华为公司企业战略分析ppt版
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为战略分析ppt课件
华为教父
任正
1944年生于贵州省安顺地区镇宁县，七兄妹之长。 1968年重庆建筑工程学院肄业，之后入伍成龙一名工程兵。 1978年，以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1987年以两万余元注册资金创办华为公司，时年43岁。 1988年华为正式营业，主营电信设备。 2000年《福布斯》中国50富豪第三名。 2003年，“中国IT十大上升人物” 2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中 国第92名。 2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力 人物。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
WO战略
SW战略
1.将人员向有潜力的市场调配。
1.加大研发。
2.培养客户和市场，努力培养优秀的 2.加强文化建设。
销售管理人员。
3.采用有效的方式培养海外销售渠道。
4.充分利用全球市场的发展势头，利
用自己先进的技术走出去。
威胁-T 1.国外同类产品价格下降，竞争力加 强，不利于海外市场的开拓。
2.缺少海外资金支持。 3.邮电部和电子部扶持对手。
2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍，时至今日，华为仍然有无法 打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了 很好的基础。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移 动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程 序的机会，得到认可而进入英国市场。
华为战略设计案例分析ppt课件
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
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价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
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股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
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公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
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行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为公司战略实施ppt课件
丰富人类的沟通和生活
LOGO
目录
1
公司简介
2
组织结构及治理架构
3
重组和变革
4
华为国际化战略实施
Company Logo
公司简介
❖ 名称：华为技术有限公司 ❖成立：1988年 中国·深圳 ❖ 主营业务：面向固定网络、
无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。
司总裁任正非
Company Logo
组织结构
1，公司成立之初 - 生存
直线制：
总经理 任正非
业务员
业务员
业务员
Company Logo
组织结构
Company Logo
❖背景：华为发展初期, 员工数量较少，产 品种类单一，研发种类集中，因此采取直 线制管理结构。
❖优点： 权责分明、协调容易、反应迅速， 大小事务由任正非亲自处理或授权。
可编辑
12
组织结构
Company Logo
❖ 特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统， 且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散， 适应性强。
❖优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合， 提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代， 推广现代科学管理方法。
❖ 缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的 专业性要求较高。
治架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
Company Logo
监 事 会
组织结构及治理架构说明：
Company Logo
LOGO
目录
1
公司简介
2
组织结构及治理架构
3
重组和变革
4
华为国际化战略实施
Company Logo
公司简介
❖ 名称：华为技术有限公司 ❖成立：1988年 中国·深圳 ❖ 主营业务：面向固定网络、
无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。
司总裁任正非
Company Logo
组织结构
1，公司成立之初 - 生存
直线制：
总经理 任正非
业务员
业务员
业务员
Company Logo
组织结构
Company Logo
❖背景：华为发展初期, 员工数量较少，产 品种类单一，研发种类集中，因此采取直 线制管理结构。
❖优点： 权责分明、协调容易、反应迅速， 大小事务由任正非亲自处理或授权。
可编辑
12
组织结构
Company Logo
❖ 特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统， 且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散， 适应性强。
❖优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合， 提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代， 推广现代科学管理方法。
❖ 缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的 专业性要求较高。
治架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
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监 事 会
组织结构及治理架构说明：
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华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
7
1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为公司的企业战略ppt
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
华为公司的企业战略ppt
LOGO
润的的泥土，冰凉冰凉的。我顺着阳光走，走着走着，
遇到一个巨大的荆棘丛，让我不得不停下脚步，便抬头
看，哇，好高呀！于是，我透过缝隙，看见有一间小木
屋，紧闭的玻璃窗，拉拢的窗帘，合上的木门。木屋旁
有被日晒雨淋的摧残的旧秋千。房屋前中间有铺满石子
STRATEGY 的小路，两旁是杂生的野花。煞是有趣，于是我努力用
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
回答。你不傻，可是多愁善韧地活到现在。我只能做的，用舌头舔舔
你的手，愿温热的呼吸能安慰你，从手心到心田。梦将
持续不了几分钟了，一切都渐渐变模糊了。当我睁开眼
PART 01 时，阳光依旧明媚，依旧不变的格局。趁着记忆还没消
退，再次闭上眼，默默祈祷，对上帝说：能否把我那温 暖的阳光分一半给我梦中的他？广东省顺德大良罗定邦
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
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过我不能说话，或者是这样的问题，我无法用是与否来
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
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PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
的脚指头。他也停下手头活，蹲下去，抚摸着我的头，
揉顺着我的毛发。当我一抬头，鼻子撞上他的小手，我
还是高兴地伸舌
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
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头舔着。男孩竟然咧开嘴笑，眼角泛起快乐的鱼尾纹，
也许是手心痒吧我喜欢在屋子乱窜，喜欢乱吠，而小男
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
华为公司企业战略分析ppt 版
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气息。他心里泛起点点涟漪，小小的快乐在他心里一点
一点地萌芽。当男孩的手飞过来，我本能地惊慌地躲避，
逃到桌底下。我仅仅听到小小的叹气，他静静坐在桌前
椅子，稍微还听到刻刀和木板相撞的声音。桌下的我，
屈着前爪，托着头，等待着，瞧瞧有什么动静。才过了
STRATEGY 一小时，耐不住寂寞的我，走到男孩脚，用舌头舔着他
目 录 孩却从来不恼，或许对于他说是千金难求吧！有时我也
静静伏在窗前，凝视着窗外的阳光，小男孩就会有莫名 的失落感，他抚摸着我的头，扁起嘴，问：小东西，你
想要离开呀？唔唔我只能压着声带，担心地看着他。他
松开手，不自觉地苦笑，自嘲道：我是不是太傻了，竟
然问一只不会说话的东西轻轻地摇头，不在说话了。我
01 很想去安慰他，不战略基本概念
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
中学高一：王嘉卿
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。