财务案例分析-单元题综合分析答案(1-4)学习资料

财务案例研究作业1参考答案一、综合案例分析题：董事会战略发展委员会实施细则［要求］根据上述资料，对董事会中的战略发展委员会功能进行综合分析。

［特别说明］分析字数应在1000字以上。

答：为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，增强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。

董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务，负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。

人员组成。

战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事。

战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作；主任委员由董事会在委员内选举产生。

战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。

期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。

但是缺少战略发展委员会人选条件，有必要完善。

战略委员会委员必须符合下列条件：1.不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形；2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形；3.最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形；4.具备良好的道德品行，熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景；5.符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。

战略发展委员会的主要职责权限：1.对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；2.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议；3.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；5.对以上事项的实施进行检查；6.董事会授权的其他事宜。

战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等，缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：公司战略规划的制订、执行流程；国家政策、行业发展研究报告，国内外公共政策对行业的影响分析；公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；重大项目的背景资料，包括：项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等；战略发展委员会认为必要的其它资料。

决策程序：战略发展委员会应对以上资料进行审议，展开深入讨论，审议及讨论结果形成会议纪要。

战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议。

会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。

委员应亲自出席会议。

委员因故不能出席会议的，可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围。

会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。

战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行，只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。

这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。

分析仪征化纤的理财之道（此分析来自网络）答：①作为财务管理模式的一种选择，集权体制是我国当前企业进行财务管理的首选模式，从现在一些成功的企业案例来看，均是采用了这种财务管理体制。

因为这种财务安排可以防止企业的财权分散，进而影响集团形成合力，造成内耗，降低企业资金的运营效率。

仪征化纤正是认识到这个关键问题的重要性，明确提出了坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控的财务控制思想。

仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产、销售聚酯切片和涤纶化纤维业务，企业规模庞大，财务管理体制的有效运作可以给企业带来巨大的效益，正是根据这个原因，在企业的财务管理的现状基础上，企业提出了以上的管理理念。

②为了贯彻集权的管理思想，企业成立了内部结算中心，专门负责企业资金收付。

对外统一对口专业银行，对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督；对内统一内部结算资金的收付，明确了企业的资金管理制度，形成了一套完整的收支监控体制。

并在实际工作中体现出了一定的管理效果。

财务人员的集中管理，则对资金的集中管理与财务活动的全面监控起到了保证作用，其核心就是财权上收，财务高度集中。

构筑了企业自身新的理财机制。

并为集团管理高层进行及时的决策，控制信息的质量，及时了解下属企业的管理信息，提供了一个传送的有效机制。

③推行全面的预算管理及授权体制，加强了资金的预算管理，明确了各级部门对资金的使用限额。

并对预算的执行进行全程控制，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。

为集团的财务管理和资金使用的有计划进行提供了保证。

④针对企业集团的财务现状，提出了明确的财务管理目标和具体的措施。

即：密切注视国内外金融动态的政策走向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终取得实现资金成本的最低化。

内部结算中心的成立、财务管理和资金使用权限的集中，为集团实现这个目标提供了必要性和可能性，因为大量的资金尤其是现金的安全，企业资金的需要与增值保值都需要企业对这些问题进行考虑。

企业的针对此目的具体做法达到了其规避汇率风险、减少财务，最大限度的减少资金沉淀、降低资金成本的管理效果。

⑤但集权的负面作用也是一个需要十分关注的问题，限大量的权力集中，影响了下属企业进行生产经营的主动性和灵活性，甚至有时会侵害下属企业的部门利益，容易挫伤其积极性。

这是集权管理制度下必然产生的一个问题。

如何把握和处理集权管理体制的这一难点，是对此种体制下集团高层管理人员水平的一个挑战。

(资金集中是集权体制下的必然结果。

集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。

第二，从理论上分析，分权体制很内容形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。

仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。

已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。

资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。

仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。

同时推行全面预算管理，在年度资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理)。

综合案例讨论分析题三四中兴汽车闪电重组动因：1、企业股权变动的内在动因主要是公司控制权的变动问题，中兴汽车原有的股权结构为香港华晨持有60%、河北田野持有40%的股权。

在经过此次“闪电重组”后，河北中兴由原来的第二大股东转变为第一大股东，增强了中兴汽车内在的“话语权”。

2、从案例资料中体现的另一动因可能是企业产业结构调整或产业升级的问题，企业发展迅速，则面临下一个问题必然是企业未来的发展方向，产业结构的调整就成为其无法回避的重要决策命题。

也正是由于此原因的存在，公司由于经营情况不好而引发的股权变动则很显然成为此次股权变动的动因之一。

效应：1、本次股权结构变动的第一个效应主要体现在公司的控制权的变动上，原来香港华晨的60%股权通过此次重组被一分为二分别由宁波华翔和香港联合领导各自持有26.3%和33.7%，而河北田野则以40%的股权成为重组后中兴公司的第一大股东，基本上掌握了企业的控制权，达到了“理顺产权”结构的目的，同时使该合资企业的内外资对比也发生了变化，较为清晰地体现了其先合资，再走资本化的发展战略思想。

2、香港华晨并未因本次退出而失去对中兴的影响，其主要体现来自华晨的核心管理层的继续留任，这样就使企业的经营并未因其股权变动而发生大的波动，这可能是源于华晨入主以后投资企业业务带来的贡献，但此事项也显示了华晨与联合领导公司背后的一定联系。

3、吸收进了新的投资，加强了企业在产业链上的延伸为企业的下一步发展提供了较好的平台。

综合案例分析题（本题共60分）[要求]如果你是南口电子股份有限公司（上市公司）的一名股东，你会对下列薪酬方案发表什么意见？该公司为上市公司。

答： 1、业绩评价标准：业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。

业绩评价标准具有规划、控制、考核等功能，评价标准的选择取决于评价的目的。

确定企业经济效益评价标准，应当从全局利益出发，力求有充分的科学根据。

业绩评价采用这样的评价标准，对于发现问题，找出差距，得出正确结论有着十分重要的意义。

企业业绩评价系统中常用的标准通常有四种：（ 1）公司的战略目标与预算标准。

（2）历史标准。

（3）行业标准或竞争对于标准。

（4）经验标准。

（5）公司制度和文化标准。

2、业绩评价的作用：企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。

业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。

动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。