企业战略管理(第2版)第7章公司层战略教学资料
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1。
什么是战略管理?答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用.企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3。
战略管理的特征答：1。
战略管理具有全局性2。
战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7。
战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8。
战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程?由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业,全面的进入食品市场,其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2。
邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
企业战略管理(第2版)
20xx年中国人民大学出版社出版的图 书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管 理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本 科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中， 以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能 出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点 问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的 辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有 具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、 战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理 论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理 论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映 实践中企业战略管理面临的问题及趋势。
企业战略管理
牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
原配件 供应与 管理 产品 制造 产品 分销 企划 促销 售后 服务 顾客 价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》 竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例， 魏江 企业战略管理：理念、方法和案例， 浙江大学出版社， 浙江大学出版社，2003年9月。 年 月 5.项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 项保华 2003年6月 年 月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅 金占明， 公司战略教程，华夏出版社。 译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT
企业战略管理 (第二章)
•
竞争优势：竞争战略的核心就是运用自身的竞争优势、利用环境机会实
现战略目标。竞争优势具有明显的相对性和动态性；
•
协同优势：是通过一定的途径，有效地组合运用企业能力和优势，实现
更大的价值。业务组合多的企业更容易产生协同优势。协同优势需要通过某 些战略乘数实现，战略乘数是对协同优势杠杆支点和杠杆作用大小的衡量；
整体业务组合的改变和发展速度的提高。
• •
衰退型战略：抑制某些业务的发展，甚至减缓企业的发展，实现业务
的调整避免发展风险。 退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。
公司层战略的内容•Biblioteka 决定整体的业务组合和核心业务
恰当的业务组合可以利用竞争优势，要淘汰没有前景的业务、培育未来 业务。战略需要确定核心业务，不当的业务增加会导致核心竞争力丧失。 • 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 核心业务关系到企业整体的生存和发展，需要统一安排，其他资源分 配给业务单位，但要提出使用效果要求，决定使用效果评价、考核方式 和制度，业务单位之间的协调由公司层战略确定。
第一节 战略管理的基本概念
一、战略管理的概念 （1）概念：战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略
管理概念包含四项关键战略要素：
• • 资源配置 业务组合
•
•
竞争优势
协同优势
（2）析释： • • • 战略管理的基本概念以战略的概念和本质为基础： 战略是关于企业总体发展方向和对实现这一发展方向的途径的规划 这一概念提示：战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追
点决定对职能业绩的衡量方式；
职能战略的协调 • • • 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制；
企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
战略管理教学大纲
《战略管理》课程教学大纲课程代号：21170140总学时：48（讲授/理论40学时，讨论/模拟8学时）适用专业：会计金融类专业先修课程：管理学原理、市场营销等专业基础课一、本课程地位、性质和任务战略管理学的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略和职能战略三个层次入手，探讨不同层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个主要环节，并分别探讨战略管理每一环节的主要任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
二、课程教学的基本要求本课程的教学要求是：掌握战略管理的基本理论和方法；培养学生对专业知识的综合运用能力；提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
三、课程学时分配、教学要求及主要内容(一) 课程学时分配一览表(二) 课程教学要求及主要内容第一章企业战略管理概论本章主要要求学生了解什么是战略和战略管理，愿景、使命、战略管理层次等，要求学生对战略和战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
重点：战略的概念：战略的概念。
难点：明茨伯格战略“5P”的理解。
教学内容：一、战略和战略管理：什么是战略：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配、以便于达到所有者的预期希望。
”（Johnson and Scholes，1993）。
企业战略管理第2讲
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
7
环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
8
战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
6
战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
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供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，
2
这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
本章内容
1. 多元化的进程与公司总部的出现 2. 公司层战略的性质与主要内容 3. 相关多元化战略 4. 不相关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略的推进策略
第一节
多元化的进程与公司总部的出现
1.多元化与公司总部的出现
发达国家企业多元化发展的进程
多元化导致总部 - 分部的裂变 事业部制与多元化的高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
主要限制因素
• 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。
• 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.公司层战略主体的特征
公司层战略的主体：总部/集团公司/总公司/母公司/控股公司等，主要特征为：
行业/市场多元化经营 产权连接的组织； 一般具有母子公司的结构； 具有集团的认同感和整体意识； 主要从事实业或者产业经营 具有双重委托-代理关系：股东-总部；总部-子公司
第二节
公司层战略的性质与主要内容
1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
5
不相关行业多化战略指通过进入不具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。
6
混合行业多元化战略指所进入的行业不存在可以全部共享的关系，其中可能有几个行业之间是纵向 相关关系，而另几个行业之间可能存在共享型的关系，这两组相关组合之间可能又是不相关的关系。
2.多元化的类型与程度
多元化战略类型的划分主要取决于各业务之间的相关性，可以通过主观判断法和客观判 断法来判断相关性。前者指主要依据研究者的个人判断和管理者感知来辨别行业组合相关性； 后者指主要依据标准产业分类代码（SIC）对行业多元化进行分类。
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
主要推动因素
• 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行 业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。
• 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权
（产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。
效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+1>2）。
3
相关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充的程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）的共享，在相似行业之间
转移核心竞争力，或通过强大的计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 相关行业多元化战略指通过进入具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。具体包括两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型相关多元化战略。
2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体 行业无法正常运营。
由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：
• 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业 或跨市场多元化发展。
• 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐 、团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型 受阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据 领域。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
第七章
公司层战略
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域； 在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月 ，湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；
加州大学洛杉矶分校Anderson管理学院查德·鲁梅特(Richald Rumelt)教授按照主业所 占比重及行业组合的相关性将行业多元化的程度划分为低度行业多元化（包括单一和主导行 业）、中度行业多元化（包括限制性相关行业多元化和非限制性相关行业多元化）、高度行 业多元化（不相关行业多元化）。
中国企业多元化发展的进程
历程较短，像发达国家企业多元化进程的浓缩版 差别在于二者纠正高度多元化的手段不同 发达国家企业主要靠高效的外部资本市场进行重组 外部资本市场不够成熟的条件下，中国多数企业只 能依靠低效的内部重组 相比发达国家企业，中国企业更偏好多元化发展以 满足更快“做大”的需求
2.为什么中国企业偏好高度多元化
• 为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。 同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公司 层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。
2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多 困难；
2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域； 2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横跨餐饮（酒楼、快 餐、团餐、食品工业）、环保、影视、大数据和新媒体的企业；