房地产公司成本管理制度

********有限公司

成本管理制度

第一章总则

第一条为了规范********有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，

根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。

第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公

司。

第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。

第四条公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警，

考核奖惩”的原则。

第五条公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预

测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果，

挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。

第二章项目成本管理

第一节管理机构及职责

第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、

配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。

第七条成本管理机构

第八条公司本部的项目成本管理职责

（一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

（二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

（三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。

（四）组织进行项目立项审查，审查的重点是：

1、立项资料是否齐全、规范；

2、市场定位是否明确、恰当；

3、投资成本估算是否经济、合理；

4、投资回报是否符合公司利润目标要求；

5、投资风险能否有效控制。

（五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。

（六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。

（七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。

（八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产

出率、投资回报率等指标。

（九）逐步推行项目成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务，建立成本管理信息系统软件，培训并管理各子公司成本信息及时录入情况。

第九条子公司的项目成本管理职责

（一）认真执行公司本部成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受本部监督。

（二）根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向公司本部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

（三）规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

（四）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

（五）遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

（六）正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，

严格控制项目的质量成本和期间费用。

（七）组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

（八）熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

（九）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报公司。按月召开本公司（本项目）的成本分析会，分析解决项目建设中出现的成本问题。

第十条成本管理主要工作内容

第二节项目成本监控

第十一条成本监控系统

（一）根据公司本部的管理体制，建立以公司本部管理监控为中心、各子公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总裁领导下、党政联席会监管、子公司总经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

（二）各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

（三）各子公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本/合约部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

第十二条成本监控的制度建设

（一）公司本部应不断总结各子公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司本部房地产成本管理制度。

（二）根据公司本部成本管理制度和子公司管理的需要，各子公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报公司本部备案：

1、成本管理责任制；

2、计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

3、招标管理制度；

4、合同管理制度；

5、工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

6、预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

7、费用控制制度；

8、材料设备管理制度。

第十三条成本监控的计划管理

（一）各子公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

1、开发产品成本计划(按完全成本口径)；

2、期间费用计划；

3、降低成本技术组织措施计划。

（二）成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

（三）各子公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

第十四条成本监控的分析检查

（一）各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

1、计划及其执行情况；

2、实际成本与预算成本、目标成本对比差异及其原因；

3、分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。

（二）公司本部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

第十五条成本监控的信息交流

（一）应报公司本部的常规性成本资料主要包括：

1、项目基本情况；

2、按会计制度规定应编报的成本核算报表；

3、成本动态情况及其分析资料；

4、当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

（二）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报公司本部：

1、当地有关法规政策的重大调整；

2、成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算（合同）成本或计划成本15%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

3、合作条件更改；

4、补交地价。

（三）公司本部组织建立成本信息库，供各项目互相交流成本控制的经验教训。

第三节项目立项、设计阶段的成本管理

第十六条立项阶段成本管理

（一）子公司新项目立项时必须向公司本部提交《立项请示》、详细的《可行性研究报告》及投资估算，并经公司本部立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》及成本估算按公司立项可研模板进行编写。

（二）《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前十五天上报公司本部。

（三）若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向公司本部提交《立项申请》。

（四）招标或拍卖项目的竞价不得突破公司本部批准的最高限价；合作项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

（五）招标、拍卖合同或合作开发合同应经公司本部律师审核后正式签署。

第十七条规划方案设计阶段成本管理

（一）子公司新项目立项后，进行总体规划方案设计，在方案确定前，应首先上报公司本部并组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。规划设计单位的选择由公司本部负责，采取招标方式，择优确定。

（二）在进行总体规划设计方案时，子公司根据公司报批可研模板编制《可行性研究报告》和设计概算，并与公司本部设计研发部进行互动，确保项目的经济效益及社会效益最优。

（三）规划方案设计完成后，子公司依据设计研发部提供的规划方案设计在一个月内编制项目成本测算（设计概算），对项目成本测算进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；

（四）子公司须在规划方案设计完成后一个半月内完成报批《可行性研究报告》的编制，对规划方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初及施工图设计提出成本控制建议，上报公司本部审核，并经公司本部方案听证会讨论通过方可实施。

（五）在此阶段，项目的土地成本、相关政府收费及财务费用应已基本确定，后期基本不会有变化。

第十八条施工图预算阶段目标成本管理

（一）成本部根据上一阶段的项目成本测算，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点

（二）每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

（三）设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，

对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（四）目标成本由拟定合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；

（五）目标成本：主体工程施工图出图后，成本部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，通过确定成本目标值，用来指导后续产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。具体执行详见《项目目标成本管理及考核办法》。

（六）子公司须在施工图设计完成后三十日内完成实施阶段《可行性研究报告》及目标成本的编制，上报公司本部审核，并经公司本部目标成本听证会讨论通过方可实施。

第四节项目实施阶段的成本控制

施工图预算阶段，土地成本、政府征收费用已基本确定；管理费用，营销费用，物业费、财务费用的具体管理办法，详见公司本部相关的制度规定。实施阶段的目标成本控制主要针对前期费用、建安费用、园区内费用、红线外市政费用及销售样板间等工程成本，其它成本费用可参照执行。

第十九条招标管理