论华为具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性
企业战略与组织结构的匹配分析
企业战略与组织结构的匹配分析企业战略和组织结构是一个企业成功的两个关键要素。
一家企业的战略目标和它的组织结构之间的紧密匹配可以促进高效的运营和持续的增长。
本文将对企业战略与组织结构之间的匹配分析进行探讨。
首先，企业战略是指企业在未来一段时间内为实现其目标而采取的行动计划和决策。
企业战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、核心价值观以及外部环境的影响。
例如，一个企业可能选择通过产品创新和市场拓展来实现长期增长目标。
这种战略决策将对组织结构产生深远的影响。
其次，组织结构是指一个企业内部各个职能部门之间的关系和分工。
一个合理的组织结构能够使不同部门之间的协作更加高效，并且能够响应外部环境的变化。
例如，一个研发型企业往往采用分工明确、职能部门化的组织结构，以便更好地推进产品创新和技术开发。
企业战略与组织结构的匹配分析是确保企业能够有效实施战略的重要工具之一。
如果企业的战略目标与其组织结构不匹配，就可能导致执行力下降、决策滞后和资源浪费。
例如，一个以低成本战略为主的企业，在组织结构上应该强调简洁高效，避免过多的层级以及繁琐的程序。
如果这个企业的组织结构过于复杂，就可能导致决策缓慢，影响到企业的成本优势。
此外，企业的战略也可能随着时间的推移而发生变化。
一个成功的企业应该能够灵活地调整其组织结构以适应新的战略目标。
例如，如果一个企业原本以产品领先为主要战略，但后来决定将重点转向市场拓展，那么它的组织结构可能需要调整，以增强销售和市场营销能力。
如果组织结构没有及时适应新的战略方向，就可能阻碍企业的增长和发展。
在进行企业战略和组织结构匹配分析时，有几个关键的因素需要考虑。
第一个是企业的使命、愿景和核心价值观。
这些价值观将指导战略的制定，并且应该在组织结构中得到体现。
第二个是企业所处的外部环境。
不同的行业和市场对组织结构有不同的要求，这取决于竞争压力、技术发展和市场需求等因素。
第三个是企业的资源和能力。
战略目标和组织结构应该与企业的资源和能力相匹配，以确保能够有效地实施。
华为企业组织架构
华为企业组织架构华为在全球范围内拥有着极高的声誉和品牌价值，其成功的关键之一在于其高效的企业组织架构。
华为的组织架构由多个层次和部门组成，每个部门各司其职，协同合作，实现高效的生产和管理。
下面将围绕“华为企业组织架构”展开阐述。
第一步：管理架构华为的管理架构是以企业管理委员会为核心的，该委员会承担着全局策略制定、资源整合等职责。
在企业管理委员会下面是多个服务、产品、研究等部门，各个部门之间有明确的职能分工，实现高效的协同和合作。
华为的管理架构保证了组织的稳定性和高效性，使得企业能够快速地适应市场变化和需求变化。
第二步：产品和研发架构华为的产品和研发架构是由多个研究所、实验室和创新中心组成的。
这些研究机构负责研究新技术、新产品和新业务方向，为企业提供技术支持和创新动力。
在这个架构中，每个研究机构都具有独立的研究方向和研究成果，但是它们之间保持着紧密的联系和协同，确保研究成果的整合和转化。
第三步：销售和服务架构华为的销售和服务架构是由多个销售部门和服务中心组成的，这些部门和中心分布在全球各个国家和地区。
销售部门负责销售华为的产品和解决方案，服务中心为客户提供高效的售后服务和支持。
华为的销售和服务架构覆盖全球，客户可以在任何地方得到最优质的销售和服务支持，这也是华为的成功之一。
第四步：人才管理华为一直以来非常重视人才管理，它致力于通过不断创新，吸引、培养和留住最优秀的人才。
在华为的组织架构中，人才管理是由多个部门和机构共同实现的，每个部门都有专门的人才管理人员和机制，以确保企业的人才管理工作能够顺利进行。
总结：华为的企业组织架构是由多个部门和机构共同协作完成的，这些部门和机构之间有明确的职能分工和协作机制。
在这个架构中，每个部门都可以专注于自己的工作，但是又能够和其他部门和机构有机地联动和合作，从而实现高效的生产和管理。
华为的组织架构也是其成功的关键之一，它为华为快速适应市场变化和需求变化提供了强有力的保障。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配摘要企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。
企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。
这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。
文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。
最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。
关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议正文一、企业战略与组织架构的联系企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。
企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。
正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。
因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。
二、实现企业战略与组织架构的匹配为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。
2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。
3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。
4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。
5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。
三、企业战略和组织架构匹配的重要性企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。
正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。
错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。
四、实践建议1.持续关注企业战略的调整和变化，及时调整组织架构以保持匹配。
组织结构与企业战略的关系
组织结构与企业战略的关系
组织结构与企业战略之间存在密切的关系。
组织结构是指企业内部各部门、岗位以及它们之间的关系和层次结构。
而企业战略是企业为实现长期目标和利益最大化而采取的行动和决策。
下面是组织结构与企业战略之间的关系：
1. 支撑企业战略：组织结构需要支撑企业的战略目标和业务需求。
例如，如果企业的战略是通过创新来取得竞争优势，那么组织结构可能需要设置创新部门或者推行开放式的沟通和协作机制，以便促进创新活动的进行。
2. 实施战略决策：组织结构必须能够有效地落实企业的战略决策。
各个部门和岗位之间的协作和互动必须在组织结构中得到体现，以便实施战略决策并达成预期的业务结果。
3. 促进企业发展：组织结构需要适应企业的发展阶段和业务规模变化。
当企业发展壮大时，组织结构可能需要进行调整和重塑，以适应新的业务需求和战略目标。
4. 形成企业文化：组织结构可以对企业文化产生深远影响。
一个开放、有创新氛围的组织结构可能会促进员工的自主性和团队合作，有利于培养创新能力；而一个层级管理严格的组织结构可能会强调执行力和纪律性。
总之，组织结构与企业战略之间相互影响、相互促进，需要根据企业战略的变化和发展进行调整，以实现战略目标和推动企业的持续发展。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配【摘要】企业战略与组织架构的匹配是企业成功的关键因素之一。
本文主要探讨了战略规划与组织结构设计的一体化、资源配置与组织架构的协调、组织文化与战略实施的一致性、绩效评估与组织架构的适配性以及人力资源管理与战略目标的匹配等方面。
通过合理地匹配企业战略与组织架构，可以提升企业的绩效和竞争力。
文章还总结了企业战略与组织架构匹配的关键因素，提出了实施企业战略与组织架构匹配的建议，并展望了未来可能的研究方向。
企业应该重视并持续优化这一匹配，以适应外部环境的变化，实现自身的可持续发展和成功。
【关键词】企业战略、组织架构、匹配、重要性、研究背景、意义、战略规划、组织结构设计、资源配置、组织文化、战略实施、绩效评估、适配性、人力资源管理、匹配、关键因素、实施建议、未来研究方向1. 引言1.1 企业战略与组织架构匹配的重要性企业战略与组织架构匹配的重要性在当前快速变化的市场环境中变得越发重要。
企业战略是指企业长期发展的目标和方向，而组织架构则是支撑企业实现战略目标的重要基础。
在实践中，如果企业的战略与组织架构不匹配，将会导致资源浪费、效率低下以及执行力不足的问题。
企业需要不断调整和优化组织架构，确保与企业战略相适应。
企业战略与组织架构匹配的重要性体现在以下几个方面。
企业战略和组织架构的匹配可以提高组织的灵活性和适应性，使企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。
通过正确匹配战略和组织架构，可以有效提高组织的执行效率和管理效能，减少不必要的冲突和摩擦，提升整体绩效。
企业战略与组织架构的匹配还有助于激发员工的积极性和创新力，推动组织持续发展和增长。
企业战略与组织架构匹配的重要性不可忽视。
只有确保战略与组织架构的一致性，企业才能保持竞争优势，实现可持续发展。
企业领导者应重视战略与组织架构的匹配，不断优化组织结构，使之更好地支持企业的战略目标。
1.2 研究背景与意义企业战略与组织架构匹配的研究背景与意义对于企业的发展至关重要。
简述企业战略和组织结构的关系
简述企业战略和组织结构的关系企业战略和组织结构是企业管理中两个重要的方面，它们之间存在着密切的关系。
企业战略是指企业在追求长期发展目标时所采取的行动方案和决策，其目的是为了使企业能够在竞争中获取持续的竞争优势。
而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位之间的职责与权力关系的有机组合，以及为实现企业战略而进行的组织形式和层次分工的安排。
企业战略和组织结构之间存在着相互影响和相互制约的关系。
首先，企业战略的制定是在组织结构的基础上进行的。
企业战略需要根据企业内部的资源和能力以及外部环境的变化来确定，而这些资源和能力的配置和组织形式都需要通过组织结构来支持和实现。
例如，如果企业的战略是追求高效率和低成本，那么组织结构可能会采取扁平化和分权化的形式，以便更好地实现快速决策和高效执行。
组织结构也会对企业战略的实施产生影响。
不同的组织结构会对员工的行为和决策产生一定的约束和影响，从而影响到战略的执行效果。
例如，如果企业的战略是追求创新和灵活性，那么组织结构可能会采取分散化和团队化的形式，以便更好地激发员工的创造力和合作精神。
企业战略和组织结构之间还存在着动态的关系。
随着企业内外部环境的变化，企业需要不断地调整和优化其战略和组织结构，以适应新的挑战和机遇。
例如，当企业面临市场的变化或者新的技术革新时，可能需要重新评估和调整其战略方向，并相应地进行组织结构的变革和调整，以确保企业能够保持竞争力。
企业战略和组织结构之间存在着密切的关系。
企业战略的制定需要依赖于组织结构的支持和配合，而组织结构的设计和调整也需要考虑到企业战略的要求和目标。
只有在战略和组织结构之间实现良好的协调和衔接，企业才能够有效地实现其长期发展目标，并在竞争中取得持续的竞争优势。
因此，企业管理者在制定战略和设计组织结构时，应该充分考虑它们之间的关系，并进行科学的决策和规划。
华为公司战略及组织管理分析
4、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低 资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商 必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是， 在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。 这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在 发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
生产 内部后勤 支持活动
效
售后服 务
市场营销
外部后勤
益
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
主体活动
华为公司价值链管理
• （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成 供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源 等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用 的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
• （五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢 得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。 建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货 需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统 的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服 务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系 ，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认 证流程。
• （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管 理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头 组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握 和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管 理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动 华为整体的战略及其实施。
华为组织结构设计与优化
华为组织结构设计与优化华为是一家全球领先的信息通信技术和智能设备制造商，拥有庞大的研发团队和全球化的市场覆盖。
其组织结构设计与优化是其成功的关键之一，使得公司能够高效地运作并不断创新。
华为的组织结构设计基于市场和客户需求的不断变化，灵活调整以适应市场的快速变化。
其组织结构主要包括战略委员会、董事会、执行委员会、组织委员会和各个业务部门。
战略委员会负责制定公司的战略规划和发展方向，董事会负责监督公司的经营管理，执行委员会负责具体的业务管理和执行，组织委员会负责组织结构设计和人才培养。
华为在组织结构中还设置了独特的“全球脑”概念，即通过全球化的研发团队和市场网络，实现全球资源的整合和优化，促进创新和效率提升。
华为在全球范围内拥有多个研发中心和市场办事处，可以及时了解市场需求并快速响应，保持竞争力。
华为的组织结构优化主要包括以下几个方面：1.扁平化管理：华为强调扁平化的管理结构，减少层级和冗余，使得决策更加快速和灵活。
这有助于提高公司的反应速度和适应能力，迅速应对市场变化。
2.弹性组织：华为的组织结构具有高度的弹性和适应性，可以根据市场需求和公司发展阶段进行快速调整。
这保证了公司在竞争激烈的市场环境中始终保持竞争优势。
3.专业团队：华为注重培养专业化的团队和人才，设立各个业务部门和研发中心，打破了传统的职能部门和业务部门的界限，实现了跨部门合作和资源共享。
4.全球化网络：华为在全球范围内建立了庞大的员工团队和销售网络，实现了全球资源的整合和共享。
这使得公司能够更好地了解市场需求，及时调整产品和服务，并拓展市场份额。
5.创新文化：华为倡导创新文化，鼓励员工不断尝试和创新，充分发挥员工的潜力和创造力。
这有助于激发员工的激情和创造力，推动公司的持续发展和创新。
总的来说，华为的组织结构设计和优化是其成功的关键之一，使得公司能够高效运作、快速响应市场需求并不断创新。
随着信息通信技术的快速发展和市场竞争的加剧，华为将继续调整和优化其组织结构，适应新的挑战和机遇，保持领先地位。
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《战略管理》期末个人作业题目：搜寻我国大型企业集团的组织结构，分析其具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性我选择的企业是华为技术有限公司，选择原因主要有以下两点1、在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，同时，在全国企业500强中，前一百名中国有企业是占了绝大多数的，而华为能够跻身其中，并名列前茅，说明其发展是十分快速和有效的，基于此，分析它的组织结构和战略的匹配性是很有意义的。
2、华为技术有限公司的组织结构是2011年1月刚重新整改的，这是否反映了其战略的变革？其组织结构的改变是怎样的？对华为会有什么影响？诸多问题吸引我去查阅和分析。
本文将从华为的战略和组织结构以及华为变更组织结构的战略意义等方面进行探讨和分析。
一、华为的战略1、愿景：丰富人们的沟通和生活2、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
3、核心价值观：从华为使命和核心价值观中，我们可以看到，它将客户放在较高位置，同时也重视企业内部成员的学习和成长过程。
3、华为的发展战略（1 ）全球化经营战略华为实施全球化经营的战略。
华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。
国际市场已成为华为销售的主要来源。
目前，华为在海外设立了8个地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
（2 ）品牌战略华为的品牌战略主要有四个方面，一是做中国CMM的N01，二是NGN厚积薄发领跑中国，三是向终端产品延伸，四是将3G进行到底，虽然对这些战略并不是很理解，但也能够看出华为独辟蹊径，不断创新的特点，华为品牌也已经进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。
（3 ）研发战略华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
此外华为加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织，并在其中担任主席、副主席等职位，这反映了它对专利和标准的重视程度，同时，这对于华为掌握未来技术的制高点是十分有利的。
（4 ）竞争与合作战略华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。
为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。
另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。
截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信（FT/Orange ）、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。
(5)低成本战略华为的低成本战略主要在研发和生产环节。
在研发环节，华为以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节的投入。
在生产环节，国内市场上，华为可以利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；在国外市场上，华为可以充分利用发展中国家低廉的劳动力。
低成本战略使华为获得了相对于竞争对手的价格优势，减弱了华为进入新市场的壁垒。
二、华为的组织结构及其和战略的匹配由于网络上对于华为的组织结构介绍比较简单，也比较零散，所以我根据个人理解做了整合和部分的调整，可能还是不够全面和完整，因此我将部分组织结构的具体形式结合战略进行了分析。
1、华为的总体组织结构华为总体组织结构从华为的总体组织结构中，我们可以看出，华为的各个部门直接由总经理管辖，由董事会监督，有着比较明显的集权制特点，不过近些年来，随着华为海外市场的扩大， 华为也越 来越完善了其组织结构， 它的市场部和财务部都由国内和国际部门来个两个部分构成， 并格 外注重客户市场，这鲜明的体现了华为的国际化战略和核心价值观。
2、华为人力部和投资管理委员会的的具体组织结构 人力部华为人力部具体组织结构 华为人力部组织结构是非常复杂的，华为大学的设立也反映出华为对员工培训教育等方面投入了很大的资本，反映出华为对研发技术等重视，这也是华为能够以低成本战略取胜的重要原因之一。
同时，我们可以看到华为的人力资源部并不是传统意义上的只有一个人事部门，它是横向发展的，在公司的各个层次都有分布，也更加有效的提高了了华为绩效管理的全面性和科学性。
人力资源部 人力资源总裁华为大学 人力资源部干部部部长R&D 产品线 2G/3G 市场部人力资源部干部处处长测 试 研 究招聘 计 划 部华为的投资管理委员会结构从它的投资管理委员会中可以看出，华为按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务，技术、财务、营销、市场、采购、制造、服务、质量所在层次是华为的核心组，而开发外围组、营销外围组等是华为的外围组，协助促进核心组的绩效提升。
同时华为的人力资源管理团队更加体现了其横向发展的特点，从总裁到部长到处长，都有人力资源职能的划分，不过总裁的人力资源更多的针对与企业的招聘等大方向，而部门更多的在于部门内部员工的培训及绩效提升等。
通过组织结构图的绘制，我深刻体会到华为组织的庞大和复杂，以下是我对其组织结构的进一步分析。
虽然组织结构并没有很完整，不过结合资料和学习，我们也可以发现华为已形成了比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。
横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。
纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。
从华为矩阵式结构的特点看，第一，从应对环境不确定性角度。
华为组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。
扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。
第二，从响应本地市场角度。
各地市场存在很大差异，尤其是发展中国家和发达国家之间。
由于客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。
华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。
第三，从促进产品差异化角度。
华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。
四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。
而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。
三、战略导向下的组织结构调整对于处于任何发展阶段的任何企业来说，总是存在战略的前导性、动态性与组织结构的滞后性、静态性之间的矛盾。
对于华为也是如此，因此企业需要根据战略的变化及时调整组织结构，以促进企业持续有效发展。
华为的组织并不是一层不变的，从公司成立到2010 年，华为的组织结构从集权化结构到了现在的矩阵制结构，充分反映了华为在战略发展中对组织结构的适时调整。
同时最新一次的调整是在2011 年1 月15 日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。
董事会成员与之前一届一方面一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。
这样的变革在一定程度上反映了华为的战略定位。
有关人士表示，在相当长一段时间里，华为公司的董事会和经营管理团队的成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。
通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖，有利于华为的分权，使得公司内部权利得到制约平衡，缓解内部管理成员间的矛盾。
同时，吸取新成员进入董事会，进入管理层，也有利于华为的创新和持续发展。
因为随着华为的持续成功，华为的管理者当中有必有一部分人的心态发生了不利于未来发展的变化：一部分趋向保守，不再寻求创新和突破，遇到问题只是相互推诿和明哲保身;还有一部分人则是自我感觉过好，认为华为什么都是最优秀的，不愿意吸收外部的优秀思想和人才。
而像此次的组织变革也给一直安于现状的管理者有了一个警示，进一步提高了管理团队的有效性。
四、展望作为民营企业龙头的华为，虽然就目前而言发展很好，而且市场等各方面都比较稳定，但是，如果安于现状，不思进取的话，也是非常危险的。
尤其是华为这样以董事会和总经理直接管辖的情况下，虽然组织结构一直在变化，但还是遗留着集权制的痕迹，可能会对华为的创新型发展造成不利影响。
因此，华为应该继续加大对战略管理层面的监督完善，降低组织结构的滞后性，在战略发生变化后及时调整组织结构，以达到企业内部人力资源、物质资源等的优化配置，促进企业的科学持续发展。