确定管理原则
1个月
2A 人力资源策略
▪ 人力资源管理理念 ▪ 人力资源策略
2B KPI体系
▪ 设计KPI体系 ▪ KPI定义及测量
2C 绩效管理方案
▪ 部门绩效管理流程 ▪ 员工绩效管理制度
2D 中长期激励机制
▪ 中长期激励方案 ▪ 中长期激励制度及细则
•管理人员的表现和培养
•员工的表现和态度
•公共责任感
KRA3 。。。 KRAn
KRA4
KRA1
KPI12
KPI13
KPI11
KPI22
KRA2
KPI21
KPI23
愿景及 目标
人员与文化
优秀制造
技术创新
人力资 源系统 信息开发 凝聚力 与利用 基础结构
IT支持
员工 制造 满意 成本 度 人员 制造
七、对部门衡量指标进行筛选和确定
公司KPI在部门 分解的KPI
部门核心职责 的衡量指标
核心流程的KPI 在部门分解的KPI
部门衡量指标筛选
部门衡量指标指标集
最终的部门衡量 指标及指标说明书
一、真实性测试 我们真的在测量我们打算测量的东西吗？
二、焦点测试 我们仅仅在测量我们打算测量的东西吗？
三、相关性测试 它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合 适的测量指标吗？
同为了业务单元的成功而做计划 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的
衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功
战略 制定
产品 开发
顾客特定 设计与辅 助
生产能力发展
订单 落实
六大核心流程：
❖战略制定流程 ❖产品开发流程 ❖顾客特定设计与
辅助流程
❖生产能力发展流程 ❖顾客沟通流程 ❖订单落实流程
确定公司核心流程的基本问题： ❖公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？ ❖哪些活动决定公司的战略性竞争优势？
辅助活动
一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划
公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C
公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。
❖战略规划： 制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略 发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源需求预测。
❖经营计划： 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营 计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领 导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。
经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。
KRA关键结果领域（ Key Result Area）：一个关键结果领域（KRA） 是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。
杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位
•创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务……
例：
战略
为顾客 提供优 质服务
定性的
战略关键 结果领域
客户服务
定性的
战略关键 绩效指标
满意的客户 投诉处理时间
重复购买
定量的
方太公司KRA及KPI
人员与文化
销售力
品牌
人力资源系统 惋惜流失率 员工敬业度
销售政策水平
终端水平 促销水平
促销员 促销 素质 有效性 重点客户满意度
用户满实施
3、绩效考核和反馈
评估结果的使用
▪员工发展计划 ▪培训 ▪薪酬调整 ▪奖金发放 ▪人事变动
绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、 分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。
绩效计划阶段应有的成果： ❖经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、
四、一致性测试 不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？
五、可得性测试 定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？
六、明确性测试 在解释结果时存在含糊不清吗？
七、行动性测试 能够按照报告数据采取行动吗？
八、适时性测试 能够迅速并经常地获得数据吗？
九、成本测试 测量指标与测量成本相匹配吗？
十、对策测试 该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？
方太公司基于战略和流程导向 的KPI 设计和员工绩效管理
项目阶段划分及主要活动
阶段1
阶段2
调研诊断及经营管理原则
人力资源核心体系
时间 1个月
主要 步骤
1A 建立项目组织
▪ 建立项目小组 ▪ 制定项目实施计划 ▪ 准备项目资料 ▪ 召开启动会议
1B 调研诊断
▪ 访谈/问卷/资料研究 ▪ 问题诊断/分析 ▪ 提出调研报告
哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了 共识 ❖员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系 ❖经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克 服这些障碍的方法 ❖将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）
1、主管和员工双方事先的充分准备 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共
订单落实
关注核心流程使公司能够： ❖使得组织能够面向客户 ❖帮助组织有效地处理内部关系 ❖提供组织内各作业的系统观点 ❖帮助管理者了解如何将投入转
化为产出 ❖开发全面绩效测评系统
❖…………………………………
销售部
总经理 生产部
财务部
顾客 需要
企业 新产品开发流程 潜在客户至订货流程
供应商 订货– 付款流程
1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划 2、确定公司的KRA及相应的KPI 3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标 4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门 5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI 6、进行流程－部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门 7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集