房地产集团成本管理制度
房地产公司成本管理制度(DOC)
房地产公司成本管理制度
一、制度目的
本制度旨在规范房地产公司的成本管理行为，保障公司的财务稳定性和持续发展。
二、适用范围
本制度适用于公司内部所有成本管理人员，包括财务部门人员和相关管理人员。
三、成本管理的要求
1.合理控制成本
公司应该通过制定合理的预算计划和执行成本控制策略，控制成本，避免浪费，确保公司的有效利润率。
2.严格购买程序
公司在采购办公设备、运输工具、建筑材料、人力资源等方面应该严格按照规
定的购买程序采取公开招标、比价等方式，不得以任何形式接受供应商的贿赂。
3.合理使用资源
公司应该合理使用资源，包括电力、水资源、纸张等，减少浪费和污染，保护
环境。
4.做好成本核算
公司应该做好成本核算，确保每笔开支都有合理依据和支持文件，确保数据精
确可靠。
5.做好成本预算
公司应该做好每个财政年度的成本预算，合理制定计划，支付支持资金的流动性。
四、违规行为处理
1.如果有员工没能按照规定的成本管理制度执行，或者没有按照规定的
流程采购相关的费用，或者私人使用公用资源或者贪污腐化，公司财务部门或者其他管理部门应该立刻启动相应人员的调查。
2.如果经查明有员工的行为构成严重的违规行为，公司将按照相关法律
法规进行处理，该员工也将受到相应的纪律处分。
五、其他
本制度自发布之日起执行，公司各级管理人员和员工应该认真学习和理解，认真遵守制度规定，做到认真细致，精益求精。
同时，公司应该不断完善并修订本制度，确保其符合现实需要。
本制度由公司财务部负责解释和执行。
The End。
房地公司成本管理制度
房地公司成本管理制度一、总则为了规范房地产公司的经营活动，提高成本管理水平，降低运营成本，制定本成本管理制度。
二、管理目标1.明确成本管理责任，建立成本控制机制，确保公司经营活动按照预算和计划进行；2.加强成本核算，确保成本数据真实可靠，做到信息及时、准确；3.合理利用各项资源，优化成本结构，提高成本效益；4.持续改进成本管理方式，提升管理水平，非常事务成本控制的效果。
三、成本管理的内容和方法1.成本分类按照业务活动的不同分类，把成本划分为固定成本和变动成本，分别进行管理。
固定成本：指在一定范围内基本不发生变化，与生产经营规模无关的成本，如管理费用、薪酬成本等。
变动成本：指与生产经营规模或产量直接相关的成本，随着生产量或产值的增加而变化，如原材料成本、人工成本等。
2.成本控制（1）开支前的成本控制规范公司各项支出的审批流程，严格执行预算制度，保证支出行为符合公司经营计划和经验预算，确保开支的合理性和准确性。
（2）开支中的成本控制做到先审后付，加强对支出款项的控制，防止超支，及时调整预算，防止开支不当。
（3）开支后的成本控制开支后及时进行成本核算，分析成本结构和变化原因，对成本进行比较和分析，找出问题所在，采取有效措施予以解决。
3.成本核算准确、及时地核算各项成本，建立健全的成本核算体系和方法，确保成本数据的真实性和可靠性。
主要包括以下几个方面：（1）直接成本核算针对生产制造过程中的原材料、人工、制造费用等直接发生的成本，进行精细核算。
（2）间接成本核算针对不易直接分配的成本，如管理费用、销售费用等，采用合理的分配方法进行核算。
（3）成本差异分析对实际成本与标准成本的差异进行分析，找出原因，针对问题进行改进。
四、提高成本管理水平的措施1.建立健全的成本管理体系和机制，明确责任，加强管理。
2.培训相关人员，提高成本管理意识，提升管理水平。
3.引入先进的管理工具和技术，如ERP系统等，提高成本管理的效率和质量。
房地产成本财务管理制度
第一章总则第一条为规范房地产成本管理，提高企业经济效益，加强财务监督，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有房地产项目，包括土地开发、房屋销售、物业管理等环节的成本管理。
第三条本制度遵循合法性、真实性、完整性、及时性和效益性原则。
第二章成本管理组织与职责第四条公司设立成本管理领导小组，负责制定成本管理制度、审核成本预算、监督成本执行情况等。
第五条成本管理领导小组下设成本管理部，负责具体实施成本管理工作。
第六条成本管理部职责：1. 负责制定房地产项目成本管理制度，报成本管理领导小组审批；2. 编制成本预算，经批准后组织实施；3. 监督成本执行情况，分析成本差异，提出改进措施；4. 定期向成本管理领导小组报告成本管理情况；5. 协助审计部门进行成本审计。
第三章成本预算管理第七条成本预算应根据国家有关政策、行业标准和公司实际情况编制。
第八条成本预算编制程序：1. 收集相关资料，包括市场价格、设计图纸、工程量清单等；2. 根据项目特点和需求，确定成本预算编制范围；3. 编制成本预算，包括直接成本、间接成本、管理费用、销售费用等；4. 成本预算经成本管理领导小组审核批准后执行。
第九条成本预算调整：1. 成本预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算时，应提出调整方案，经成本管理领导小组批准后方可执行；2. 成本预算调整后，应及时通知相关部门。
第四章成本核算与控制第十条成本核算应遵循权责发生制原则，确保成本核算的真实性、准确性。
第十一条成本核算方法：1. 直接成本核算：按实际发生额核算；2. 间接成本核算：采用分配率方法分配；3. 管理费用、销售费用核算：按实际发生额核算。
第十二条成本控制措施：1. 加强合同管理，确保合同价格合理；2. 严格控制设计变更，减少无效成本；3. 加强施工过程管理，降低施工成本；4. 严格执行成本预算，控制成本支出；5. 定期开展成本分析，找出成本控制薄弱环节，提出改进措施。
第五章成本审计与监督第十三条成本审计由审计部门负责，定期对成本管理进行审计。
房地产集团成本管理制度
房地产集团成本管理制度1. 引言房地产集团作为一个典型的重资产、周期长、风险高的行业，需要建立起高效、规范的成本管理制度。
本文档旨在为房地产集团提供一个成本管理制度框架，以帮助企业有效地监控和管理成本，提高企业运营效率和盈利能力。
2. 成本管理的重要性成本管理是企业管理中的一个重要环节，它在企业的决策、运营、绩效和市场表现中具有决定性的影响。
具体来说，成本管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高企业运营效率房地产集团的生产经营活动需要很多资源，而成本管理可以帮助企业更好地分配和利用这些资源，提高生产效率，降低成本。
特别是在当前市场环境下，通过优化成本结构，房地产集团可以更好地应对市场竞争和调整市场份额。
2.2 提高企业盈利能力成本管理对企业的盈利能力非常重要。
通过合理控制和管理成本，企业可以降低生产运营成本，提高产品和服务的竞争力，从而实现盈利最大化。
2.3 改善企业绩效评估成本管理对企业绩效评估也具有重要意义。
企业通过建立科学的成本控制和分析体系，可以更好地监控和评估业务行为，并及时发现问题和风险，及时进行调整和优化，提高企业的经营绩效。
3. 成本管理的基本原则在建立房地产集团成本管理制度之前，需要明确和遵守以下成本管理的基本原则：3.1 成本管理的全面性原则成本管理需要全面考虑企业的发展战略、业务模式、产品服务和经营环境等因素，全面掌握企业的成本结构，为决策提供可靠的成本数据和分析结果。
3.2 成本管理的实时性原则成本管理需要及时监控和控制成本，及时发现和解决问题，保证企业的运营效率和盈利能力。
3.3 成本管理的准确性原则成本管理需要确保成本数据的准确性，规范采集、汇总和分析成本数据，避免数据失真和误导决策。
3.4 成本管理的透明度原则成本管理需要保证透明度，让企业内外部相关方了解企业的成本情况，提高企业的信誉度和影响力。
4. 房地产集团成本管理制度建立方法房地产集团成本管理制度作为一个重要的管理工具，需要按照以下步骤建立：4.1明确成本管理的目标建立成本管理制度需要明确公司的具体成本管理目标。
房地产成本财务管理制度
第一章总则第一条为了加强房地产企业成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和财务管理制度，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有房地产项目，包括土地开发、房屋建设、销售及物业管理等各个环节。
第三条本制度旨在规范成本管理流程，明确成本控制责任，确保成本合理、有效，提高企业盈利能力。
第二章成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责成本管理的总体规划和协调，由企业总经理、财务总监、成本总监等相关人员组成。
第五条设立成本管理部门，负责具体实施成本管理工作，包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等。
第三章成本预算管理第六条成本预算应根据项目特点、市场状况、历史数据等因素编制，包括土地成本、建安成本、营销成本、财务费用等。
第七条成本预算编制程序：（一）各部门根据项目需求编制成本预算草案；（二）成本管理部门对各部门成本预算草案进行审核、汇总；（三）成本管理委员会审批成本预算；（四）成本管理部门下达成本预算。
第八条成本预算调整程序：（一）因市场变化、政策调整等原因导致成本预算与实际情况发生较大偏差时，可申请调整；（二）调整预算应经成本管理委员会审批。
第四章成本核算管理第九条成本核算应遵循国家会计准则和相关法规，真实、准确、完整地反映项目成本。
第十条成本核算内容包括：（一）土地成本核算；（二）建安成本核算；（三）营销成本核算；（四）财务费用核算。
第十一条成本核算程序：（一）收集成本相关凭证、资料；（二）审核成本凭证、资料；（三）登记成本账簿；（四）编制成本报表。
第五章成本分析管理第十二条成本分析应定期进行，分析内容包括：（一）成本构成分析；（二）成本变动趋势分析；（三）成本与效益分析。
第十三条成本分析结果应报送成本管理委员会，为决策提供依据。
第六章成本控制管理第十四条成本控制应贯穿于项目开发全过程，包括：（一）成本预算控制；（二）成本核算控制；（三）成本分析控制；（四）成本审计控制。
房地产公司成本管理制度（试行）
房地产公司成本管理制度（试行）xx房地产（集团）股份限公司成本管理制度（试行）第一章总则 (2)1.1 设立目的 (2)1.2 总体思路 (2)1.3 适用范围 (2)1.4 成本释义 (2)1.5 成本分类 (2)第二章成本管理职责 (3)2.1 集团公司职责 (3)2.2 各房地产子（分）公司职责 (5)第三章集团公司成本管理流程 (6)3.1 审批立项指标 (6)3.2 审批目标成本，订立目标责任书 (6)3.3 动态成本监控 (7)3.4 新项目定价或价格重大调整 (7)3.5 项目结算 (8)第四章各房地产子（分）公司成本管理流程 (8) 4.1 基本流程 (8)4.2 立项阶段 (8)4.3 定位阶段 (9)4.4 成本分拆及各阶段控制 (11)4.5 结算阶段 (13)第五章考核制度 (13)5.1 考核制度 (13)5.2 考核时间 (15)第六章附则 (15)6.1 文件、资料归档管理 (15)6.2 保密要求 (15)6.3 生效时间 (16)第一章总则1.1 设立目的为规范xx地产成本管理工作，增强成本控制力度，实现降本增效，根据国家有关法规政策，结合xx地产成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
1.2 总体思路以市场需求为导向，以保证质量为前提，统一成本科目为基础，全过程目标成本控制、动态成本监控为主线，落实成本岗位责任制，形成有效的、全流程的、规范的成本管理体系。
1.3 适用范围本制度适用于xx地产本级及下属各房地产子（分）公司。
1.4 成本释义本制度所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用，包括：土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。
1.5 成本分类本制度所定义的成本可以按阶段分为四类：立项成本、定位成本（目标成本）、动态成本和后评估成本（经验成本），立项成本指项目在立项前进行的成本估算；定位成本指经过详细市场定位，规划方案确定后制定的成本，经政府正式批复后即成为目标成本；动态成本是指项目运作过程中，根据实际发生情况，对实际成本进行实时跟踪，时时更新预计成本，并与目标成本即时比较；后评估成本是指项目结算后形成的真实成本，经整理后形成经验成本进入数据库。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
2024融创集团房地产.成本管理制度
2024融创集团房地产.成本管理制度合同编号：__________根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的原则基础上，就甲方委托乙方进行房地产成本管理的事宜，经友好协商，达成如下协议：一、委托事项1.1 甲方委托乙方对其房地产项目的成本进行管理，包括但不限于成本预算编制、成本控制、成本分析等工作。
1.2 乙方应按照甲方的要求，提供专业的成本管理服务，确保甲方房地产项目的成本控制在一个合理的范围内。
二、合同期限2.1 本合同的有效期限为____年，自双方签订之日起计算。
三、费用及支付3.1 乙方应按照甲方的要求，提交详细的成本管理费用报价，经甲方确认后，按照双方约定的付款方式支付。
3.2 甲方应按照双方约定的付款时间及时支付乙方费用，逾期支付的，应按同期银行贷款利率支付滞纳金。
四、保密条款4.1 乙方应对在合同执行过程中获得的甲方商业秘密、技术秘密等保密信息予以保密，未经甲方同意不得向第三方泄露。
4.2 乙方违反保密义务的，应承担相应的法律责任。
五、违约责任5.1 任何一方违反本合同的约定，导致合同无法履行或者造成对方损失的，应承担违约责任，向对方支付违约金，并赔偿损失。
5.2 乙方未按照约定时间完成工作，甲方有权解除合同，并要求乙方支付违约金。
六、争议解决6.1 双方在履行本合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决；协商不成的，可以向有管辖权的人民法院起诉。
七、其他约定7.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
7.2 本合同自双方签字（或盖章）之日起生效。
甲方（盖章）：________________乙方（盖章）：________________签订日期：________________。
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这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。
我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。
对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。
广东世纪城集团有限公司成本管理制度目录第一节总则 (3)第二节项目成本监察 (12)第三节开发成本的控制 (16)一、前期环节的成本控制 (16)二、规划设计环节的成本控制 (18)三、施工招标环节的成本控制 (20)四、施工过程的成本控制 (21)五、工程材料及设备管理 (25)六、竣工交付环节的成本控制 (27)七、工程结算管理 (28)八、其他开发环节的成本控制 (29)第四节营销成本的控制 (30)第五节管理成本的控制 (31)第六节财务成本的控制 (32)第七节纳税筹划 (33)第八节经营成本和物业管理成本的控制 (33)第九节附则 (35)第一节总则第一条为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。
第二条世纪城集团成本管理的职责分工为：1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。
2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。
3. 成本管理部负责开发成本的统管。
其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。
4. 营销策划部负责销售费用的管理。
5. 行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。
第三条成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
第四条成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
第五条成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使公司在项目生命周期的任何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高集团公司投资的效价比，实现公司投资的目的。
第六条成本控制的原则，集团公司对成本控制坚持以下几点原则：1．效益优先原则。
世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的。
成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则，成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出。
2．全员成本管理原则。
公司所有部门和人员，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。
3．重要性原则。
财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”，要磷选出成本管理的关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构成影响大的项目要重点控制，将重要的成本项目分解成本细项进行严格控制。
不重要的项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一般控制也要坚持适度原则。
4．坚持底线原则。
降低成本，但不能降低产品或服务的质量、品质、品位。
更不能违背道德和法律。
5．责权结合原则。
集团公司成本管理责任和权利的结合，各部门之间的权利和责任必须明确，不能出现相互推诿和扯皮。
成本管理部门应该制各种控制标准，对违反标准的单位和人员，并赋予控制人员监督、检查和处罚的权利。
6．风险可控原则。
成本管理人员要树立任何控制成本的措施均有风险的意识。
要多多试验、多论证，以便掌控各种风险，配备防范风险的措施，以便可以处理紧急情况。
7．精细化管理原则。
成本管理部门要想尽办法，逐步对所有的成本控制要素均进行量化，建立标准和定额，建立控制模型，利用信息化手段，进行了精细化控制，逐步将根据重要性原则未纳入重点管理的项目也进行有效管理。
8．持续改进原则。
要在全公司树立持续改进的观点，只有更好，没有最好，任何时候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的方法。
任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目标。
９．成本管理坚持＂谁花钱谁预算＂、“谁花钱谁控制”、“谁花钱考核谁”的原则。
第七条集团成本管控思路为：对成本管理流程进行了持续优化，利用信息化系统进行过程监控和预警，将过程监控与纯净考核相结合，使成本管理的责任及时落实到人，成本管理的好坏体现到责任的薪酬待遇上．成本管理部门必须建立成本测算模型、采购分判模式和合约规划及模板三者的统一体系，为集团公司对每一项目的土地评估、概念设计、初步设计、施工图等阶段的目标动态成本测算、细化和审批提供基础。
第八条成本控制的基本方法——目标动态成本管理。
成本管理部要研究分析历史项目、进行充分的市场调研，建立经验数据库。
为机关报项目的全生命周期成本预测和控制提供依据，并以PDCA循环过程进行动态控制。
第九条集团资金及财务管理中心的成本管理职责1．建立房地产项目开发成本管理体系（1）与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正集团成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；（2）利用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制，进行持续的跟踪、检查，及时反馈执行情况，并进行有效控制。
2．成本信息库管理(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。
(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不同地区房地产市场的成本情况作出分析、判断，及时提供给集团及子公司管理层参考。
（集团成本部）3．项目拓展阶段的成本管理(1) 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。
（开发、投资）(2) 负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括：●立项资料是否齐全、规范；●市场定位是否明确、恰当；（营销）●投资成本估算是否经济、合理；●投资回报是否符合集团利润目标要求；●投资风险能否有效控制。
(3) 负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目标成本预测表。
(4) 负责编制可行性研究报告。
（开发）4．项目开发成本管理和监控(1) 项目启动后督促成本管理部编制项目《目标成本指导书》，审核成本管理部编制的房地产开发成本概算；(2)负责进行项目开发成本监控。
跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。
(3)项目工程款结算和支付管理工作，财务以资金计划的形式动态控制工程款的审核和支付。
5．采购及供应商管理(1)参与建立供应商的评价流程和评价工作；建立和维护合格供应商数据库；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。
（开发）(2)协助成本管理部组织集团战略采购；参与采购招标各项工作。
6．成本审计根据管理的需要，与审计监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
7．项目成本评估与分析(1)监督成本管理部组织开展房地产项目开发成本后评估工作，各部门应自觉接受监督。
(2)组织对项目全成本进行全面的分析总结，结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标，形成分析报告汇报集团领导，并反馈回各子公司，将经验和教训在集团内分享和学习。
第十条集团成本管理部的职责集团成本管理部是开发成本的统筹管理部门，负责根据本制度要求建立目标动态成本管理制度，并督促开发部、设计部、工程部等进行开发成本管理和控制，负责采购招标相关工作，协助工程部对施工单位进行管理。
1．项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的开发成本估算；协助财务部门编制项目可行性研究报告。
2．目标动态成本编制和控制负责项目的合同规划的编制；负责编制方案设计阶段的工程概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。
4．工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责外判工程签证信息的收集，审核超出目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；与财务部共同建立目标动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，编制项目成本月报表并进行分析，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的实质条件审核。
对增减项目、签订变更、进度付款审核乖，成本管理部必须到工地现场检查项目进度情况，查看进度是否符合合同要求，付款申请是否与现场进度一致。
5．项目结算管理参与项目工程验收，督促工程部和施工队完善验收手续和编制验收资料；工程完工后，负责项目结算工作，对验收未完成，验收资料不合格的不予办理结算。
单个项目结算完成后，负责对项目执行情况进行全面分析，向公司提交分析报告。
６．项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责具体组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。
协助财务部门完成项目的全成本分析评价报告。
7．工程合同管理根据合同规划起草各类工程合同文本，建立标准合同库；参加合同的谈判，负责各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检查；项目完结后将工程合同整理移交归档。
８．招标采购管理根据合同规划，负责公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。
９．采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。
１０．供应商管理（开发）负责供应商信息的收集整理，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并录入ERP系统；建立供应商的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。
11．成本管理意识培养组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。