第七章企业战略实施Chapter7ImplementingStrategies
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企业战略管理7
Adapting Production/ Operations Processes 适应生产/运作 的过程
Managing the Natural Environment 保护自然环境
Developing a Strategy Supportive Culture 培育支持企业 战略的文化
Developing HR Function 发展人力资源 的功能
Ch.7-17
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Restructuring 重组
Reducing size of firm 缩小公司的规模 Employees 员工 Divisions or units 分部或单位 Hierarchical levels 等级层次 Benchmarking against competitors 与竞争者进行基准对比 Ratios out of line基准对比比率 Primary benefit = cost reduction 主要收益=成本节约
Ch.7-7
Management Issues 管理问题 Transition to Strategy Implementation 向战略实施的转变 Shift in focus to divisional and functional managers 着重点转向个人及职能部门经理 Implementation problems arise 出现实施的困难
Strategy Implementation
—more difficult to "do" something
战略实施 -"做"起来更难 Strategy Formulation
Managing the Natural Environment 保护自然环境
Developing a Strategy Supportive Culture 培育支持企业 战略的文化
Developing HR Function 发展人力资源 的功能
Ch.7-17
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Restructuring 重组
Reducing size of firm 缩小公司的规模 Employees 员工 Divisions or units 分部或单位 Hierarchical levels 等级层次 Benchmarking against competitors 与竞争者进行基准对比 Ratios out of line基准对比比率 Primary benefit = cost reduction 主要收益=成本节约
Ch.7-7
Management Issues 管理问题 Transition to Strategy Implementation 向战略实施的转变 Shift in focus to divisional and functional managers 着重点转向个人及职能部门经理 Implementation problems arise 出现实施的困难
Strategy Implementation
—more difficult to "do" something
战略实施 -"做"起来更难 Strategy Formulation
第7章企业战略的制定与实施
门 的 计 划
制 定 职 能 部
资安组 源排织 分预实 配算施
提出计划重点
达成临时协议
事
职
业
能
部
部
门
企业战略管理 STRATEGIC MANAGEMENT
15
战略实施中的组织问题
战略 的变化 往往要求 组织结构 发生相应 的变化
1.组织结构在很大程度上决定了目标和政 策是如何建立的；
2.制定目标与政策组织的结构方式会对所 有战略实施活动产生相当大的影响 ；
企业战略管理 STRATEGIC MANAGEMENT
12
战略计划
战 战略计划是战略管理的“脊梁”，
略
支持着整个战略管理。
计
划
战略计划是指导战略管理的重要过程
的
作
战略计划是所有管理人员的职能
用
08.08.2024
企业战略管理 STRATEGIC MANAGEMENT
13
战 略 计 划 系 统
08.08.2024
使命 确定
制 定 任 务 陈 述
战略分析
外部环 境分析
制定 战略 目标
内部条 件分析
战略选择
鉴别 战略 战略 评价 方案 选择
战略实施与控制
设计 组织 结构
制定 职能 战略
确定 领导
战略 控制 系统
反馈
反馈
反馈
反馈
08.08.2024
企业战略管理 STRATEGIC MANAGEMENT
25
C7 复习思考及问题讨论
内部控制
是具体的职能领域里和 生产作业层次上的控制
战略控制
对发生或即将发生战略问题 的部门，以及重要战略项目
企业战略目标实施的七个步骤
企业战略目标实施的七个步骤1. 确定战略目标•确定企业的愿景和使命，明确未来发展方向和公司的核心目标。
•分析外部环境和内部资源，评估企业的竞争优势和市场机会。
•确定长期和短期战略目标，确保目标具体、可行、明确。
2. 制定战略计划•基于确定的战略目标，制定详细的战略计划。
•定义关键的战略举措和行动计划，包括资源分配、时间安排和责任分工。
•确保战略计划与企业的核心价值观和愿景相一致。
3. 沟通和共享战略•确保企业内部各个部门和团队了解战略目标和计划。
•通过内部沟通和共享，增强员工对战略的理解和参与度。
•建立有效的沟通渠道和反馈机制，及时调整战略实施过程中的问题。
4. 分解战略目标•将战略目标分解为具体的部门和个人绩效指标。
•确定各级目标和关键结果指标，用于跟踪和评估实施进展。
•确保目标的量化和可衡量性，以便于有效管理和监控。
5. 资源配置和管理•确定实施战略所需的资源，包括人力、财务、技术等方面。
•调配和管理资源，以确保资源的合理利用和优化效益。
•建立有效的绩效评估和激励机制，推动员工在实施战略中的积极参与。
6. 实施和监控•将战略计划落实到具体的行动中，并严格按照计划执行。
•设立监控和评估机制，定期检查实施进展和达成情况。
•及时调整战略实施过程中的问题和风险，确保目标的顺利完成。
7. 反馈和改进•收集战略实施过程中的数据和反馈意见，进行有效的分析和总结。
•基于反馈结果和评估，进行战略实施的改进和调整。
•不断学习和适应变化，持续优化战略目标的实施效果。
以上是企业战略目标实施的七个步骤，通过制定明确的目标和计划，有效分配和管理资源，实施和监控战略目标的达成情况，并及时进行反馈和改进，企业能够更好地实现战略目标，提升竞争力和业绩表现。
第七章企业战略实施--资料
Ch 7-27
Chandler’s Strategy-Structure Relationship
New strategy Is formulated
New administrative problems emerge
Organizational performance
declines
Organizational performance improves
Formulation requires coordination among a few individuals
Implementation requires coordination among many individuals
Copyright 2005 Prentice Hall
Ch 7-12
Even the most technically perfect strategic plan will serve little purpose if it is not implemented
Implementing strategy affects an organization from top to bottom
Annual Objectives --
-- Decentralized activity -- Directly involve all managers in the organization
Copyright 2005 Prentice Hall
Ch 7-17
Management Issues
Copyright 2005 Prentice Hall
Ch 7-7
Nature of Strategy Implementation
第七章 企业战略实施
9
（二）影响战略实施计划的因素
• • • • • • 企业规模 管理风格 生产过程的复杂程度 企业环境的复杂程度 企业面临的问题的性质 战略实施计划的目的、改变组织结构的能 力、有效制定计划的信息
10
（三）战略实施计划制定的方法
• • • • 自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 小组计划的方法
11
（四）战略实施计划的制定程序
• 建立企业总体 • 制定事业部的战略方案 • 各事业部的负责人要与其职能部门的经理 达成有着今后几年贯彻实施的行动计划的 临时协议 • 在长期计划中，部门经理的任务取决于事 业部的经营重点 • 资源分配 • 灵活运用资源 • 资源整体平衡
12
二、战略实施模式
• 战略实施模式是指企业管理人员在战略实 施过程中所采用的手段。一般有以下几种 模式：(p300表6-1）
• 企业组织结构实施是战略的一项重要工具， 一个好的企业战略需要通过与其相适应的 组织结构去完成，才能够起作用。实践证 明，一个不适宜的组织结构必将对企业战 略产生巨大的损害作用，它会使良好的战 略设计变得无济于事。因此，企业组织结 构是随着战略而定的，它必须按照战略目 标的变化而及时调整。在战略运作中，采 取何种组织结构，主要取决于企业决策者 和执行者对组织战略结构含义的理解，取 决于企业自身的条件和战略类型，也取决 22 于对组织适应战略的发展标准的认识和关
32
五、市场创新
• 市场创新的内涵 • 市场创新域与点的选择 • 市场创新的方法
33
第五节
企业流程再造
34
一、流程再造的意义
• 也称企业再造工程，是指利用现代信息技 术手段，对业务流程进行根本性的再思考 和关键性的再设计，以取得成本、质量、 服务速度等方面的突破性进展的一种企业 再造活动。
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
第7章战略实施new
3.4 人力资源
人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人 事管理专家、员工激励者、变革的推动者。
未来(战略)
程序 (系统、制度)
战略伙伴
参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务和战略保持一致 组织的诊断 制定人力资源长期规划
人事管理专家
开发人力资源管理程序、系统 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低 人力资源运行成本
3.2.5 组织结构的五大系统功能
一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功 能：沟通、协调、控制(3C)。
管理学家S. Beer认为，一个好的组织结构需 要有五大系统功能：
执行 Implementation 协调 Co-ordination 控制 Control 发展 Development 政策 Policy
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、 委员会
性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整
体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及
“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦
互补资源
混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增 加。
均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的 资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象
节省资源
复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，
益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性
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-- Pay for performance systems
Ch 7-37
Management Issues
Linking Pay/Performance to Strategies
▪Dual bonus systems ▪Profit sharing systems ▪Gain Sharing systems
Ch 7-9
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation primarily an intellectual process
Implementation primarily an operational process
▪ Structure dictates how resources will
be allocated
Ch 7-29
Management Issues
Structure & Strategy
▪ Structure can shape the choice of
strategies
▪ More importantly, to determine what
Ch 7-32
Management Issues Restructuring
▪Downsizing ▪Rightsizing ▪Delayering
Ch 7-33
Management Issues Reengineering
-- Reconfiguring or redesigning work, jobs, & processes to improve cost, quality, service, & speed.
Ch 7-4
Chapter Outline ( ) cont’d
Managing the Natural Environment
Creating a Strategy-Supportive Culture Production/Operations Concerns When
Implementing Strategies
Human Resources
Ch 7-16
Management Issues Annual Objectives --
-- Decentralized activity -- Directly involve all managers in the organization
Ch 7-17
Management Issues Purpose of Annual Objectives --
Implementing strategy affects an organization from top to bottom
Ch 7-7
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation positions forces before the action
Ch 7-2
Chapter Outline ( ) cont’d
Resource Allocation Managing Conflict Matching Structure with Strategy
Ch 7-3
Chapter Outline ( ) cont’d
Restructuring, Reengineering & E-Engineering Linking Performance & Pay to Strategies Managing Resistance to Change
Ch 7-5
Chapter Outline ( ) cont’d
Human Resource Concerns When Implementing Strategies
Ch 7-6
The Nature of Strategy Implementation
The strategic management process does not end when the firm decides what strategy or strategies to pursue.
Ch 7-23
Management Issues Managing Conflict -- Disagreement between two more parties on one or more issues
Ch 7-24
Management Issues
Managing Conflict
▪ Conflict not always “bad” ▪ No conflict may signal apathy ▪ Can energize opposing groups to
Restructuring is characterized by strategic (long-term, affecting all business functions) decisions
Ch 7-36
Management Issues
Linking Pay/Performance to Strategies
Ch 7-27
Chandler’s Strategy-Structure Relationship
Ch 7-28
Management Issues Structure & Strategy Our view:
▪ Structure dictates how objectives &
policies will be established
Ch 7-31
Management Issues
Restructuring (downsizing)
-- Reducing the size of the f and/or units, of hierarchical levels to improve both efficiency and effectiveness
▪Basis for resource allocation ▪Mechanism for management evaluation ▪Metric for gauging progress on long-term
objectives
▪Establish priorities (organizational, division,
types of structural changes are needed to implement new strategies
Ch 7-30
Management Issues
Basic Forms of Structure
▪ Functional Structure ▪ Divisional Structure ▪ Strategic Business Unit Structure (SBU) ▪ Matrix Structure
Implementation manages forces during the action
Ch 7-8
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation focuses on effectiveness Implementation focuses on efficiency
& departmental)
Ch 7-18
Management Issues
Annual Objectives Should State
▪Quantity ▪Quality ▪Cost ▪Time ▪Be Verifiable
Ch 7-20
Management Issues Resource Allocation -- Central management activity that allows for the execution of strategy
Ch 7-38
Management Issues
Resistance to Change
-- Single greatest threat to successful strategy implementation
There must be a translation of strategic thought into strategic action
Even the most technically perfect strategic plan will serve little purpose if it is not implemented
Ch 7-34
Management Issues Reengineering
▪Process management ▪Process innovation ▪Process redesign
Ch 7-35
Management Issues
Reengineering is characterized by many tactical (short- term, business-functionspecific ) decisions
Ch 7-10
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation
Formulation requires good intuitive & analytical skills
Implementation requires special motivational & leadership skills
Ch 7-37
Management Issues
Linking Pay/Performance to Strategies
▪Dual bonus systems ▪Profit sharing systems ▪Gain Sharing systems
Ch 7-9
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation primarily an intellectual process
Implementation primarily an operational process
▪ Structure dictates how resources will
be allocated
Ch 7-29
Management Issues
Structure & Strategy
▪ Structure can shape the choice of
strategies
▪ More importantly, to determine what
Ch 7-32
Management Issues Restructuring
▪Downsizing ▪Rightsizing ▪Delayering
Ch 7-33
Management Issues Reengineering
-- Reconfiguring or redesigning work, jobs, & processes to improve cost, quality, service, & speed.
Ch 7-4
Chapter Outline ( ) cont’d
Managing the Natural Environment
Creating a Strategy-Supportive Culture Production/Operations Concerns When
Implementing Strategies
Human Resources
Ch 7-16
Management Issues Annual Objectives --
-- Decentralized activity -- Directly involve all managers in the organization
Ch 7-17
Management Issues Purpose of Annual Objectives --
Implementing strategy affects an organization from top to bottom
Ch 7-7
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation positions forces before the action
Ch 7-2
Chapter Outline ( ) cont’d
Resource Allocation Managing Conflict Matching Structure with Strategy
Ch 7-3
Chapter Outline ( ) cont’d
Restructuring, Reengineering & E-Engineering Linking Performance & Pay to Strategies Managing Resistance to Change
Ch 7-5
Chapter Outline ( ) cont’d
Human Resource Concerns When Implementing Strategies
Ch 7-6
The Nature of Strategy Implementation
The strategic management process does not end when the firm decides what strategy or strategies to pursue.
Ch 7-23
Management Issues Managing Conflict -- Disagreement between two more parties on one or more issues
Ch 7-24
Management Issues
Managing Conflict
▪ Conflict not always “bad” ▪ No conflict may signal apathy ▪ Can energize opposing groups to
Restructuring is characterized by strategic (long-term, affecting all business functions) decisions
Ch 7-36
Management Issues
Linking Pay/Performance to Strategies
Ch 7-27
Chandler’s Strategy-Structure Relationship
Ch 7-28
Management Issues Structure & Strategy Our view:
▪ Structure dictates how objectives &
policies will be established
Ch 7-31
Management Issues
Restructuring (downsizing)
-- Reducing the size of the f and/or units, of hierarchical levels to improve both efficiency and effectiveness
▪Basis for resource allocation ▪Mechanism for management evaluation ▪Metric for gauging progress on long-term
objectives
▪Establish priorities (organizational, division,
types of structural changes are needed to implement new strategies
Ch 7-30
Management Issues
Basic Forms of Structure
▪ Functional Structure ▪ Divisional Structure ▪ Strategic Business Unit Structure (SBU) ▪ Matrix Structure
Implementation manages forces during the action
Ch 7-8
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation Formulation focuses on effectiveness Implementation focuses on efficiency
& departmental)
Ch 7-18
Management Issues
Annual Objectives Should State
▪Quantity ▪Quality ▪Cost ▪Time ▪Be Verifiable
Ch 7-20
Management Issues Resource Allocation -- Central management activity that allows for the execution of strategy
Ch 7-38
Management Issues
Resistance to Change
-- Single greatest threat to successful strategy implementation
There must be a translation of strategic thought into strategic action
Even the most technically perfect strategic plan will serve little purpose if it is not implemented
Ch 7-34
Management Issues Reengineering
▪Process management ▪Process innovation ▪Process redesign
Ch 7-35
Management Issues
Reengineering is characterized by many tactical (short- term, business-functionspecific ) decisions
Ch 7-10
Nature of Strategy Implementation
Formulation vs. Implementation
Formulation requires good intuitive & analytical skills
Implementation requires special motivational & leadership skills