十四大管理方法工具
十四大管理方法工具
十四大管理方法工具关于企业治理中的具体咨询题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。
本着如此的考量，我们总结出14种治理方法工具。
能够讲治理方法工具是近两年来国内治理界讨论最多的咨询题，也是企业治理中急需的利器。
现金流量治理作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交错在一起。
现金流治理得好与坏，决定着企业的生存和以后的进展。
现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。
不管哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。
由于存在如此的过程，企业现金流往往是不平稳的。
清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时刻长，追求最大限度现金流的平稳，难度大。
结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是操纵。
现金流量操纵是治理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来操纵，和一个强有力的实施打算。
公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行操纵，这种操纵是实时操纵。
二是推测。
现金流量推测的重要性是，确保企业在需要时，以可同意的成本筹集到足够的现金。
这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与推测有关的打算和资金使用情形讲明。
然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时那个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛的咨询题是，现金流显现聚然的波峰与波谷。
企业要尽量把那个波峰与波谷消掉，所以又不可能把那个波峰波谷全消。
这时就需要现金流的稳固，有如此几项工作值得注意：各部门之间要加大信息沟通。
通过各种沟通渠道，让财务治理部门了解你的资金情形。
十大管理工具
SMART目标管理
一、定义 目标管理：MBO (Management by Objective) ，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成
果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任 制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”， 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则 缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就 是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
任务分解（WBS）
一、定义 任务分解法（Work Breakdown Structure）：简称WBS，也被称为工作分解系统。它是指当一个
任务 （ task）
工作
（work breakdown structure）
三、分解原则
分解原则
分解方法
分解标准
横向到边即百分百原则 指WBS分解不能出现漏项, 也不能包含不在项目范围 之内的任何产品或活动 纵向到底指WBS分解要 足够细,以满足任务分配、 检测及控制的目的
至上而下与至下而上 的充分沟通
2、整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可 能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动 完成它，如果不行对下一步行动进行组织。
SWOT分析法:
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
管理者必备的管理工具
管理者必备的管理工具现代企业管理者面临着日益复杂的业务环境和挑战，为了有效地应对这些挑战并提高工作效率，他们需要掌握一些必备的管理工具。
本文将介绍一些管理者必备的工具，包括SWOT分析、PDCA循环、Gantt图、决策树和关键绩效指标。
一、SWOT分析SWOT分析是一种结构化的方法，用于评估一个组织、项目或个人的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内外部环境因素，管理者可以更好地了解组织的竞争优势和潜在风险，制定相应的应对措施。
SWOT 分析可以帮助管理者在制定战略、业务决策和人才管理等方面做出明智的选择。
二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段组成。
通过循环反复地进行这四个阶段，管理者可以逐步识别和解决问题，不断改进业务流程和管理效能。
PDCA循环可以帮助管理者建立良好的问题解决能力和管理思维，并推动组织持续增长和创新发展。
三、Gantt图Gantt图是一种直观的项目管理工具，以时间为轴展示任务的开始和结束时间，在项目管理中被广泛使用。
管理者可以用Gantt图规划和排定项目的各项任务，确定关键路径和里程碑，监控进度和资源分配。
Gantt图帮助管理者更好地协调和掌控项目，确保项目按时完成并达到预期目标。
四、决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，用于解决复杂的决策问题。
通过将问题拆分为一系列决策节点和结果节点，管理者可以系统地评估决策的不同选项和可能的结果，选择最佳的方案。
决策树可以帮助管理者在决策过程中考虑多个因素和不确定性，提高决策的准确性和可靠性。
五、关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是用于衡量组织或个人绩效的指标，可以帮助管理者了解业务运营情况和目标达成程度。
管理者可以选择适合自己业务的关键绩效指标，并将其与具体目标进行对应和监控。
KPI可以帮助管理者及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施来改进绩效和实现目标。
自我管理的29个工具
关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！
时间管理——要事第一 小标题
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急 重 要 不紧急
Ⅰ 紧急状况 迫切问题 限期完成 准备事项 Ⅲ 造成干扰的访问、电话 信件、报告、会议 许多紧急事件 许多凑热闹的活动
Ⅱ 准备工作，预防措 施计划建立、维持 人际关系，休闲充电 提高学习能力 Ⅳ 忙碌而琐碎的事 处理一般文件等函件 打电话，看太多电视 消磨时光
计划管理
● ● ●
工具7 “PDCA工作循环” 工具8 标准化管理 工具9 有效计划法
小标题
压力管理
目
● ●
录
工具10 正确评估自己的压力水平 工具11 压力管理曲线
思维创新
因果图 ● 工具13 SWOT ● 工具14 “五个为什么”分析法 ● 工具15：橄榄球定律 ● 工16：“六顶帽子”
● 工具12
不 重 要
时间管理——要事第一 小标题
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急 不紧急
重 要
Ⅰ 25%~30%
Ⅱ 15%
普通人士的时间安排
Ⅲ 50%~60% 不 重 要 Ⅳ 2%~3%
时间管理——要事第一 小标题
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急 不紧急
重 要
Ⅰ 20%~25%
Ⅱ 65%~80%
成功人士的时间安排
重复频率高的经常性 业务要标准化！
计划管理——凡事都善始善终 小标题
1
工具8 标准化管理
拉斯迪宾馆的服务标准 麦当劳的标准化管理
计划管理——凡事都善始善终 小标题
1
工具9 有效计划法
QC十四大手法 + 8D
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不良率的 p-Chart 趨勢圖
0.250 0.200 0.150 0.100 0.050 0.000
Lot
UCL=0.1253 Avg=0.0704 LCL=0.0155
Lot
UCL=0.1253 Avg=0.0704 LCL=0.0155
如何管理異常良率
• 有效管理異常可以 – 將干擾降低 – 提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數)
• 暫時管制措施是重要的 – 第一件事就是將產品 “Hold” – 再來才是解決問題, 預防問題的再發
• 異常管理 – 三現: 現時, 現地, 現物 – 以Problem 7 Steps 來解決及預防問題 – SDCA
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8D 的本質: 問題解決程序
當我們觀察到 或發現………時
這現象是否正常 跟標準或目標比較的差 異（偏離程度） 其差異是否不該在
為什麼會發生異常 ?
如何改善異常 ? 如何控制發生異 常的 原因 ?
現
象
確認並定義問題
例如： 人員出勤率93%
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
• 問4: 為什麼潤滑幫浦 會失靈?
• 問5: 為什麼潤滑幫浦 的輪軸會耗損?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
• 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
• 答4: 因為幫浦的輪軸 耗損了
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点（D e m i n g ' s 1 4 Points）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
其具体内容如下：1．创造产品与服务改善是恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程。
4 ．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。
6 ．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
成功自我管理29个工具
成功自我管理的九大块29个工具，思维导图版2017年06月30日17:35:00 weixin_34380948阅读数：12成功自我管理的九大块29个工具，思维导图版一、时间管理工具1 用“四象限原理”规划时间工具2 用80/20法则分配时间工具3 用“ABC控制法”使用时间二、目标管理工具4 用“SMART”法确定目标工具5 用“目标多杈树法”分解目标工具6 用“6W3H”法分析细化目标三、计划管理工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）工具8 标准化管理工具9 有效计划法四、压力管理工具10 正确评估自己的压力水平工具11 压力管理曲线五、思维创新工具12 因果图工具13 SWOT工具14 五个为什么分析法工具15：橄榄球定律工具16：六顶帽子六、员工管理工具17 根据意愿与能力对员工分类工具18 马斯洛的需求激励模式工具19 权衡效率与效果工具20 情境领导模型七、高效沟通工具21 反馈的“JOHARI视窗”工具22 沟通反思环工具23 如何避免沟通中出现的问题八、职业规划工具24 用“录洋葱法”设定职业目标工具25 认真做好职业生涯规划工具26 理清自己的愿景工具27 理清自己的使命九、团队学习工具28 头脑风暴法工具29 深度对话自我管理的29个工具（PPT版）2017年07月06日11:37:00 weixin_33695450阅读数：33工具1 用“四象限原理”规划时间工具2 用80/20法则分配时间工具3 用“ABC控制法”使用时间工具4 用“SMART”法确定目标工具5 用“目标多杈树法”分解目标工具6 用“6W3H”法分析细化目标工具7：用“PDCA工作循环“实施计划工具8：标准化管理工具9：有效计划法工具10 正确评估自己的压力水平工具11 压力管理曲线工具12 因果图工具13 SWOT工具14 “五个为什么”分析法工具15 橄榄球定律工具16 “六顶帽子”工具17 根据意愿与能力对员工分类工具18 马斯洛的需求激励模式工具19 权衡效率与效果工具20 情境领导模型工具21 反馈的“JOHARI视窗”工具22 沟通反思环工具23 如何避免沟通中出现的问题工具24 用“录洋葱法”设定职业目标。
新版十四种常用质量管理工具学习课件.ppt
中文 ①常组织 ②常整顿 ③常清洁 ④常规范 ⑤常自律
英语 (5-S) Structurise Systematise Sanitise Standardise Self-discipline
50点 10 10 5 15 10
实例 把不需要的东西清除或收仓 30秒内就可找到文件 个人清楚卫生责任 贮藏的透明度 每天运用五常法
十四种常用质量管理工具
精选
目录
5W3H 8D/5C报告 QC 旧七大手法 QC 新七大手法 IATF16949 五大核心手册 10S/五常法 7M1E SPC八大判异准则/三大判稳原则 ISO知识总结 IE七大手法 RoHS符合性十步曲 SMART管理原则 SWOT分析 二八法则
精选
5W3H思维模式
精选
IE七大手法
①程序分析; ②时间分析; ③动作分析
④流水线分析; ⑤稼动分析; ⑥物料分析; ⑦环境分析"
IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。
IE的主要范围：
＊工程分析
＊价值分析(V.A) ＊动作研究
＊工作标准
＊时间研究
＊时间标准
＊工厂布置
精选
Swot分析 S (strengths) 优势 W (weaknesses) 劣势 O (opportunities) 机会 T (threats) 威胁
精选
Swot分析
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势 （Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities） 和威胁（Threats）。 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法。
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精心整理企业十四大管理工具对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。
本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。
管理中急需的利器。
现金流量管理工作流程，另一种是长期现金循环。
无清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。
结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是控制。
现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。
公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。
二是预测。
部门。
让财务管理部门了解要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。
做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。
对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。
保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。
而且要有一个全盘的信息。
实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。
现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。
在企业内：要有全面的预你没有那么大的实力，对外来讲，文/授）客户关系管理CRM源于关系营销，最先由Gartner Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。
如今,CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM管理软件，来为企业提供解决方案。
CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请着名营销专家米尔顿·话：“你能承担起你的竞争对手使用C RM来管理你客户的风险吗？”对企业而言，你的客户。
CRM对CRM只是员工素质低，思想转变难；经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理；路修好，也有车，但没人愿意开。
因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。
企业的信息化程度太低。
实施费用占总投入的比例低。
国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：1∶0.3，企业的观念亟需改变。
要成功实施CRM应次数19%”业要知道实施CRM一个工程，C RM C RM运用客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。
知识管理面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。
为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
降低由于人员流失所造成的风险。
知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。
知识管理的目标在于“知识化管理” ——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。
文/何德勇（国中道经济研究有限责任公司知识总监）目标管理目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。
目标管理的核心要素有四个部分：链式的完整目标体系。
制定目标：有了目标体系后，在而应保持与员进行结“卡壳”与“断层”。
经理人在具体使用这个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。
目标管理工具在未来将促使企业远景目标→使命→价值观的有机整合，从而最终实现企业由人治→法治→人文管理的转变，使目标管理不再成为冷冰冰的管理方法，并逐步发展成为具人性化的管理工具。
文/诸强新（杭州唯新食品有限公司常务副总经理）平衡计分卡一个有效的战略实施工具。
国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意：使用范围：平衡记分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面的考核；重点突出：根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面的重点指标。
指标关联度测算：每个非财务指标应与最终财务目标达成的有较强的关联度。
平衡计分卡未来发展有两个趋势：1 个性化。
企业在咨询顾问的帮助下将会掌握如何设计具有个性化的平衡计分卡，以实现对症下药。
2有效的考核工具。
文/ERP所谓从ERP系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流的过程控制等功能。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。
五个阶段：基础建设；引进观念；业务重组；系统运用；持续完善。
六个步骤：方案规划；项目组织；这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功。
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。
因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。
而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益。
文/黄骁俭（SAPJIT>即时制管理JIT(just in time)JITJIT生产系统的上一道作业按照下一道行。
生产的同步化和生产均衡化是实现适时适量生产的前提。
弹性配置人员。
根据计划生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的降低。
因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”，同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。
质量保证。
不良品的存在不仅增加成本，也将严重影响生产的连续均衡。
JIT要求给予作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良品移送给下道作业，确保产品质量，做到零缺陷。
JIT作为一种管理工具，方式。
文/运用系统的理论和方法，对组织资源的专业人员构成。
复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。
项目管理强调水平结构，与传统（功能）管理交织成网状权责关系。
项目管理的职能主要是由项目经理执行的，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
项目管理的主要步骤是：起始过程：包含定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去。
计划过程：包含拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施。
实施过程：控制过程：包含制定标准、和问题，采取纠偏措施。
文/正验证了不同管理工具之间是有内在的共同点这个道理。
看板管理具有形象、简洁、清晰、明确的特点，运用好这一管理工具可以明显提高企业工作效率，从而创造经济效益。
某些时候，效率甚至可以是企业的核心竞争力，如物流业、快餐业等。
从表面来看，看板管理的要素是看板上明确的内容，但这不是主要因素，我认为比看板内容更重要的因素是内容的位置，或者说是看板内容排列的顺序。
井井有条，忙而有序，松弛适当是一个系统高效的保证，做到这一点重要的不在于做了什么，而在于按什么顺序做。
顺序是看板管理的重要因素，但还不是核心因素，核心因素在于目标的明确。
内容、顺序都是保障目标的实现，如果目标制订得不尽合理或者不很明确，看板管理所服务的目的——效率就没有价值了。
的状况可以简单概括为“四多四少”目标明确文/周平义（北京金万众空调制冷设备有限责任公司）供应链管理所谓供应链即是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
通常，供应链设计以产品为中心。
在构建基于产品的供应链时，主要有以下几个步骤：分析企业内外部环境。
可能影响供应链设计的各因素。
完善。
Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，使得传统意义的经销商的功能将可能被全球网络电子商务所取代，这将改变现有供应链的结构，一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务。
文/李丽行业结构分析行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔·波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。
有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力由于这5竞争敌对程度——那么转换供应或者他们能够轻能够从该行业榨取利润。
潜代产品——对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。
新进入者——即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。
标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。
方法有：1 试图影响5种力量之一——2 选择成为低成本供应商——3或者判别化、或者两者兼有。
文/蓝勇全面质量管理全面质量管理是企业为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
这一质量管理办法有两个核心。
其一是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断地改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。
质量是指“产品的实际用途；产品的售价。
在“骤：安排改善标准的计划。
影响产品质量的因素可以划分为两大类：技术方面的，即机器、材料和工艺；人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。
在这两类因素中，人的因素重要得多。
全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。
这些控制就叫质量管理工作（Job of qual ity control）。