计划与战略管理
企业战略与战略规划管理
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-计划与战略管理(圣才出品)
第7章计划与战略管理一、关键术语1．计划答：计划是指将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。
计划过程是决策的组织落实过程。
从时间上看计划分为长期计划和短期计划；从空间上看计划分成业务计划、财力计划以及人事计划。
2．一体化战略答：一体化战略可以分成纵向一体化与横向一体化两种。
纵向一体化战略是指企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。
公司对上游供应商扩张被称为后向一体化战略（或后向整合战略）；公司对下游分销商、零售商或最终用户的扩张被称为前向一体化战略（前向整合战略）。
横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。
3．相关多元化答：相关多元化是指企业为了追求竞争优势，增加或扩展其已有资源和能力而采用的战略。
企业可以通过多业务共享相同的经营活动，或在多业务间传递核心能力来实现相关多元化。
宝洁公司纸业务包括卫生纸和儿童尿片两项业务，都是以纸为主要原料。
宝洁公司通过后向一体化，建立纸品制造厂为两个部门提供了原料；两项业务同属日用消费品，还可以共享相同的分销渠道。
4．非相关多元化答：非相关多元化是指借助公司内外部投资，通过财务资源优化配置来创造价值的战略行为。
企业可以发现被市场低估的企业资产，通过外部资本市场运作，即通过买进或卖出资产来创造财富。
5．差异化战略答：差异化战略是指通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或以特殊保证产品使用价值实现的方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润的战略。
差异化战略追求的是通过提高特殊顾客价值而获取超额的利润。
6．集中化战略答：集中化战略是指专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。
集中化战略可以分成基于低成本的集中和基于差异化的集中，前者是在专注领域中实现总成本领先，后者则是在专注领域中实现不同于竞争对手的价值创造方式。
管理学模块3计划与战略第五章计划与目标
模块3 计划与战略第五章计划与目标学习目标1.理解计划职能的内涵及特征2.了解计划的类型3.掌握计划工作的步骤4.掌握滚动计划的编制方法5.明确目标的含义及性质6.理解目标管理的实质及特点7.掌握目标管理的步骤与方法实施中的管理与探究教学内容【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《艾琳·格拉斯纳的化妆品公司》进行研讨拟研讨的问题：1.如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？2.你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？3.在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？4.格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？案例阅读——艾琳·格拉斯纳的化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。
当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。
她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。
三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线，建立分销网络。
以下是她所采取的步骤：【实施中的管理与探究】第一步：她准备了一份使命报告，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市。
”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。
第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。
她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营业。
这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺等等。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(计划与战略管理)【圣才出品】
第7章计划与战略管理7.1 复习笔记一、计划的类型、作用和编制过程1．计划与决策管理理论研究中对计划和决策的关系有着不同的认识：法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的发展、拟订行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中做出一个选择”；以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
（1）决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证；（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
2．计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。
（1）从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划①长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；②短期计划具体地规定了组织的各个部门在从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事的各种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
（2）从空间上看，根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划①长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排；②财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行；③人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。
3．计划的作用计划主要表现出以下三个方面的作用。
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是一个组织或个人在特定环境中达到设定目标的长期计划和行动方案。
它是一种优势的选择，通过充分了解内外环境、熟悉竞争对手、定义目标和制定适当的战术，以达到长期成功和可持续发展。
战略规划是一个组织制定并实施战略的过程，它包括对内外环境进行分析，确定并定义组织或个人的使命、愿景和价值观，制定长期目标，并通过战术和措施来实现这些目标。
进行战略规划和管理通常包含以下步骤：1.分析环境：对内部和外部环境进行详细分析，了解组织所处的市场、竞争对手、政治、经济、社会和技术等因素对其影响。
这可以通过SWOT分析（优势、弱点、机会和威胁）或PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）等方法来进行。
2.确定使命、愿景和价值观：明确组织或个人的使命是什么，也就是其存在的目的；愿景是未来的预期状态，即组织或个人希望达到的目标；价值观是在实现使命和愿景过程中需要遵循的原则和价值观。
3.设定目标：基于使命、愿景和价值观，制定长期目标，这些目标应该是明确、可衡量的，并且与组织或个人的使命和愿景相一致。
目标应该具体、可实现、有时间限制，并考虑到内部和外部环境的因素。
4.制定战略：根据环境分析和目标设定，确定可行的战略选择，这些战略可以包括市场扩张、产品创新、成本优化、竞争策略等。
战略选择应该考虑到组织或个人的优势和弱点，并与目标相一致。
5.制定战术和行动计划：根据战略选择，制定具体的战术和行动计划。
战术是实现战略的具体步骤和行动，而行动计划则包括确定任务、资源分配和时间表等。
6.实施和监控：执行战略和行动计划，并进行监控和评估。
这包括确保资源的有效分配、任务的及时完成以及目标的实现度，同时不断对内外环境进行监测和调整。
7.反馈和修正：根据监测结果进行反馈和修正。
这可以包括对目标进行调整、战略进行修订，并根据市场和竞争环境做出相应的变化。
战略规划和管理的关键是全面分析和有效决策。
这种过程需要对内外环境进行深入了解，并将其与组织或个人的使命、愿景和价值观相结合。
战略管理五项任务
战略管理五项任务战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的一系列决策和行动。
在战略管理中，有五项关键任务需要完成，它们分别是：明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
明确使命和愿景是战略管理的第一项任务。
使命是指组织为了实现其价值和目标而存在的原因，而愿景则是组织对未来的期望和愿望。
明确使命和愿景有助于为组织定位以及制定长远的发展目标，从而为后续的战略制定奠定基础。
分析内外环境是战略管理的第二项任务。
内外环境的分析可以帮助组织了解其所在行业的竞争力、市场趋势、顾客需求等因素。
内部环境包括组织的资源、能力和文化等，而外部环境包括政治、经济、社会、技术等因素。
对内外环境进行全面的分析有助于为战略制定提供准确的依据。
第三，制定战略目标是战略管理的关键任务之一。
战略目标是组织在长期发展过程中所要达到的具体结果，通常包括市场份额、收益增长、客户满意度等方面。
制定战略目标需要结合组织的使命和愿景，同时考虑内外环境的因素，确保目标的可行性和可达性。
第四，制定战略计划是战略管理的另一项重要任务。
战略计划是指为实现战略目标而制定的具体行动方案。
制定战略计划需要考虑资源的配置、时间的安排、风险的评估等因素，以确保计划的可行性和有效性。
战略计划通常包括市场营销、人力资源、财务管理等方面的具体措施。
执行和监控战略是战略管理的最后一项任务。
战略的成功与否不仅仅取决于战略的制定，更取决于战略的执行和监控。
执行战略需要组织内部的协调和沟通，确保各项战略计划得以顺利实施。
同时，监控战略的执行情况可以及时发现问题和调整方案，以确保战略的有效性和持续性。
战略管理的五项任务包括明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
这些任务相互关联，共同构成了一个完整的战略管理体系。
只有通过有序地完成这些任务，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期的可持续发展。
人力资源的战略性管理与规划
人力资源的战略性管理与规划引言在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，人力资源的战略性管理与规划对于企业的成功至关重要。
人力资源战略管理不仅仅是简单的人力资源管理，而是将人力资源纳入企业的战略规划中，以推动组织的发展和实现战略目标。
本文将探讨人力资源的战略性管理与规划的重要性、关键要素以及实施过程，并提出一些建议。
重要性人力资源的战略性管理与规划对于企业的长期成功和可持续发展起到至关重要的作用。
它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.与企业战略一致：人力资源战略管理的首要目标是使人力资源的规划和管理与企业的战略目标保持一致。
通过对人力资源的战略性管理与规划，企业可以根据自身的战略方向来确定人力资源的需求、发展和配置，以提高组织的竞争力和适应能力。
2.人才招聘和留住：人力资源战略性管理与规划可以帮助企业更好地招聘和留住优秀的人才。
通过制定明确的招聘策略和培养计划，企业可以吸引到具有适应力和创新力的人才，并提供有吸引力的薪酬福利和职业发展机会以留住他们。
3.组织发展与变革：人力资源战略性管理与规划可以帮助企业进行组织发展与变革，以适应不断变化的商业环境。
通过制定合理的岗位设置和组织结构，优化人力资源的配置，企业可以提高工作效率和员工满意度，推动组织的创新和变革。
4.培养领导力：人力资源战略性管理与规划可以促进企业的领导力发展。
通过建立有效的培训和发展计划，培养和提升员工的领导能力，企业可以建立高效的团队和管理层，并培养未来的领导人才。
关键要素人力资源的战略性管理与规划涵盖了多个关键要素，以下是其中的几个核心要素：1.战略规划：人力资源战略管理必须与企业的战略规划密切结合。
人力资源部门需要了解和理解企业的战略目标和发展方向，以确保人力资源的规划和管理与企业的战略一致。
战略规划还包括对人力资源需求的预测和规划，以及制定招聘、培训和绩效考核等策略。
2.绩效管理：绩效管理是人力资源战略性管理与规划中的重要环节。
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3、滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧 烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 缺点：
计划编制和实施工作的任务量较大
i
i（结点编号）：（1）表示事项时间大致顺序
自左向右 自上向下排列
开始
（2）始点编号可以从1开始，也可以从0
（3）一个结点只有一个编号
（4）各结点不允许重复使用一个编号
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一、绘制网络图
网络计划法
网络图
工序：指一项工作或活动。占用人力、物力、财力、空间和 时间。 A 虚工序：1作业时间为零的活动。只表示作业之间相互依存、 相互制约、相互衔接的关系，但不占用人力、物力、空间和 时间。 紧前工序、紧后工序
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计划制订的程序
四、拟定备选方案
集思广益、开拓思路、大胆创新挖掘出多种高质量方 案；进行初步筛选，减少备选方案的数量，集中对最有 希望的方案进行仔细的分析和比较。
五、评价备选方案
考虑四点： （1）认真考虑每个计划的制约因素和隐患 （2）用总体效益的观点来衡量计划 （3）考虑有形和无形的因素 （4）动态考虑计划的效果
1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计 划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对 各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法 （PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在 类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
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网络计划法
以数量化、精确化、帮助管理人员决策。
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16
第二节 计划制订的程序
衡量机会 确定目标 确定前提条件 拟定备选方案 评价备选方案 选择最佳方案 制定辅助计划 编制预算使计划数字化
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计划制订的程序 一、衡量机会
对机会的衡量是在实际计划工作开始之前就着手进行 的。
衡量机会包括：对未来可能出现的变化和机会进行初 步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自 己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定 性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌 的基础上，确定切合实际的目标。
你觉得结果会怎样?
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票， 并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不 为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
3
为什么计划？
• 不做计划的好处就是不用成天煎熬的监控计划的 执行情况，直接面对突如其来的失败与痛苦。 — —科兹纳
4
第一节 计划概述
计划的含义 计划的作用 计划的性质 计划的类型
八、编制预算使计划数字化
计划必然涉及资源的分配，只有将其数量化后才能汇总 和平衡各类计划，分配好资源；预算也可以成为衡量计划 完成进度的重要标准。
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第三节 计划制订的方法
甘特图法 滚动计划法 网络计划法
22
甘特图法
• 甘特图是20世纪初由亨利·甘特发明的，又称为线条
图、展开图、横轴工作法，实质上是用线条表示的一种工
▪ What——做什么? 目标与内容。 ▪ Why——为什么做? 原因。 ▪ When——何时做? 时间。 ▪ Where——何地做? 地点。 ▪ Who——谁去做? 人员。 ▪ How——怎样做? 方式、手段。 实际上，一个完整的计划还包括控制标准和考核指标的制定。
7
计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组织要 分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
——其本质是一种权变和动态的计划方法！
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滚动计划法的特点： 近细远粗 定期调整、向前延伸
5
一 个 月 期 滚 动 计 划 的 编 制
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滚动计划法的评价
优点： 1、最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性
计划的实施更加切合实际。加大了计划的准确性和可操作 性，从而是战略性计划实施的有效方法。
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三、关键路线
网络计划法
路线 1 2 3 4
表5-1 路线图
网络图
路线组成
所需时间
①→②→③→⑥→⑦→⑧→⑨
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①→②→③→⑤→⑥→⑦→⑧→⑨
16
①→②→④→⑤→⑥→⑦→⑧→⑨
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①→②→④→⑥→⑦→⑧→⑨
16
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网络计划法 四、网络优化
1、时间优化 ①采取技术措施，缩短关键工序的作业时间。 ②采取组织措施，充分利用非关键工序的总时差，合理调配 技术力量、人力、财力、物力等资源，缩短关键工序的作业 时间。 2、时间-资源优化 在编制网络计划安排工程进度时，要尽量合理的地利用现有 资源，并缩短工程周期。 3、时间-费用优化 研究如何使得工程完工时间短、费用少；或者在既定完工时 间，所需费用最少；或者在限定费用，完工时间最短。
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计划的层次体系
4、战略
为谋求持续增长而制定的发展总纲，包括：组织的方向和 资源配置的优先次序。
类型： 公司层战略（总体战略） 事业层战略（竞争战略） 职能层战略（以何种策略来支持事业层战略）
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5、政策
计划的层次体系
政策是管理者做决策的指南，是规定组织行为的指导方针。 政策可以是以书面形式来发布，也可以通过管理人员管理行 为来“暗示”。
2、使命
为了实现宗旨，组织就要为自己选择一项使命。这项使命 的内容就是组织选择的服务领域。例如，沃尔玛超市，为了 创造利润，会选择提供商品服务。
3、目标
目标是使命的具体化，是一个体系。包括财务目标体系和 战略目标体系。例如，到2010年，沃尔玛中国将设计并开 设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有能源消耗的 30%。
第五章 计划与战略管理
1
计划与战略管理
一、计划概述 二、计划制定的程序 三、计划制定的方法 四、目标管理 五、战略管理
2
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计 划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提 高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做 的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字 标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利 说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来 ，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样 办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧， 因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价 值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
原理：利用网络图来表达计划任务的进度安排 及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求 得工期、资源与成本的优化。
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一、绘制网络图
网络计划法
网络图
事项：指某一项工作（或工序）的开始或完成 （交接瞬间）。
表示方法：
作日程进度图表，主要应用于项目计划和项目进度的安排。
•
简单的甘特图可以由手工绘制，复杂的甘特图可以通
过专业软件来完成，如微软的MS Project、Excel等。
•
甘特图直观、简单、容易操作，便于理解，一般适用
于比较简单的小型项目；但是不能系统地表达一个项目所 包含的各项工作之间的复杂关系，难以定量的计算和分析
5
计划的含义
作为名词，计划是指用文字和指标等形式所表述 的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来 一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管 理文件。 作为动词，又称计划工作，是指为了实现组织所 确定的目标而安排的各种活动。
6
计划的含义 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包 括5W1H，何为“5 W 1 H”？
6、程序
程序是处理未来活动的一种必要的标准操作方法。程序规 定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。
例如：招聘员工要通过刊登招聘广告、初选、面试、试用等 环节。
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计划的层次体系
7、规则
规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原 则和规章。对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某 种特定行动的规定。
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计划制订的程序
六、选择最佳方案
为了保持计划的灵活性，选择两个甚至两个以上的方案， 并且决定首先采用哪个方案，并将其余的方案也进行细化 和完善，作为备选方案。
七、制定辅助计划
辅助计划市是计划的分计划，总计划靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。例如：雇佣和培训各类人员的 计划，采购和安装零部件的计划、筹资计划等。
8
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
计划的性质
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计划的类型
• 按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等
• 按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 • 按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 • 按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计划
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三、关键路线
网络计划法
网络图
线路：从网络始点开始，顺着箭线方向，连续不断地到达网络 终点事项为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线组成的通 道。 关键路线：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键 路线上的工序称为关键工序。 注意：（1）关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间； （2）关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排 越紧凑；（3）关键路线与非关键路线可以转化。