人力资源人员从业胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型亲和力的约束所流露岀的一种情感力量10.2 人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则职自信心业 诚信意识素服务意识养 主动性一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业1级的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 •掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资素质名称定义 级别 行为表现包括行业知识、 i 级公司文化（发展历史、价值观 2级 公司知识等）、组织结构、基本规章制度3级和业务流程等了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现包括管理学、经 管理 济学、人力资源2级知识管理、战略管理等3级包括公司法、税 法、经济法、证1级券法及国家颁法律布的有关财务2级 知识会计的规定，例如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大3级1级人力资源类知识，具体内 知识容请参考表2 •可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型技能/能力团队合作能力（2级） 识人用人能力（3级） 计划执行能力（3级） 人际交往能力（3级）思维能力（3级）、表达能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力团队合作能力（2级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级）激励能力（3级）、创新能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力绩效导向能力（3级） 目标管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）督导能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）思维能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级）人力资源知识（3级）10.8 劳动关系主管胜任素质模型。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
人力资源管理人员的通用胜任特征模型
人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。
理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。
本文将介绍一个通用的胜任特征模型。
1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。
他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。
2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。
他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。
3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。
他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。
他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。
4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。
他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。
5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。
他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。
此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。
6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。
他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。
他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。
上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。
这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。
人力资源专员胜任力模型构建
人力资源专员胜任力模型构建人力资源专员是企业中负责招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等人力资源管理工作的岗位。
为了能够胜任这一岗位，人力资源专员需要具备一定的能力和素质。
本文将围绕人力资源专员胜任力模型进行探讨。
一、知识与技能作为人力资源专员，首先需要具备扎实的专业知识和技能。
这包括对人力资源管理的相关法律法规、政策和流程的了解，熟悉招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等方面的操作方法。
同时，还需要具备一定的计算机和办公软件操作能力，以便能够高效地运用信息化工具进行工作。
二、沟通与协调能力人力资源专员需要与各部门之间进行良好的沟通与协调，以确保人力资源管理工作能够顺利进行。
这就要求人力资源专员具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰准确地传达信息。
同时，还需要具备良好的人际关系处理能力，能够处理好各种关系，妥善解决各种人事纠纷。
三、分析与解决问题能力在日常工作中，人力资源专员常常需要分析和解决各种问题。
这包括招聘过程中的筛选和评估、员工绩效评估的分析和反馈、员工培训需求的分析等。
因此，人力资源专员需要具备较强的逻辑思维能力和问题解决能力，能够准确地找出问题的根源，并提出切实可行的解决方案。
四、团队合作能力作为人力资源专员，与其他部门的合作是必不可少的。
只有与各部门密切合作，才能够更好地达到人力资源管理的目标。
因此，人力资源专员需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与团队成员进行沟通和协作，共同完成工作任务。
五、职业道德与素养人力资源专员作为企业的管理者，需要具备良好的职业道德和素养。
这包括遵守职业道德规范，保护员工的合法权益，保守企业的商业机密，坚守诚信原则等。
同时，还需要具备较强的职业操守和责任心，能够自觉地履行自己的职责，为企业的发展贡献力量。
人力资源专员胜任力模型构建需要考虑知识与技能、沟通与协调能力、分析与解决问题能力、团队合作能力以及职业道德与素养等方面。
只有具备了这些能力和素质，人力资源专员才能够胜任自己的工作，为企业的人力资源管理工作做出积极贡献。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
人力资源部胜任力模型
对周围同事产生很 强的影响力
9
建立人际 资源
是指组织员工的交际 除了本公司人员很 在本行业中交际
范围圈
少与外界人交往 范围较小
在本行业和行业 在本行业和
外中有一定交际 行业外中交
圈
际范围较广
在本行业和外行业 中都有广泛的交往
7
对人的洞 察力
指心灵对事物本质的 对于本部门或其他 对于本部门或其
穿透力、感受力，以 部门同事没有什么 他部门同事有一
能独立分析，但 是不能突破旧的 思想
12
主动性
是指个体按照自己规 定或设置的目标行 动，而不依赖外力推 动的行为品质。
工作被动，对外界 依赖性强
能经行日常工 作，对外界有依 赖性
8 自信
一种积极向上，鼓励 对于工作或任务没 对于工作或任务
自我的心态
有什么自信
有点自信
等级描述 三级
四级
能克服困难，能 完成分配任务
不能很好的领导团 能领导团队进行
队经行工作
工作
比较有的领导能 力，能领导团队 工作
有很强的领 导能力，能 都协调团队 完成工作
能够极大的发挥团 队力量，领导好团 队完成各项工作
组群 价值观 智力
人格
人力资源部职员的胜任特征模型
权重(%)
胜任特征
胜任力特征描述性定 义
一级
二级
是指在完成某种任务 遇到困难就举步不 能克服困难，但
能够有计划 的收集一些 有效信息， 并且使用一 定方法
能够有效收集一些 很有价值信息，比 且很流利使用收集 工具和方法。
8
影响力
人们的行为在很大程 度上受到其他同伴的 影响
其行为对于其同事 不能产生影响，或 者是起不好的影响
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。
一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。
她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。
１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。
人力资源胜任素质模型手册
1、在工作中不需要主管的督促自主地完成工作 2、在没有人要求的情况下，工作中加班加点，主动 承担不属于自己的工作。尤其是当公司内部分工尚 不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或 主动承担一些责任。 1、有愿望要把工作做到更好，以达到组织制定的标 准 2、不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以 改善自己的工作 3、工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自 我的更高发展 4、在没有要求的情况下，能够自觉地将工作做好
1、抵制违反操作流程的情况 2、同事和下属违反公司规定时，能予以劝阻 3、不因自己职位或任务特殊而要求特殊对待 4、严格按照公司的操作流程办事，不违规操作 5、要求同事和下属按规定办事 6、在工作中遵守公司的各项规章制度
入门级
1、接受任务和工作时主动了解工作的时间、质量等 期望标准 2、遵照任务和工作要求执行 3、敢于表明个人立场，提出建设性意见
不断了解新事物、学习新知识、掌握新方法，努力 提高自己的知识水平，并把新知识应用到日常工作 持续学习 中以提高个人和公司业绩
7
自觉遵守公司安全管理制度关注安全状况，能以安 安全意识 全生产作为衡量自己工作的基本标准，始终依此标 准来检查和进行自己的工作
8
能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状 质量意识 况，解决或预防质量问题的发生，确保产品质量符 合要求
1、比较认同公司的企业文化，有较高的工作热情； 2、爱岗敬业，有较强烈的使命感；有较高的事业心 和上进心，努力追求更好的业绩； 3、原意为企业利益做出一定的自我牺牲，有较强烈 的归属感。
1、从每件工作抓起，把每项工作做精、做细。 2、用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义 3、深入一线开展工作，从群众中来到群众中去 4、制定工作目标切合实际，不急功近利
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• 门槛类胜任素质 仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。 • 区辨类胜任素质 指那些最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区分开来的 胜任素质。 • 转化类胜任素质 是指管理人员和员工都普遍缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜 任素质上得到提高和改善，那么将会大大提高他们的工作绩效。
冰山模型
洋 葱 模 型
胜任素质辞典
成就与行动 协助与服务 冲击与影响 管理 认知 个人效能 其它个人特色 与能力 成就导向，重视秩序、品质与精确，主动性，信息收集 人际理解，顾客服务导向 冲击与影响，组织知觉力，关系建立 培养他人，命令：果断与职位权力的运用，团队合作， 团队领导 分析式思考，概念式思考，技术/专业/管理的专业知识 自我控制，自信心，灵活性，组织承诺 职业偏好，准确的自我评估，喜欢与人相处，写作技巧， 远见，与上级沟通的能力，扎实的学习与沟通方式，恐 惧被拒绝的程度低，工作上的完整性：法律意识，安全 意识，与独立伙伴/配偶/朋友保持稳定关系，幽默感，尊 重个人资料的机密性等
• “STAR”法
Situation/Task 情境和任务 举例： 举例： 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？ 当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 为了达到什么目的？ 为了达到什么目的？
• 步骤 步骤：
1、进行岗位分析，获取关键事件 2、为每项胜任素质制定一个包括5－9个等级的评分表 3、列出每个等级的行为指标 4、审核指标等级划分的正确性 ，明确准确含义
• 四要素：序号、分值、定性描述和具体行为指标 • 举例：沟通能力
• • • • 序号：3 分值：8 定性描述：高度具备 具体行为指标：理解能力强，语言表达简明扼要，有出色的谈话技巧， 善于聆听，语气友好，善于引导客户；文字表达清晰、简洁，易于理 解。
• Meclelland(1973)
《测量胜任力而非智力》 行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview， BEI)
胜任素质有效测试的六个原则: (1)最好的测验是效标取样; (2)测验应能反映个体学习后的变化; (3)应该公开并使被测者知道欲测试的特征; (4)测验应该评价与实际生活中的绩效相关的胜任力; (5)测验应该包括应答性行为和操作性行为两方面; (6)应该测试操作性思维模式(Operant Thought Patterns)， 以最大程度地概括各种行为。
（三）胜任素质的测量
行为锚定等级评价法（行为定位法） 行为锚定等级评价法（行为定位法）
是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立 一个锚定评分表，以此为依对每一项胜任素质设计出评分量表，对每一项胜任素质确定出为数 不一的行为等级，对那些具体的、可观察到的行为指标进行分类和定 级。
建立胜任素质模型的方法
1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质 模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（Behavioral Event Interview, BEI）”； 2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通 过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推倒特定员工群体所需的核 心素质； 3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量 的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调 整，最终确定一套素质项目作为素质模型。
• 一家生产并销售食品生产设备的企业，原来有60多位业务人员，他们 的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员， 他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务。 这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理 想，但这家企业的业绩还不错。.后来企业老板想扩大销售渠道，再细 分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学 历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条 件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招聘到了50名业 务员，分别分配到相应区域工作。时间过去了半年，结果发现后来招 聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！ 这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展 前景也很好。那么，是什么原因造成这样的结局呢？ 这个案例的失败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩 效呢？对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战， 举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该 岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！
Spencer等人(1994) 定义：胜任素质是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值
观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工 区分开来的任何个体特征。
• 基准性胜任素质 基准性胜任素质(Threshold Competency)：较容易通过培训、教育 来发展的知识和技能。 • 鉴别性胜任素质 鉴别性胜任素质(Differentiating Competency)： 在短期内较难改变 和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效 者在职位上获得成功所必须具备的条件。
• 工作胜任力测评法（The Job Competence Assessment Method，JCAM）
确定绩效标准 建立标准样本 （一般，优秀）
分析数据信息 （访谈结果编码、调查问卷分析）
收集数据信息 （BEI、问卷、评价中心、专家评议组）
建立胜任素质模型
验证胜任素质模型 （BEI、问卷、评价中心、专家评议组）
• 胜任素质是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成果的基本关 键特性。
• 王重鸣 (2000)
• 胜任素质是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、 动机等特征(KSAO)。
• 特点:
(1)与特定工作相关; (2)可以在特定工作中创造高绩效; (3)包含一些个人的特征，如特质(Traits)、动机(Motives)、自我概念 (Self一image)、社会角色(Soeial一role)、态度(Attitude)、价值观 (value)、知识(Knowledge)、技能(Skill)等。
• Action 行动 举例： • 您最初的解决问题的想法是什么，是怎么形成的？后来想法有没有改 变，为什么？ • 您当时采取了什么行动？实际上做了什么或说了什么？是什么原因让 你采取这些行动？ • 您对当时的情况有什么反应，心里是怎么想的？ • Results 结果 举例： • 事情结果如何？对业务发展或目标有哪些影响？ • 这件事情让您有什么体会？以后在处理类似问题时，会有哪些不同？ • 您得到了什么样的信息反馈？领导的评价如何？
厦门大学 陈万思
• 发展性胜任素质 发展性胜任素质(Development Competency)：将可以有效地把特 定职位的高绩效者与更高层次职位的高绩效者区分开来的，通常在短 期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价 值观等有助于特定职位的高绩效者向上发展为其更高层次职位的高绩 效者所必须具备的胜任力项目 。
一、胜任素质研究综述
（一）胜任素质的起源与发展 • 最早 Taylor(1911) 通过“时间一动作研究”对胜任力进 行的分析和研究 • Flanagan (1954) 提出“关键事件”方法
认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际 协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。
• Boyatzis （1952） 将胜任素质应用于管理工作 • Raven(1984) 将胜任素质带入从业者领域，不再 仅限于理论界 • Spencer （1993） 胜任素质模型数据库
（二）胜任素质概念界定 • Guglielmino (1979)
胜任素质包括三个方面: (l)概念胜任素质—包括决策能力、为组织利益寻找机会与创新的能力、 分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等; (2)人际胜任素质—包括沟通、领导、谈判、分析及自我成长的态度等; (3)技能胜任素质一包括计划个人事业、掌管自我时间的能力等。
• 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）
• BEI是哈佛教授麦克利兰（McClellland）博士发展的一 套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集 访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信 息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现“业绩优异 者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键性行为— —即能力。 通过收集“业绩优异者”与“业绩一般者”的行为细节 并加以对比，能够比较准确地发现组织所需要的“成功因 素”，并据此搭建组织的能力模型。
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的 事情吗？ • 当时你从事的是什么样的任务？ • 当时工作或产品处于什么样的情形？ • 你为什么要对它进行改进？ • 你采取什么方法改进它？ • 改进之后有哪些优点？ • 别人对你的工作有何评价？
举例 华为研发人员胜任素质模型的构建
素质模型建立过程： • 利用行为访谈技术访问优秀研发员工 • 将访问录音逐字逐句转写成文字 • 从文本中找出可供分析的资料 • 对可分析的资料编码、归类、命名 • 统计各素质在文本中出现的频率 • 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明
二、胜任素质模型
• 胜任素质模型 胜任素质模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任素质项目的 集合。
CM表示胜任力模型，CI表示胜任素质项目，CIi，即第i个胜任素质项目，n表 示胜任素质项目的数目。
•
• Spencer等人(1993) 冰山模型(The Iceberg Model)、洋葱模型(The Onion Model)和胜任力 (The Model) (The Model) 辞典 五种基本特质： 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应 动机：一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头 自我概念：一个人的态度、价值及自我印象 知识：一个人在特定领域的专业知识 技能 ：执行有形或无形任务的能力